Урегулирование конфликтных ситуаций

2553
Продолжаем серию статей, посвященных урегулированию конфликтных ситуаций1, с которыми менеджерам по персоналу приходится часто сталкиваться в силу специфики своей профессии. На этот раз речь пойдет о сложных ситуациях, связанных с принудительным расставанием компании с конфликтным сотрудником.

Общее «дерево причин» конфликтов, связанных с принудительным увольнением компанией сотрудника, представлено на рис. 1. Наиболее часто причиной увольнения служит недостаточная результативность сотрудника и/ или низкий, не соответствующий функциональным требованиям уровень выполнения вмененных ему обязанностей. О таком сотруднике говорят: «Он плохо работает» и нередко относят его к так называемому балласту организации.

Конфликты в процессе увольнения

На практике нерадивый труд проявляется в срыве сроков выполнения тех или иных работ, частых ошибках, конфликтах с коллегами и руководством, нарушениях дисциплины и корпоративной этики. Все это происходит по какой-то из двух причин: либо квалификация сотрудника не соответствует занимаемой им должности, а точнее профилю рабочего места, либо у него снижена мотивация, то есть нет желания работать в данной организации, на этом рабочем месте.

Как видно из рис. 2, направления развития конфликта, возникшего по указанным причинам, примерно одинаковы, но истоки существенно различаются.

Конфликты в процессе увольнения

Почему сотрудник, работающий в организации даже не один год, «вдруг» становится неквалифицированным или недостаточно мотивированным? Конечно, мгновенно это не происходит.

Начнем с квалификационного конфликта. На рис. 3 условно показан процесс развития сотрудника в организации в сопоставлении с изменением требований, предъявляемых к его квалификации. Предполагается, что организация непрерывно развивается, а сотрудник в какой-то момент достигает предела своих возможностей и останавливается в развитии. При этом разрыв между требуемой и фактической квалификацией становится критическим.

Конфликты в процессе увольнения

Это не такой уж редкий случай. В высокотехнологичных организациях, где профессиональная карьера специалиста традиционно выстраивается в течение десятилетий, подобная ситуация является, скорее, правилом, нежели исключением. Однако в таких компаниях сотрудника, достигшего предельного развития, просто перестают повышать в должности (а иногда даже понижают с его согласия), не прибавляют ему зарплату, уменьшают размер премии.

При этом обе стороны терпеливо воспринимают подобную ситуацию, поскольку для организации сотрудник все еще полезен в пределах своей квалификации, а сам он обычно не видит для себя другого варианта трудоустройства.

Руководство быстро развивающихся компаний с относительно коротким и несложным бизнес- циклом, как правило, не станет держаться за сотрудника, который не способен расти вместе с организацией. В этом случае квалификационный конфликт обычно заканчивается увольнением.

Теперь остановимся на мотивационном конфликте. В этом случае, как правило, говорят, что сотрудник просто не хочет работать. При этом имеется в виду, что уровень его квалификации является достаточным, а вот мотивации ему явно не хватает. Факторы, обусловливающие низкий уровень мотивации, могут быть самыми разнообразными.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Основные из них были рассмотрены в предыдущей статье, перечислим их еще раз:

  • сотруднику не нравится его работа (например, она представляется ему рутинной и несоответствующей уровню его квалификации);
  • сотрудника не устраивает уровень зарплаты;
  • сотрудник не видит возможности для карьерного продвижения;
  • у сотрудника не сложились взаимоотношения с руководством;
  • у сотрудника сложились плохие взаимоотношения в коллективе;
  • сотрудника не устраивают условия работы (удаленность от дома, режим и т. п.).

Возникает вопрос: если сотрудник может, но по каким-то причинам не хочет работать, то почему он не увольняется? С этим необходимо разобраться в кратчайший срок, ведь наличие в коллективе немотивированного сотрудника негативно влияет и на работу остальных. Обязанности такого немотивированного сотрудника приходится перекладывать на других работников, а сам он может только мешать им и провоцировать на справедливое возмущение: «Почему я должен (должна) пахать, в то время как он (она) ничего не делает!».

Как ни странно, плохо работающие сотрудники очень часто даже не догадываются о том, что их работа вызывает какие-то претензии. Дело в том, что многие российские руководители не считают своим долгом поддерживать регулярную обратную связь с сотрудниками и сообщать им о результатах их работы, потому что не знают, что делать это необходимо, или потому что просто не умеют этого делать либо избегают неприятного разговора с подчиненным, оберегая себя от стресса.

Все три перечисленные причины отсутствия обратной связи можно и нужно устранять при помощи соответствующих управленческих тренингов. Эффективная обратная связь должна отвечать таким требованиям, как:

  • намерение (целью эффективной обратной связи являются повышение качества работы и ценности каждого отдельного работника);
  • конкретность (в результате эффективной обратной связи сотрудник должен владеть конкретной информацией, благодаря которой он может понять, как исправить сложившуюся ситуацию);
  • описательность (эффективная обратная связь должна носить скорее описательный характер, нежели оценочный);
  • полезность (эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своего труда);
  • своевременность (как правило, чем чаще осуществляется обратная связь, тем лучше для дела);
  • готовность (для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудник должен быть готов воспринимать ее);
  • ясность (сотрудник должен ясно понимать информацию, полученную в результате обратной связи);
  • достоверность (эффективной является надежная и достоверная обратная связь).

В данном случае особенно важны конкретность и достоверность. В ходе критики руководителю необходимо конкретизировать замеченные отклонения от нормального производственного процесса (например, ошибки, задержки с выполнением задания, конфликты с партнерами и клиентами и т. п.).

Откуда получить достоверную информацию? На первом месте по достоверности стоят документы (как на бумажном, так и на электронном носителе) и объективные данные (полученные на рабочем месте сотрудника). Далее следуют личные впечатления руководителя о случившемся при условии, что он был непосредственным свидетелем этого. Если ему не довелось присутствовать там и тогда, где и когда подчиненный совершил что-либо, заслуживающее наказания (а возможно, и увольнения), можно попробовать опросить участников и свидетелей. Однако обычно такая мера является непродуктивной: одни сотрудники начинают покрывать коллегу, а другие, наоборот, сгущают краски. В любом случае проведение такого самодеятельногорасследования лишь усиливает напряженность в коллективе.

Наиболее правильным способом получения достоверной информации об ошибке или нарушении, допущенном сотрудником, является непосредственный разговор с ним. Не стоит превращать такую беседу в допрос, нужно выяснить хотя бы точку зрения сотрудника на произошедшее. Практика показывает, что откровенный и доброжелательный разговор способствует честному признанию сотрудником своей вины. Вот теперь имеются все основания для обеспечения руководителем обратной связи с этим сотрудником.

Предположим, руководителю удалось преодолеть внутренний барьер и донести до сотрудника в правильной форме свое негативное мнение по поводу его неэффективной работы. Иногда конфликт на этом заканчивается, так как адекватно оценивающие ситуацию люди прекрасно понимают, что нормально работать с руководителем, которому они не подходят, невозможно, и добровольно увольняются. Однако одной беседы часто бывает недостаточно. Сотрудник может попросить дать ему еще один шанс. В этом случае руководителю важно принять взвешенное и обоснованное решение по поводу того, стоит ли давать такой шанс, ведь процесс «перевоспитания» сотрудника не должен стать бесконечным.

Чтобы окончательно определиться с тем, оставлять или увольнять сотрудника, стоит перевести его в режим пошагового контроля. При этом сотруднику выдают конкретные краткосрочные задания в письменном виде, требуя от него также письменно оформленных результатов их выполнения. Обратная связь руководителя с сотрудником тоже должна осуществляться в письменном виде. В сложных случаях, особенно если сотрудник - конфликтная личность, оценку результатов лучше проводить комиссии специалистов. При этом все документы необходимо сохранять на случай возникновения конфликта.

Для того чтобы процесс увольнения носил бесконфликтный характер, необходимо убедить сотрудника в том, что его работа действительно не устраивает компанию, претензии носят объективный характер, а не являются придирками злого начальника.

Облегчить сотруднику процесс признания собственных недостатков и ошибок можно, если не только критиковать его, но и отметить присущие ему достоинства. Не стоит «добивать» сотрудника, который и без того находится в трудном положении, гораздо целесообразнее подсказать ему выход из сложившейся ситуации. Нередко сотрудник держится за свое рабочее место, опасаясь того, что не сможет найти другой работы, или потому что испытывает реальные трудности с поиском подходящей вакансии. Порой попытка найти новую работу приводит его к осознанию известной поговорки: «Хорошо там, где нас нет». Выясняется, что факторы мотивации на новом месте не выше, чем на старом. Это также не способствует бесконфликтному увольнению сотрудника.

В качестве одной из возможных причин низкого уровня рабочей мотивации стоит выделить чисто психологический внутриличностный конфликт - когда интерес сотрудника к работе в силу каких- либо личных проблем отходит на второй план. Эти личные проблемы могут быть как вполне объективными и серьезными (например, болезнь или беременность), так и абсолютно необъективными (посторонние увлечения, например компьютерные игры, общение в социальных сетях, зависимость от алкоголя или наркотиков).

Очевидно, что снижение мотивации по уважительным причинам не должно автоматически приводить к увольнению сотрудника, несмотря на его низкую продуктивность. Если у сотрудника возникли серьезные личные проблемы, препятствующие его нормальной работе, необходимо сначала проанализировать, будет ли он в состоянии восстановить свою прежнюю работоспособность, когда проблема будет устранена, или он готов к изменению условий найма для приведения уровня его работы в соответствие с предъявляемыми к занимаемой должности требованиями и зарплатой.

При этом стоит оценить, не слишком ли дорого обойдется организации сохранение такого сотрудника, ведь изменение режима работы или каких-либо других условий его найма может создать дополнительные проблемы в подразделении. Только после оценки всех последствий можно принимать решение: расставаться с сотрудником или оставлять его в штате на определенных условиях (например, с неполной рабочей неделей, понижением в должности и/или зарплате и т. п.). Разумеется, изменение условий найма должно быть согласовано работодателем и сотрудником.

Итак, в процессе конфликта с сотрудником руководителю важно окончательно определиться,готов ли он продолжать работать с ним, и если не готов, то провести с сотрудником заключительную беседу на тему увольнения (рис. 2). Это решительный шаг, который многие руководители боятся сделать лично и стараются переложить на кадровую службу. Однако в кадровой службе сотрудник не добьется ответа на вопрос, за что его хотят уволить, - истинную причину может объяснить только руководитель.

На этом этапе мы подходим к конфликту, который многие считают наиболее трудноразрешимым. Это тупиковая ситуация, когда руководителя по тем или иным причинам не устраивает работа сотрудника, а последний не собирается увольняться по доброй воле. И все же чаще всего не стоит переходить к формальным методам воздействия на сотрудника, не исчерпав все неформальные методы. Последнее, что необходимо сделать руководителю перед началом «военных действий», - это попытаться договориться с сотрудником об условиях увольнения с очень популярной в последние годы формулировкой «по соглашению сторон». При этом руководителю может потребоваться помощь кадровой службы и даже вышестоящего начальства, ведь принуждаемый к увольнению сотрудник может выдвинуть денежные условия в обмен на быстрое и бесконфликтное увольнение.

Альтернативой подобной «мирной договоренности» является процедура конфликтного увольнения, т. е., по существу, «вой-на» организации с сотрудником, в которой основным оружием служат формальные документы . Таких документов потребуется немало.

Сначала рассмотрим так называемый дисциплинарный вариант принудительного увольнения,основанный на фиксации всевозможных нарушений правил внутреннего трудового распорядка, допускаемых сотрудником. В этом руководителю может помочь кадровая служба, а в некоторых случаях - служба безопасности. Однако полностью избежать участия в этом неприятном процессе руководителю не удастся.

Если сотрудник не допускает дисциплинарных нарушений, то основным вариантом становится функциональный подход к увольнению, когда руководитель пытается зафиксировать уже не формальные нарушения, а непосредственно допущенные сотрудником профессиональные ошибки. При таком варианте инициатива принудительного увольнения почти полностью ложится на руководителя, в ход идут уже описанный ранее режим пошагового контроля, вынесение дисциплинарных взысканий за конкретные ошибки в работе и, наконец, увольнение.

Следует учитывать, что даже очень тщательно проведенная процедура принудительного увольнения влечет за собой риск подачи сотрудником искового заявления в суд, непростого разбирательства и, возможно, его восстановления на работе. Правда, чаще всего конфликт все же заканчивается добровольным увольнением, ведь после таких событий восстановленному на работе сотруднику будет трудно находиться в том же коллективе.

Особняком стоят еще две причины конфликтов, связанных с возможным увольнением (они уже упоминались в предыдущей статье). Это плохие отношения сотрудника с руководителем и с членами коллектива.

В обоих случаях (которые нередко совпадают) может оказаться, что основной причиной конфликта является такое свойство личности сотрудника, как конфликтность. Однако бывает и по-другому: конфликт может порождаться тем, что абсолютно неконфликтный сотрудник плохо вписывается в культуру подразделения (например, он привык свободно общаться по работе с руководством, а его заставляют делать регулярные формальные отчеты). В таких случаях единственным надежным способом разрешения конфликта является увольнение сотрудника.

Изредка конфликт с руководителем заканчивается в пользу сотрудника. Порой ради «особенного» сотрудника руководство компании готово сместить его непосредственного руководителя. Замечательно, если на смену бывшему руководителю придет более компетентный и перспективный.

В данной статье рассмотрены причины конфликтов, вызывающих необходимость принудительного увольнения, и некоторые организационные способы урегулирования конфликтных ситуаций. Главный вывод, который напрашивается на основе изложенного, заключается в следующем:

источниками конфликтов и потенциальными кандидатами на увольнение чаще всего становятся те сотрудники, квалификации и мотивации которых руководители не уделяют достаточно внимания. Уровень желания и умения каждого сотрудника работать должен быть прозрачным для его руководителя и кадровой службы и управляться ими.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль