Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

1628
В июне 2011 г. завершилось объединение двух лидеров российской калийной промышленности — ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит». Новая компания стала единственной в России и одной из крупнейших в мире по производству калийных удобрений. Сейчас в объединенной компании работает около 12,5 тыс. человек, по производственным мощностям она является второй в мире после канадской Potash Corp, а по объему производства за 2011 г. - мировым лидером.

«Уралкалий» и «Сильвинит» -компании одного профиля, их бизнес заключается в добыче и обогащении калия. Раньше, во времена СССР, они работали как один производитель, а в 1980-х гг. разделились и стали напрямую конкурировать друг с другом.

Несмотря на схожесть, компании имели разную корпоративную культуру. «Сильвинит» занимался преимущественно развитием производственных технологий, добился в этом успеха и сформировал классическую производственную культуру. «Уралкалий», став публичной компанией, делал ставку на повышение качества управления, прозрачность практик и процедур. Компания была ориентирована на создание безопасных условий труда, повышение эффективности и постоянное совершенствование во всех областях деятельности. При этом в ОАО «Уралкалий» стремились поддерживать открытое обсуждение проблем, инициативу и неравнодушный, ответственный подход к делу. Теперь эти же ценности являются приоритетными в объединенной компании.

Справка о компании

ОАО «Уралкалий» расположено в г. Березники Пермского края. Производственная мощность в 2010 г. -5,5 млн тонн (2 рудника, 5 фабрик). Предполагается расширение мощности на 1,5 млн тонн до 7,0 млн тонн. Имеется лицензия на разработку Усть-Яйвинского участка Верхнекамского месторождения. Собственный балкерный терминал находится в порту г. Санкт-Петербурга мощностью 6,2 млн тонн. ОАО «Сильвинит» расположено в г. Соликамске Пермского края. Производственная мощность в 2010 г. -5,1 млн тонн (3 рудника, 4 фабрики). Предполагается расширение мощности на 0,9 млн тонн до 6,0 млн тонн. Имеется лицензия на разработку Половодовского участка Верхнекамского месторождения. Располагает собственным парком вагонов и складскими мощностями.

Интеграция - сложный процесс, ведь компании объединяются реально, а не просто на бумаге, то есть необходимо объединить все управленческие системы, выстроить единую организационную структуру, интегрировать бизнес-процессы и функции. В результате объяединения акционеры хотели получить синергетический эффект. Первая, основная, фаза интеграции завершилась в июне 2011 г. Проектом по объединению руководил интеграционный офис. Поддержку слияния систем управления осуществляли две консалтинговые компании: McKinsey и «ЭКОПСИ». McKinsey работала над созданием организационной структуры объединенной компании и помогала интегрировать основные системы управления. «ЭКОПСИ» трудилась над интеграцией HR-систем (в том числе системы оплаты труда), помогала отбирать людей в новую оргструктуру и фасилитировала проведение стратегических сессий интеграционного офиса для принятия решений по наиболее значимым вопросам.

Рассмотрим один из ключевых вопросов объединения - назначение сотрудников на позиции в новой организационной структуре. Два функционально схожих подразделения, существовавших в компаниях до объединения, в новой структуре преобразуются в одно. Следовательно, из двух руководителей нужно выбрать того, кто в большей степени соответствует новым задачам. По результатам оценки были подготовлены отчеты для принятия решений по каждому кандидату, а их обсуждение проходило на заседаниях кадрового комитета.

Решение о выборе кандидатов является важным и сложным. Если полностью отдать его на откуп назначенным руководителям, то очевидно, что возьмут тех, с кем работали на прежнем месте и которым доверяют. Такой выбор сократит время на адаптацию и формирование команды, но в то же время будет субъективным и не позволит привлечь наиболее талантливых и эффективных сотрудников из другой компании. Объективности можно добиться, опираясь на надежную и прозрачную оценку сотрудника. В проекте был применен метод муль-тивекторной оценки менеджеров «Карта лидерского потенциала».

«В условиях объединения нам было необходимо принять всесторонне взвешенные решения о назначении наиболее эффективных руководителей на ключевые для компании позиции, - говорит Елена Самсонова, директор по персоналу ОАО "Уралкалий". -Разработанная методология оценки позволила, с одной стороны, принять необходимые кадровые решения, с другой - удержать недовольство и сопротивление изменениям на приемлемом для такой серьезной реорганизации уровне. Кроме того, сама процедура оценки по единым критериям за счет прозрачности и объективности позволила транслировать всей организации требования к руководителям объединенной компании разных уровней управления».

Мультивекторная карта лидерского потенциала: комплексный подход к оценке менеджеров

Оценивание менеджеров осуществлялось в несколько этапов в соотвествии с иерархией: в первую очередь, ему подвергались топ-менеджеры, во вторую - менеджеры среднего звена, после чего внутренние эксперты (сотрудники HR-дирекции), в прошлом уже обученные технологиям оценки, своими силами оценили линейный менеджмент. Для каждой позиции сотрудники HR-департамента формировали первичный пул кандидатов, в который входили руководители обеих компаний, занимавшие те позиции, которые по уровню управления и функционалу соответствовали позициям объединенной компании. Помимо этого уже назначенный руководитель имел возможность включить в пул менеджера, занимавшего позицию ниже целевой, если считал его потенциал достаточно высоким. Такое выстраивание процедуры позволяло «слышать» руководителей и включать в процедуру оценки потенциальных, по их субъективным взглядам, сотрудников. Затем менеджеры принимали участие в процедурах комплексной мультивекторной оценки, и в результате определялось итоговое место каждого кандидата в общем рейтинге.

С помощью «Карты лидерского потенциала» можно было сравнить между собой всех претендентов на одну целевую позицию, чтобы получить информацию для принятия взвешенного решения.

Кандидаты оценивались по четырем векторам (табл. 1):

1)измерение личностно-делово-го потенциала и управленческих компетенций менеджеров;

2)дополнение управленческого портрета оценкой деструкторов -личностных характеристик, способных помешать достижению успеха;

3)оценка управленческого / профессионального опыта, что позволило понять факторы успешности менеджера в прошлом и определить его масштаб в качестве руководителя;

4)оценка соответствия ценностей членов топ-команды ценностям объединенной компании для выяснения того, насколько сотрудник вписывается в команду и отвечает целевой корпоративной культуре объединенной компании.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Многосторонний подход позволяет минимизировать риск ошибки при прогнозе успешности менеджера, что особенно важно при его назначении на новую должность. Такой риск существует даже в том случае, если сотрудник получил высокие оценки по компетенциям, и дело здесь не в конкретных инструментах оценки: сама проблема, порождающая ошибки, часто лежит за рамкамикомпетенций. Сотрудник с высокими оценками по компетенциям может не быть успешным, по крайней мере, по двум причинам:

  • в силу деструкторов, то есть личностных ограничителей. Например, эмоциональная неустойчивость способна помешать управлять коллективом даже при наличии такой хорошо развитой компетенции, как «управление эффективностью»;
  • в силу мелкого управленческого масштаба. Даже самый талантливый начальник цеха, став директором крупного предприятия, рискует не справиться с возложенными на него задачами, ведь он всю жизнь отвечал за один технологический процесс и руководил коллективом, где не просто знал всех в лицо, а был в курсе того, как у человека дела в семье, как зовут его собаку, любит ли он рыбалку... Теперь же, управляя большим коллективом, он не имеет возможности лично контактировать с каждым, кроме того, ему необходимо экстренно осваивать управление финансами, снабжением, логистикой и другие функции, думать о рынке, учиться общению с советом директоров.

Методы оценки

Для оценки личностно-делового потенциала, управленческих компетенций и наличия деструкторов у руководителей высшего звена использовали Executive Assessment, у руководителей среднего звена - оценочные стратегические сессии. Executive Assessment - это индивидуальное глубинное психологическое интервью по жизненным событиям, позволяющее определить профиль личности руководителя по основным сферам (мышлению и решению проблем, эмоциональности и мотивации, умению взаимодействовать, управленческому стилю и т. п.), а также выявить факторы успеха и деструкторы.

В ходе четырехчасового интервью и выполнения кейсов консультанты оценивали управленческий потенциал сотрудника, его компетенции и наличие деструкторов. Все выводы суммировались в развернутом отчете (см. фрагмент отчета по результатам Executive Assessment).

Фрагмент отчета по результатам Executive Assessment. (Здесь и далее имена сотрудников изменены)

Дмитрий - обладает колоссальной работоспособностью, высокой стресссоустойчивостью, мобилизуется, встречая препятствия на пути к достижению намеченной цели, способен предельно концентрировать усилия на решении рабочих задач, готов пожертвовать благополучием и комфортом ради интересов дела. Работа для него - главная ценность в жизни. <...>

Оценочные стратегические сессии, организуемые для оценки средних менеджеров, представляют собой особый формат мероприятий, выстроенных в духе идеологии «управляемой реальности» - когда интерактивные и мыслительные компетенции сотрудников оцениваются в процессе обсуждения реальных стратегических вопросов. Например: совместно выработать видение объединенной компании в трехлетней перспективе - значит договориться о том, какой должна стать компания через три года после слияния; обсудить, что нужно сделать для воплощения этого ввдения в жизнь - значит решить, что самое полезное взять из практик и подходов ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит», а что оставить в прошлом, а также что еще можно сделать для более эффективной работы объединенной компании.

В рамках специально сформированного сценария создаются условия для проявления компетенций и наблюдения за ними в ходе реальной деятель-I ности. Консультанты «ЭКОП-I СИ» фасилитировали сессию, а также выступили в роли на-I блюдателей. Специалисты HR-дирекции объясняли участникам, как заполнять анкеты для того, чтобы достоверно и достаточно полно отразить в них всю информацию. Кроме непосредственного формулирования выводов об уровне оцениваемых компетенций такой формат позволил дополнительно проработать некоторые проблемные вопросы интеграции компаний. Для этого использовалась матричная модель компетенций (разработанная ранее для ОАО «Уралкалий»), в которой были выделены метакомпетенции. Для различных категорий сотрудников (топ-менеджеров, средних менеджеров, линейных менеджеров и специалистов / рабочих) эти ме-такомпетенции преломлялись в различный набор компетенций с релевантным для каждой категории уровнем сложности. Так, для оценки топ-менеджеров использовались все девять компетенций, а для оценки средних менеджеров - только четыре, которые являются наиболеезначимыми для принятия кадровых решений. Помимо профиля развития компетенций отчеты по результатам оценочных стратегических сессий содержали резюме сильных сторон и зон развития (табл. 2).

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Деструкторы оценивались по трем степеням выраженности: «сильно выраженный деструктор»,«умеренновыраженный» и «отсутствие деструктора». Для оценки управленческого / профессионального опыта были разработаны специальные шкалы: масштаб управления, уровень управленческой самостоятельности и реализация инновационных проектов. Масштаб управления характеризовал количество сотрудников, находившихся в управленческий / профессиональный опыт, отвечая на вопросы структурированной анкеты (табл. 3), которая затем подвергалась анализу по специальной методике для определения оценки по шкалам. Полученные баллы проходили проверку у экспертов компании «Уралкалий».

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Соответствие командным ценностям оценивал генеральный директор на интервью, которое он лично проводил со всеми претендентами на зачисление в топ-команду. Двухчасовое структурированное интервью прошли 15 топ-менеджеров. Вместе с генеральным директором на интервью присутствовала директор по персоналу объединенной компании.

Использовалась трехбалльная шкала: «не соответствует», «частично соответствует», «полностью соответствует». Оценка, основанная только на личном мнении руководителя, субъективна, однако исключительно важна как мнение лидера команды (рис. 1). При прогнозировании успеха топ-менеджера в конкретной компании ценностно-культурный аспект имеет особую значимость.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

По итогам оценки Executive Assessment была налажена обратная связь между оцениваемыми топ-менеджерами и консультантами «ЭКОПСИ». Менеджерам среднего уровня результаты представили в письменном виде, кроме того, они могли получить разъяснения и рекомендации по специально выделенной телефонной линии.

Философия выбора и расчет интегрального балла

Сравнивать людей между собой можно только по единому принципу. Для этого была создана система, позволяющая свести оценки по разным критериям в единый интегральный балл. В систему расчета интегрального балла заложили несколько вариантов философии выбора предпочтительного типа руководителей.

Подход 1. «Сильный несбалансированный тип». Идея проста: если руководитель обладает развитыми компетенциями хотя бы в какой-то одной области, это уже залог успеха, даже если другие компетенции у него выражены недостаточно. Иными словами, профиль такого руководителя будет напоминать профиль «гения» в одной-двух конкретных областях, но несостоятельного в других (рис. 2). При таком подходе больше всего шансов получить в команду неординарных людей с яркими достоинствами и не менее яркими недостатками.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Подход 2. «Сбалансированный тип». Этот подход выделяет тех, у кого все компетенции достигли приемлемого уровня развития (у кого нет «провалов» в профиле). Он противоположен первому подходу, так как основан на выборе гармонично развитых сотрудников (рис. 3) как более универсальных и зачастую более адаптивных даже в отсутствие каких-то выдающихся черт.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Подход 3. «По максимальному среднему». Данный подход выводит вперед тех, у кого средний балл по всем компетенциям выше среднего балла в группе сравнения (рис. 4). Таковыми могут оказаться представители любого типа: как сотрудник с ровным средним профилем без «провалов», так и тот, чьи слабые стороны компенсируются сильными. Главное, чтобы по всему комплексу оцениваемых компетенций это был лучший из всех претендентов.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

В систему были заложены настройки методики расчета интегрального балла: в зависимости от выбора идеологии оценки автоматически пересчитываются, и можно выявить лидеров. При выборе подхода «Сильный несбалансированный тип» интегральный балл рассчитывается таким образом, что низкие оценки по компетенциям или наличие деструктора в незначительной степени понижают интегральный балл, тогда как высокие оценки существенно увеличивают его. При подходе «Сбалансированный тип» низкие оценки по компетенциям или наличие деструктора значительно уменьшают интегральный балл, тогда как высокие оценки не оказывают на него существенного влияния. При подходе «По максимальному среднему» низкие и высокие оценки по компетенциям и наличие деструкторов равномерно влияют на интегральный балл. Это означает, что низкие оценки могут быть компенсированы высокими.

Конечно, на практике при изменении философии выбора лидеры редко становятся полными аутсайдерами, и наоборот. Тем не менее, это может существенно повлиять на распределение мест в рейтинге, что исключительно важно при выборе и принятии кадровых решений. В компании «Уралкалий» наиболее целесообразным сочли третий подход. Таким образом, в верхней части рейтинга оказались сотрудники с максимально высоким средним баллом.

Управление картой лидерского потенциала

Система позволяет настраивать вес каждого критерия оценки, а также каждой компетенции в профиле. На стратегической сессии руководства объединенной компании топ-менеджеры определили, что при принятии решений уровень развития компетенций и управленческий / профессиональный опыт будут иметь более высокую значимость, нежели наличие деструкторов и соответствие ценностям команды. Все компетенции, составляющие модель компетенций компании, были определены как равно значимые (табл. 4). Было бы очень полезно оценивать также индивидуальную результативность менеджеров, однако такая возможность отсутствовала, поскольку для этого необходима идентичная система мониторинга результатов в обеих компаниях. При наличии таких данных карта лидерского потенциала может быть дополнена.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Визуальные возможности системы

Система позволяет автоматически выводить результаты всех кандидатов на каждую целевую позицию, что удобно для сравнения (рис. 5а, 5б, 5в, 5г). Для этого была разработана IT-оболочка с базой данных, содержащей информацию обо всех сотрудниках, которые претендовали на целевые должности.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компанийИскусство быть вместе: сопровождение слияния компанийИскусство быть вместе: сопровождение слияния компанийИскусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Место каждого кандидата можно увидеть как в общем рейтинге по всем критериям оценки, так и в общем рейтинге по интегральному баллу (рис. 6). Интегральный балл рассчитывался с учетом веса каждого критерия оценки.

Искусство быть вместе: сопровождение слияния компаний

Использование результатов оценки

При рассмотрении и утверждении кандидатов результаты оценки служили дополнительной информацией для кадрового комитета, состав которого различался в зависимости от уровня позиции (чем она выше, тем выше уровень членов комитета).

Все решения по назначениям принимались по итогам обсуждения количественных оценок кандидатов (учитывались как баллы по отдельным критериям – компетенциям, управленческому опыту, ценностям, так и единый интегральный балл с учетом выставленного веса критериев) и качественных оценок, то есть по отчету, где описаны сильные и слабые стороны, деструкторы. При этом 48 из 50 назначений кадрового комитета по топ-команде совпали с рекомендациями на основе проведенной оценки.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль