«Талантливый» резерв – опора компании

2433
Высокотехнологичная компания «Вымпел-Ком» всегда нуждалась в талантливых специалистах, способных достигать высоких результатов в работе и обладающих потенциалом для профессионального и личностного роста. С целью отбора, развития и удержания таких сотрудников компания с 2003 г. реализует программу корпоративного кадрового резерва.

Работа по поиску форм управления талантами началась в «ВымпелКоме» в 2003 г. с попыток определения критериев для выявления талантливых сотрудников, способных постоянно совершенствовать свою деятельность. С использованием таких критериев HR-специалистами было отобрано и зачислено в кадровый резерв около 600 человек. Однако очень быстро выяснилось, что для специалистов разных категорий сложно подобрать единый оптимальный формат работы. Кроме того, одни резервисты оказались не готовы к перемещению в иные регионы, другие не хотели заниматься управленческой деятельностью, видя себя в будущем только экспертами.

HR-специалисты проанализировали допущенные ошибки и пришли к выводу о необходимости системного подхода к управлению талантливыми сотрудниками. Мало найти правильные инструменты для отбора людей с высоким потенциалом, важно понять, как развивать и продвигать их дальше, чтобы они могли полностью раскрыть этот потенциал, удовлетворить потребность в признании и реализовать карьерные амбиции.

Справка о компании

ОАО «ВымпелКом» создано в 1992 г. Входит в Группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая предоставляет интегрированные телекоммуникационные услуги, включая услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в 18 странах мира.
В России услуги предоставляются под брендом «Билайн». В составе компании 88 филиалов, объединенных в 8 регионов. Численность персонала в России - около 30 тыс. человек.

Работа над новым проектом управления талантами началась с создания более четких критериеотбора и выстраивания системы развития, а в 2007 г. в компании была запущена комплексная постоянно действующая программа «Кадровый резерв». Ее основной целью стало продвижение талантливых сотрудников на стратегически важные позиции в течение ближайших двух лет. Реализация данной программы позволяет компании определить пул имеющихся «талантов», понять, каким управленческим ресурсом она обладает, на кого может опереться. Для участников программы зачисление в кадровый резерв означает возможность дополнительного роста (как правило, вертикального) и развития внутри организации.

Далее рассмотрим процесс формирования кадрового резерва в «ВымпелКоме».

Этап 1. Выбор целевых позиции

Высшее руководство компании каждый год обозначает менеджерские позиции, на которые необходимо подготовить преемников. Такой список составляется исходя из важности влияния позиций на бизнес в текущий момент; их повторяемости (как правило, в число целевых попадают те руководящие должности, которые есть в каждом регионе); частоты открытия вакансий и статистики продвижений сотрудников. В итоге получается список из 10-20 наименований.

Затем HR-специалисты совместно с руководителями целевых позиций определяют для каждой должности наиболее важные зоны ответственности, а также компетенции, знания, навыки и опыт, которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную позицию, и формируют профиль должности.

Пример

В 2011 г. было определено 11 типовых позиций, которые есть в каждом регионе (директор региона, директор по корпоративному бизнесу региона, технический директор региона, директор филиала и др.). Поскольку компания присутствует в восьми регионах, резервисты получили возможность претендовать на 60-100 потенциальных управленческих вакансий в течение двух лет.

Этап 2. PR-кампания программы

Продолжительность данного этапа составляет три недели. Основная цель - проанонсировать старт нового цикла программы для сбора заявок на участие в ней и привлечения руководителей к работе с талантами.

После определения целевых позиций сотрудники службы персонала формируют коммуникационный план, включающий:

  • индивидуальные очные встречи HR-менеджеров, ведущих программу, с руководителями регионов, где последних информируют о начале нового цикла программы, ее основных этапах и роли руководителей на каждом из них. По итогам встречи руководители устраивают презентации непосредственным подчиненным, которые, в свою очередь, таким же образом передают информацию о программе линейным менеджерам своего региона;
  • рассылку информационных писем от имени генерального директора, вице-президента по HR. Такое послание содержит ссылку на страницу интранета с подробным описанием программы, форму анкеты кандидата в резерв и адрес для ее отправки;
  • различные визуальные информационные материалы (например, плакаты).

Этап 3. Сбор анкет претендентов на участие в программе

С завершением PR-кампании начинается первый этап формирования пула резервистов - сбор анкет. Любой сотрудник, желающий поучаствовать в программе, может прислать заполненную анкету на электронный ящик службы по управлению персоналом. Иногда работники в силу скромности и/или уверенности в том, что их и так заметят (поскольку они работают хорошо) не заявляют о себе самостоятельно. В связи с этим одним из источников информации о потенциальных кандидатах в кадровый резерв являются руководители (в частности, региональные директора), которые рекомендуют своих подчиненных для участия в программе. В этом случае руководитель вместе с сотрудником заполняет анкету кандидата и отправляет ее в службу персонала.

Критерии отбора участников корпоративного резерва на основе анкет просты: высокие оценки по результатам оценочного периода, наличие конкретных профессиональных достижений, стаж работы на занимаемой должности не менее года, готовность к перемещению на следующую позицию в пределах трех и более регионов (сотрудники, желающие остаться в своем регионе, могут быть зачислены только в локальный резерв). Дополнительным критерием отбора служит отзыв непосредственного руководителя, который должен быть написан в каждой анкете.

Пример

В 2012 г. служба персонала получила 193 анкеты с рекомендациями, из которых отобрала 160. Остальные 33 анкеты были отсеяны HR-менеджерами по причине несоответствия кандидатов указанным формальным критериям.

Этап 4. Ассессмент кандидатов в кадровый резерв

Цель данного этапа - определить соответствие кандидатов требованиям целевых позиций. Этим занимаются сотрудники HR-подразделения, владеющие методикой ассессмента. Процедура направлена на комплексную оценку управленческих компетенций в соответствии с целевой позицией. В профиле позиции 11 компетенций, скомбинированных на основе 16 базовых (например, «стратегическое мышление», «лидерство и мотивация персонала», «стремление к достижению отличного результата»).

Оценка осуществляется в двух форматах: индивидуальном (фокусированное поведенческое интервью, которое проводится отдельно с каждым кандидатом) и групповом (различные упражнения - аналитические кейсы, ролевые игры, групповые дискуссии, в которых участвует сразу несколько кандидатов).

По завершении оценки все участники ассессмента приглашаются на заседание комитета по талантам.

Этап 5. Представление кандидатов комитету по талантам

Основная цель мероприятия -продемонстрировать потенциал резервистов и определить, кто войдет в кадровый резерв. Предпочтение отдается кандидатам с высоким уровнем развития управленческих компетенций (по результатам ассессмента). Этот уровень предполагает, что для занятия целевой позиции требуется развить не более четырех компетенций.

В роли экспертов комитета по талантам выступают руководители, которые потенциально будут принимать решение о назначении кадровых резервистов на целевые должности. Например, экспертами являются региональный директор, вице-президент, генеральный директор.

Формат проведения заседания комитета бывает разным: бизнес-симуляция, презентация, просмотр видеоролика.

Пример

В 2011 г. каждый из кандидатов готовил видеопрезентацию о себе. При этом нужно было рассказать обо всех своих достижениях в «ВымпелКоме» и представить собственное видение этапов профессионального роста в компании. Для резервистов прохождение комитета по талантам стало первым элементом формирования собственного имиджа, ведь именно с этого момента началось их продвижение, и от того, насколько удачным был старт, во многом зависит их дальнейшая судьба.

Из 160 участников ассессмента 93 сотрудника были отобраны комитетом по талантам в состав кадрового резерва.

Этап 6. Программа развития талантов

Программа развития стартует после принятия на заседании комитета по талантам решения о составе кадрового резерва. Процесс начинается с формирования индивидуального плана развития сотрудников (ИПР), определяющего содержание данной программы для каждого кандидата (пример приведен в приложении).

ИПР составляется совместно руководителем резервиста и HR-службой исходя из результатов ассессмента, обратной связи от экспертов комитета по талантам и мнения линейного руководителя. Данный план включает как групповые мероприятия (тренинги, конференции), так и индивидуальные (развивающие задачи, проекты, стажировки). За назначение и реализацию групповых мероприятий отвечают HR-специалисты, за индивидуальные задачи - непосредственные руководители резервистов.

Важная составляющая программы развития - участие резервистов в проектах компании. Это первое развивающее мероприятие в каждом ИПР, которое реализуется следующим образом.

Поскольку далеко не все целевые позиции могут освободиться за два года, резервистов привлекают к ведению проектов, связанных с развитием и закреплением управленческих навыков и позволяющих реализовать свой талант без смены должности. Например, с осени 2011 г. по настоящее время в рамках локальных партнерских программ для развития мобильного интернета кадровые резервисты в регионах оценивали потенциально партнерские интернет-сайты и заключали с владельцами этих ресурсов договоры на совместную работу по созданию мобильной версии сайта. Таким образом компания привлекала абонентов к пользованию мобильным интернетом.

HR-подразделение запрашивает у руководителей высшего звена открытые вопросы, требующие решения. Затем проводится конференция с участием резервистов, региональных директоров и директоров функций в формате open space, в начале которой данные вопросы озвучиваются. Участники совместно генерируют решения, после чего делятся на пары (рабочие группы). В зависимости от количества проектов получается пять - семь таких групп. Впоследствии каждая пара в течение года работает над внедрением одного из решений в своем регионе.

Также стоит отметить такой формат развивающих мероприятий, как бизнес-симуляция, позволяющий резервистам приобрести и закрепить навыки, применимые в реальных проектах. Как правило, резервист в течение года участвует в одной симуляции с целью развития таких компетенций, как «стратегическое мышление» и «понимание бизнеса». Для того чтобы участникам симуляций было проще выстроить мост между игрой и реальностью, HR-специалисты привлекают к проведению подобных мероприятий руководителей, а сами выступают в роли фасилитаторов. Через неделю после бизнес-симуляции проводится круглый стол, на котором участники делятся впечатлениями и закрепляют эффект полученных знаний.

Этап 7. Подведение итогов участия в программе за год

В конце первого года реализации программы непосредственные руководители резервистов проводят мониторинг выполнения ИПР и вносят в них коррективы. Затем на очередном заседании комитета по талантам линейные менеджеры дают HR-специалистам и руководителям целевых позиций свое заключение по поводу того, кого из участников программы они видят в составе кадрового резерва. В редких случаях (при невыполнении плана развития) комитет может не допустить резервиста к участию в программе в следующем году.

Приложение.

Пример индивидуального плана развития

«Талантливый» резерв – опора компании
«Талантливый» резерв – опора компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль