Развитие сотрудников: комплексный подход

7036
Обычно к развитию системы управления талантами в компании приступают тогда, когда становятся актуальными систематическая оценка персонала и формирование кадрового резерва. При этом понятия оценки персонала с целью формирования резерва замещения и системы управления талантами часто отождествляются даже специалистами. На самом деле создание системы управления талантами предполагает трансформацию самого подхода к управлению персоналом и включает или, как минимум, затрагивает большинство функций управления человеческими ресурсами.

Кадровый резерв и его ограничения

В российской бизнес-практике управление талантами принято идентифицировать с поиском управленческих кадров и созданием резерва замещения внутри компании. На вопрос о том, как в организации осуществляется управление талантами, представители российского бизнеса в большинстве случаев ответят, что у них существует система выявления сотрудников с высоким потенциалом развития и целевой подготовки для замещения вышестоящих позиций. Это действительно насущная потребность, особенно для предприятий непрерывного цикла, которым обязательно нужно иметь специалистов, способных исполнять обязанности руководителей в период пребывания последних в командировке или в отпуске, а также в период отсутствия по болезни. Однако последнее время все чаще приходится слышать о необходимости наличия в компаниях не только резерва замещения, но и стратегического резерва, в который должны входить люди, готовящиеся занять высшие управленческие должности в течение ближайших пяти - десяти лет.

Практика работы с резервами весьма разнообразна. Зачисленные в резерв сотрудники могут проходить обучение за счет компании. Они имеют приоритет при формировании проектных команд, участие в которых позволяет им приобрести новые навыки и знания, поработать с консультантами, съездить на стажировку. Однако все это не гарантирует продвижения резервиста по карьерной лестнице. Более того, в консервативных организациях, например, добывающего сектора, часто приходится слышать о том, что руководитель всеми силами старается избавиться от резервиста, потенциально способного сменить его через несколько лет.

В некоторых компаниях показатель текучести персонала для членов резерва существенно превышает аналогичный показатель для персонала в целом. Это может объясняться несколькими причинами:

  • способные и к тому же обученные сотрудники вызывают интерес у компаний-конкурентов;
  • активные работники с явно выраженным лидерским потенциалом, как правило, не дожидаются в течение длительного времени принятия решения об их карьерном продвижении, а сами активно прилагают усилия в этом направлении;
  • напряженные отношения с непосредственным руководителем поспособствуют смене сотрудником места работы.

Таким образом, для построения эффективной системы работы с резервом, а уж тем более для построения реально работающей системы управления талантами недостаточно даже грамотного подхода к организации оценочных процедур (например, с привлечением профессионалов в сфере ассессмента из специализированных консалтинговых компаний). Необходимо построить в компании такую систему, при которой талантливым может стать практически каждый работник, независимо от того, какой карьерный путь он выберет - руководителя или эксперта в предметной области.

Система управления талантами

Система управления талантами затрагивает основные функциональные направления в системе управления персоналом организации, ядром которой является управление эффективностью в области организационного развития (рисунок).

Развитие сотрудников: комплексный подход

Управление талантами опирается на инструменты оценки, обучения и развития персонала, а также на программы удержания и вовлечения сотрудников, что позволяет добиться от каждого максимальной продуктивности. Залог успешной работы такой системы - персональная ответственность каждого линейного руководителя за развитие своих подчиненных и воспитание резервистов на рабочих местах. Ответственный подход обеспечивается путем создания условий для ротации, при этом менеджеры рассматривают подопечных не только как своих непосредственных потенциальных преемников, но и как потенциальных преемников коллег и руководителей более высокого уровня.

На рисунке видно, как тесно связана система управления талантами с управлением корпоративными и индивидуальными компетенциями. Это означает не

обходимость определения в компании набора таких корпоративных компетенций, которыми должен обладать каждый сотрудник в зависимости от категории и уровня персонала, к которым он относится, и функциональной области. Если из стратегических планов развития компании понятно, какие компетенции являются главными для достижения успеха в ближайшие пять - десять лет, служба персонала получает запрос о потребностях в сотрудниках определенных категорий и имеет возможность сформировать программу взаимодействия с соответствующими учебными заведениями, подготовить специалистов нужной квалификации, а также управленцев из состава кадрового резерва.

Пример

Производственная компания начинает прорабатывать маркетинговую стратегию для выведения на рынок нового продукта. Как только становится понятно, какой технологический подход будет использован в производстве (это происходит примерно за три года - пять лет до начала пусконаладочных работ), HR-специалисты могут начинать планирование потребности в персонале. Конечно, до получения подробной проектной документации сделать это детально вряд ли удастся, но на этом этапе уже можно ориентировочно оценить потребность в сотрудниках основных квалификационных групп, начать поиск целевых партнерских организаций по подготовке людей и за счет этого успеть обеспечить целевую профессиональную подготовку к моменту пусконаладочных работ. Такой подход снижает напряжение при запуске проектов, открытии новых подразделений и направлений бизнеса, а также способствует дополнительной вовлеченности сотрудников в развитие компании.

Понимание необходимых компетенций позволяет руководителям правильно определить, кто именно в рамках данной компании является талантом и на каком участке работы такой сотрудник сможет максимально реализовать свои способности. Практика показывает, что внедрение интегрированной системы будет успешным лишь в том случае, если она займет приоритетное место в бизнес-стратегии организации в целом, выйдя за пределы ответственности HR-подразделения. В данном случае за организацию процесса отвечает весь менеджмент организации, а за его эффективность - каждый руководитель, в то время как спонсором внедрения выступает топ-менеджмент.

Представляя высшему руководству информацию о работе подобной системы, HR-служба может стать фасилитатором изменений. Задача этого подразделения заключается в конструировании и продвижении процесса управления талантами. Вовлечение менеджмента происходит за счет программ развития лидерства, обучения руководителей и сотрудников, разработки подробных методических материалов для менеджеров, а также регулярного информирования руководителей о положительных результатах внедрения системы управления талантами (истории успеха сотрудников, сделавших карьеру на предприятии, отзывы руководителей, добившихся успехов в применении системы, и т. п.).

Только руководитель бизнеса вместе с командой менеджеров может реально запустить процесс внедрения системы управления талантами, определив зону ответственности каждого руководителя за поиск талантливых сотрудников, создание оптимальных условий для проявления и развития их способностей и уровень их вовлеченности. До тех пор, пока бизнес-лидеры не поймут и не возьмут на себя ответственность за этот процесс, он будет представлять собой всего лишь формальное HR-администрирование оценки персонала. Система управления талантами эффективна только при условии развития лидерского потенциала менеджмента организации, формирования у руководителей навыков обучения их подчиненных, создания творческой атмосферы, мотивирования команды на достижение целей организации.

Пример из практики

Компания General Electric (GE) стала символом эффективного управления человеческими ресурсами, ее опыт построения системы управления талантами используется по всему миру. На протяжении почти всей истории своего существования компания назначала на высшие руководящие должности только внутренних кандидатов, методично развивая и обучая их. Более того, GE можно назвать кузницей наиболее талантливых генеральных директоров: компания стала «машиной по производству GEO.

Благодаря своей репутации одного из лучших работодателей GE не испытывает дефицита в желающих работать в компании и может выбирать сотрудников из очень широкого пула кандидатов любого уровня. В связи с этим основные усилия сконцентрированы на борьбе за лучших выпускников вузов, которую компания ведет с ведущими работодателями, также имеющими репутацию «машин по производству лидеров». Основным методом привлечения на работу в компанию является не рекрутмент и не прямой поиск, а поддержание бренда работодателя и внимательное отношение к карьерным и личным интересам новых сотрудников, способность обеспечить им уверенность в будущем. Лидеры в GE вырастают из наиболее перспективных талантливых сотрудников благодаря высокоэффективной системе ротаций, обучения и наставничества. Каждый руководитель в компании готовит себе преемников, создавая для них условия, в которых они могли бы проявить свои лидерские качества и продемонстрировать приверженность ценностям компании.

GE оценивает сотрудников по результатам работы (с помощью системы оценки эффективности) и потенциалу развития, классифицируя их по трем категориям:

  • лучшие (наиболее эффективные и обладающие наибольшим потенциалом) - 20%;
  • ценные (с хорошими результатами работы и средним потенциалом развития) - 70%;
  • наименее эффективные (с низкими результатами и низким потенциалом) - 10%.

Первая группа (лучшие) представляет собой «сырье для производства лидеров»; вторая группа (ценные)служитфундаментом системы GE и основным производящим ресурсом; сотрудники третьей группы являются кандидатами на увольнение, за исключением молодых специалистов, для адаптации которых должно пройти некоторое время.

Процесс оценки персонала в GE известен как «сессия G». Он включает формальную сессию, где обсуждаются:

  • цели компании;
  • реализация корпоративных инициатив;
  • стратегические планы замещения руководящих позиций;
  • результаты оценки методом «360 градусов» и оценки результатов деятельности (в форме индивидуальной беседы руководителя с подчиненным);
  • продвигаемость (promotability) - планирование карьеры каждого сотрудника и создание условий для достижения им уровня, соответствующего следующей ступени развития.

Обучение в GE - это постоянный и непрерывный процесс, который начинается с адаптации новых сотрудников, их знакомства с ценностями, структурой и системой компании и длится на протяжении всего времени работы на предприятии, даже при достижении сотрудником позиции управляющего директора.

Для наиболее ценных работников, демонстрирующих высокий управленческий и лидерский потенциал (20% по итогам оценки), имеются программы обучения по следующим направлениям: «инженерный менеджмент», «финансовый менеджмент», «информационный менеджмент», «операционная деятельность», «коммуникации», «человеческие ресурсы» и «управление рисками». Каждая из этих программ рассчитана на период от полутора до трех лет и включает как образовательную часть (курсы, семинары), так и практическую (в частности, ротацию).

Вторым уровнем обучения являются программы по развитию лидерства для линейных менеджеров и сотрудников, находящихся в середине карьеры либо недавно нанятых. Такие программы реализуются в течение двух -пяти лет и также включают теоретические и практические модули. Для участия в подобной программе требуется соответствующий уровень образования, опыт и успешное прохождение внутренних программ первого уровня.

Для подготовки к работе на высших менеджерских позициях имеются соответствующая программа и курс развития высших управленцев. Прохождение всех этих программ составляет обязательное требование для продвижения сотрудника по карьерной лестнице в компании.

Этапы развития системы управления талантами

Отслеживая пути развития системы управления талантами в крупных западных компаниях,Bersin & Associates3 выделяет четыре этапа становления системы.

Первый этап. В компании намечаются функции, связанные с управлением талантами. Чаще всего на этом этапе они существуют отдельно друг от друга, при этом стандартизованные политика и процедуры пока еще отсутствуют. Для нормального функционирования компании руководители, опираясь на свой подход, должны решать, подходит или не подходит им тот или иной кандидат на вакансию, прошел ли он испытательный срок и чему его следует научить для повышения эффективности его работы. Таким образом, даже в отсутствие сформированной политики менеджеры так или иначе реализуют собственные представления о том, какой сотрудник является идеальным кандидатом на конкретную должность, какими компетенциями и профессионально важными качествами он должен обладать и какие критерии будут в дальнейшем применяться для оценки его работы.

Второй этап. В компании происходит стандартизация функций и процессов, начинает формироваться система компетенций как основа управления человеческим капиталом. Однако политика все еще является довольно разрозненной, ее целостность только начинает складываться за счет применения единого подхода к планированию и управлению персоналом.

Пример

Тренинг-менеджер самостоятельно оценивает потребность в обучении, никак не связывая это с системой компетенций, применяемой для оценки персонала, не слишком обращая внимание на план по труду, возникающий в недрах ОТиЗа и отражающий текущую и будущую потребность в различных категориях персонала.

Третий этап. Организация формирует единую интегрированную стратегию на основе управления эффективностью бизнеса и каждого отдельного сотрудника (рисунок). На этом этапе в компании появляется директор или вице-президент по управлению талантами, а также специализированное подразделение, которое становится для менеджмента помощником по внедрению, применению и развитию системы управления талантами. Помощь заключается в формировании у менеджеров компании навыков лидерства и управления эффективностью, коучингового подхода к развитию подчиненных, внедрении различных стандартизованных процедур в области оценки потенциала развития сотрудников и планирования преемственности.

Четвертый этап. Предполагается, что в компании уже достигнут высокий уровень интеграции системы управления персоналом с бизнес-процессами, на котором руководители в полной мере принимают на себя ответственность за практику управления талантами, а именно за эффективное привлечение, развитие и вовлеченность своих подчиненных. Одновременно специализированноеподразделение по управлению талантами в рамках HR-направления работает над интегрированными программами по продвижению HR-бренда компании, формированию потока молодых специалистов и выпускников профильных вузов; разработкой и внедрением новых инструментов для оптимизации и автоматизации процесса найма и оценки персонала, типового подхода к планированию карьеры внутри организации. При этом специалистам по управлению талантами приходится тесно сотрудничать с другими направлениями HR-служб, например, со специалистами по компенсациям и льготам.

Пример

Компания планирует внедрение нового оборудования на производстве и осуществление крупных инвестиций в подготовку сотрудников к работе на этом оборудовании. Однако имеется риск того, что конкуренты, немного отставшие с планированием внедрения оборудования, захотят воспользоваться планами, уже подготовленными сотрудниками этой компании, и предложат им более выгодные условия работы у себя. Для управления подобными рисками специалисты в области компенсаций и льгот разрабатывают систему удержания данной категории персонала. Кроме того, при составлении плана по труду и оценке потребностей в тех или иных сотрудниках учитывается повышенный риск утечки специалистов данной категории, и фиксируется рост потребности в них в течение ближайших пяти - семи лет.

Стратегия управления талантами

Стратегия управления талантами, как и любая другая функциональная стратегия, не может быть универсальной для всех компаний. Она должна быть уникальной, отвечать стратегическим целям организации и соответствовать уровню и этапу развития бизнеса:

  • если компания быстро растущая, необходимо сфокусироваться на привлечении стратегически значимых человеческих ресурсов и построении бренда работодателя;
  • если компания международная с диверсифицированным бизнесом, ориентированная на развитие новых рынков, то ей нужно сконцентрироваться на интеграции рекрутинга и программы внутренней ротации талантов;
  • если компания находится в состоянии стагнации и осознает риск неэффективности привлечения новых сотрудников или имеет существенно более низкий уровень производительности по сравнению с лидерами отрасли, стоит задуматься о реинжиниринге ключевых процессов и сделать акцент на организационное развитие.

Таким образом, система управления талантами, построенная на базе управления эффективностью деятельности сотрудников и максимальной реализации способностей каждого из них, может послужить механизмом стремительного развития бизнеса или повышения эффективности в период кризиса либо залогом возникновения в рамках компании инновационных подходов, которые полностью трансформируют ее бизнес и рынок, на котором она работает. Это особенно актуально в наши дни, когда многие предприятия сталкиваются с необходимостью повышения эффективности инвестиций в персонал. Построение такой системы, несомненно, является способом повышения эффективности бизнеса в целом и каждого отдельного сотрудника в частности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль