Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

6517
Ядро системы performance management (управление результативностью) - процедура целеполагания и оценки результатов деятельности сотрудников, позволяющая повысить ответственность персонала за достижение целей компании, зафиксировать договоренность с сотрудниками и обосновать размер вознаграждения. Задача руководителей совместно с HR-специалистами заключается в том, чтобы выстроить эту процедуру максимально эффективно.

Процедура целеполагания и оценки результатов деятельности сотрудников

В фокусе процедуры целеполагания и оценки результатов (далее - процедуры) - деятельность сотрудника. В рамках процедуры руководители определяют и доводят до подчиненных их индивидуальные задачи в соответствии со стратегическими целями компании, оценивают достигнутые результаты и предоставляют обратную связь по оценке. На рис. 1 изображены основные этапы процедуры.

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Распространенная ошибка руководителей - формальное выполнение указанных этапов (без привлечения к этому сотрудников и в отсутствие открытого диалога с ними).

Пример

В крупной производственной компании (в дальнейших примерах - компания N) в целях повы-шения эффективности персонала внедрена система performance management. Коммерческий директор при участии финансово-экономического отдела и отдела по управлению персоналом утвердил задачи и KPI для подчиненных. Подчиненные поставлены перед фактом и не имеют возможности прояснить суть поставленных перед ними задач, осознать их важность, понять, достижению каких целей компании они способствуют. В конце отчетного периода сотрудники получают по электронной почте форму с результатами оценки своей деятельности и рассчитанным размером премии. При этом они не понимают, по каким критериям произведена оценка и как можно улучшить свои результаты и либо задают руководителю вопросы, либо делают вывод, что никакие личные усилия не дадут положительного результата (все равно никто не оценит их труд по достоинству). В результате специалисты коммерческой службы не могут определить свое место в реализации стратегии компании, не чувствуют индивидуальной ответственности, не болеют за общее дело, отсутствует инициатива, персонал не вовлечен в общий процесс достижения целей компании, показатели коммерческой деятельности не достигаются, управленческие решения выполняются несвоевременно и некачественно.

Многие проблемы, связанные с низкой эффективностью и слабой вовлеченностью персонала, можно решить, встроив в процедуру целеполагания и оценки личную встречу руководителя с каждым из сотрудников. Это мероприятие лучше всего запланировать на конец отчетного периода, когда подводятся итоги, планируются задачи на следующий период.

Правильно организованная встреча руководителя с сотрудником в рамках системы performance management должна привести к следующему:

  • достижению договоренности по оценке результатов подчиненного за отчетный период;
  • закреплению результатов выполнения им задач в письменном виде;
  • предоставлению сотруднику обратной связи по результативности его деятельности;
  • определению задач, которые подчиненный должен будет выполнить в течение следующего отчетного периода;
  • обозначению зоны его развития и карьерного роста.

Подготовка руководителя и сотрудника к встрече

Целеполагание и оценка результатов деятельности должны начинаться задолго до непосредственной встречи. Подготовка к ней позволяет получить от общения с подчиненным максимальный результат и показать, что руководителю важен прогресс сотрудника. Этот процесс можно разделить на несколько шагов.

Шаг 1. Информирование сотрудников о встрече. Сотрудников необходимо предупредить о встрече как минимум за неделю. Это может сделать HR-специалист или сам руководитель. Кроме того, перед индивидуальными встречами руководителю рекомендуется собрать всех подчиненных и довести до них результаты компании за отчетный период и приоритетные задачи на предстоящий период.

Процедура целеполагания и оценки должна быть регламентирована нормативным документом, а также описана простым и доступным языком в «Справочнике сотрудника» или в ин-транете. Перед началом каждой отчетной сессии имеет смысл напомнить подчиненным, где они смогут ознакомиться с процедурой. Сотрудники должны заблаговременно знать, что будет происходить. Это особенно полезно для новичков, а также для работников компаний, где performance management находится в стадии внедрения.

Шаг 2. Подготовка документов по целеполаганию и оценке. За неделю до индивидуальной встречи нужно попросить сотрудника подготовить самооценку: определить процент реализации поставленных перед ним задач и оформить отчет об их выполнении в принятом в компании формате: в виде карты задач и КПЭ, плана-отчета, эссе об успехах и неудачах и т. п. (прил. 1).

Оценку выполнения количественных показателей целесообразно вменить финансово-экономическому отделу, имеющему доступ к данным управленческого, финансового и бухгалтерского учета. Эти данные передаются руководителю, который доводит их до сотрудника либо перед встречей, либо непосредственно во время нее.

Перед сотрудниками могут стоять и качественные задачи. Причем их количество прямо пропорционально степени настроя компании на постоянные улучшения и изменения, независимо от функционала и уровня персонала. В таких случаях к отчету должен прилагаться пакет документов, подтверждающих выполнение качественной задачи.

Пример

Коммерческий директор компании N поручил руководителю отдела продаж разработать стандарт по обслуживанию клиентов, а маркетологу - провести исследование рынка. Оба подчинен-ных должны принести на встречу документы: один - утвержденный стандарт, другой - отчет по анализу рынка.

Руководителю необходимо подготовить свое видение оценки подчиненных: зафиксировать процент реализации задач каждого сотрудника и на основе фактической информации сделать заключение о его результативности. Все эти данные он должен внести в оценочную форму.

Дополнительно руководителю следует подготовиться к предоставлению подчиненному обратной связи: просмотреть заметки и комментарии о работе данного сотрудника в течение отчетного периода, проанализировать сильные стороны его деятельности и выявить проблемные зоны. Также руководитель должен подготовить свое видение задач сотрудника на следующий период и возможных направлений его развития, обучения и карьерного роста.

Шаг 3. Определение времени и места встречи. В ритмичном темпе ведения бизнеса встреча по целеполаганию и оценке представляет собой одну из немногих возможностей обсудить будущее сотрудника, сложные моменты в его работе и новые идеи. В связи с этим важно выделить удобное время и место, для того чтобы руководитель мог пообщаться с ним наедине в спокойной обстановке. Для этого лучше заранее забронировать комнату переговоров. Обычно такая встреча занимает от 30 до 60 минут в зависимости от готовности сотрудника принять оценку и новые задачи.

Пример

Коммерческий директор компании N зачастую сообщает результаты ежеквартальной оценки на бегу, при случайной встрече с подчиненным в коридоре. Один из сотрудников описал оценочную встречу следующим образом: «Директор явно куда-то торопился, сначала он "разрывался" между телефонами, потом, глядя в компьютер, произнес: "Я направил вам оценку вашей деятельности и задачи на следующий период. Все понятно?"». Из этого подчиненный сделал вывод, что руководитель не готов отвечать на его вопросы и не заинтересован в том, чтобы узнать его мнение. Ему ничего не оставалось, кроме как утвердительно кивнуть. На этом встреча закончилась.

В данном случае руководитель уверен в том, что формально процедура им выполнена. Он определил и довел до подчиненного задачи, уточнил, все ли тому понятно. Последствия такого целеполагания мало отличаются от результатов полного отказа от проведения встречи.

Встреча с сотрудником

Наибольшая эффективность достигается, если встреча по целеполаганию и оценке проводится по структуре, приведенной на рис. 2. Рассмотрим каждый из обозначенных этапов.

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

1. Установление контакта. Встреча по целеполаганию и оценке - это всегда некоторый стресс, особенно для сотрудника. В данном случае руководитель находится в преимущественной позиции по причине субординации, поэтому его задача - установить контакт и создать дружелюбную атмосферу для снижения напряженности подчиненного.

2. Отчет сотрудника. Официальную часть встречи лучше всего начать с предоставления сотруднику возможности самому осветить результаты проделанной им работы за отчетный период. Например, можно предложить ему: «Давайте начнем с вашего отчета. Подведите итоги выполнения каждой задачи. Как вы сами оцениваете свои результаты: что достигнуто, а что нет?». Так руководитель получит дополнительнуюинформацию, которую невозможно отразить в формальном отчете, а сотрудник - стимул к рефлексии и самооценке. Зачастую подчиненные объективно отмечают все достоинства и недостатки своей деятельности, чем облегчают последующую обратную связь с руководителем.

Практический опыт показываетесли руководители используют в управленческой деятельности предложенные рекомендации, результативность сотрудников повышается. Эффективная постановка задач и конструктивная обратная связь стимулируют всех сотрудников двигаться в одном направлении и приводить компанию к победам в любой отрасли и на любом рынке.

3. Обратная связь руководителя с подчиненным. Обратная связь необходима подчиненному для понимания того, насколько он отвечает ожиданиям организации и как добиться большего успеха. В результате сотрудник своевременно корректирует свое поведение и качество работы. Эффект от обратной связи предполагает, что слушая руководителя, сотрудник будет испытывать благодарность, а не обиду и желание защититься; у него повысятся самооценка и уверенность в себе; в следующий раз он учтет полученную информацию и не повторит прежних ошибок, будет стремиться к профессиональному росту.

Обратную связь лучше всего начинать с положительного аспекта, а затем при необходимости перейти к недочетам и завершить общение в позитивном русле. Данную структуру обратной связи называют «сэндвич». В составленной автором таблице приведено семь основных правил обратной связи, соблюдение которых помогает руководителю на этом сложном этапе встречи.

4. Итоговая оценка. В завершение встречи необходимо зафиксировать итоговую оценку, согласованную руководителем и сотрудником. Это особенно важно, если она учитывается при расчете вознаграждения за отчетный период. Руководителю нужно помнить, что первоочередная задача оценки - не выставление показателей, а помощь сотруднику в повышении его результативности. Оценка должна плавно завершить обратную связь. В этом случае она будет правильно воспринята и понята сотрудником. Приведем пример типичной ошибки этого этапа.

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Пример

Озвучивая оценку, коммерческий директор компании N никогда не объясняет, на основании чего она складывается и что нужно подчиненному изменить в дальнейшей работе. В результате сотрудники не воспринимают оценки руководителя и не корректируют свое поведение. Этого легко избежать, если правильно предоставить обратную связь. Изменив способ постановки задач, коммерческий директор уже через полгода увидел результаты: подчиненные стали более активно выступать с инициативой, повысился уровень достижения коммерческих показателей. Через год сотрудникам отдела продаж удалось выиграть важный тендер и вдвое увеличить объемы продаж.

Нужно, чтобы и руководитель, и сотрудник были согласны с итоговой оценкой. Если руководитель не согласен с доводами, то принятие решения по оценке лучше перенести. Для таких случаев в компании должна быть предусмотрена процедура разрешения конфликтов. Обычно проводится совещание при участии руководителя, подчиненного, высшего руководства и представителей HR-службы, на котором заслушиваются отчет сотрудника, его самооценка, оценка руководителя, рассматриваются отчетные документы. Окончательное решение по оценке результативности сотрудника принимается вышестоящим руководителем и фиксируется в протоколе.

5.Задачи на следующий период. С учетом целей организации, предложений подчиненного, его результатов в отчетном периоде руководитель и сотрудник совместно, в ходе открытого диалога вырабатывают задачи на следующий период. Основная сложность, которая может возникнуть на данном этапе, заключается в разном понимании задач руководителем и сотрудником -разном видении ими результата и способов его достижения. Четкие и однозначные формулировки предотвращают взаимное непонимание.

6.План развития. Далее логично выработать шаги по повышению эффективности подчиненного. В крупных компаниях в ходе встречи руководитель и сотрудник формируют индивидуальный план развития, предусматривающий такие мероприятия, как обучение, участие в проектах, коучинг, ротации. Далее эти данные поступают в HR-службу для составления общего плана обучения. В организациях, где функция обучения и развития не выделена, тоже полезно обсудить, какие знания и навыки следует развивать тому или иному сотруднику и чем руководитель может помочь ему в этом. Пример индивидуального плана развития приведен в прил. 2.

7. Итоги встречи.Важно еще раз озвучить основные договоренности по оценке, задачам, плану развития и карьерному плану. Это может сделать как руководитель, так и сотрудник. Делегирование данного этапа сотруднику закрепляет его ответственность и повышает значимость, а в конечном счете - вовлеченность в процесс общего достижения целей компании и мотивированность.

В завершение встречи следует еще раз заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы сотрудником. Это подкрепит в нем настрой на ожидаемое от него поведение и уверенность в том, что организация готова помочь ему в повышении личной результативности.

Приложение 1.

Пример анкеты для экспертной оценки руководителей

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успехуВстреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Приложение 2.

Пример анкеты для экспертной оценки руководителей

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успехуВстреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль