Александр Степанов: «Каждый сотрудник – активный участник своего развития»

3087
Система управления талантами - мощный инструмент, посредством которого организация может повысить эффективность своей деятельности, что объясняет необходимость ее интеграции в бизнес-стратегию компании. О важности развития талантливых сотрудников в едином с компанией направлении, активной реализации индивидуальных планов развития, необходимости использования всех имеющихся инструментов рассказывает Александр Степанов, директор департамента оценки, обучения и развития персонала компании «Ростелеком», объединяющей 170 тыс. сотрудников.

В апреле прошлого года семь межрегиональных телекоммуникационных компаний присоединились к национальному оператору «Ростелеком», объединившись под одним брендом. Как изменилась система управления талантами после ребрендинга?

Александр Степанов

Окончил Московский государственный университет путей сообщения по специальности «инженер-электромеханик» и МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «Психология».

циальности «инженер-электромеханик» и МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «Психология».

Получил степень МВА в Русской школе управления.

В сфере управления персоналом работает с 2003 г.

С 2003 по 2006 г. - руководитель отдела обучения и развития персонала «МегаФон-Москва».

С 2006 по 2007 г. - руководитель Учебного центра компании «Русь-Банк».

С 2011 г. - директор департамента оценки, обучения и развития персонала ОАО «Ростелеком».

После объединения мы провели ряд структурных изменений: разработали HR-стратегию до 2015 г., внедрили единую систему оплаты труда, систему обучения. «Ростелеком» также поставил перед собой амбициозные цели, в частности в сфере финансовых показателей. В связи с этим у нас поменялась модель компетенций, сформировался новый пул ценностей (профессионализм, инновационность, человечность, качество, преемственность). Разработаны стратегические показатели по выручке в расчете на одного сотрудника на период до 2015 г.

После оперативного внедрения основных функций решено было использовать все лучшее, что наработано в компании до объединения, например систему управления талантами. В «Ростелекоме» эта система применяется с целью формирования сильной мотивированной команды профессионалов и входит в стратегию организационного развития и управления персоналом наряду с другими стратегическими HR-программами, поддерживающими реализацию бизнес-стратегии компании. Данная система включает целый комплекс взаимосвязанных процессов по управлению индивидуальным развитием, карьерному планированию, мотивации, оценке и коммуникации сотрудников.

Как систему управления талантами «Ростелекома» трансформировали под нужды новой корпорации?

Программу управления талантами для объединенной компании разработал HR-департамент на основе предыдущего опыта «Ростелекома» и бенч-маркинга.

Анализируя рынок, мы рассматривали существующие практики по управлению талантами крупных западных и российских компаний. Нас интересовали используемые подходы к отбору и удержанию талантов, планированию преемственности, оценке эффективности программ развития сотрудников. В качестве источников были использованы различные открытые ресурсы: Интернет, выступления экспертов на конференциях, в сообществах и пр.

В «Ростелекоме» система управления талантами ориентирована на кадровый резерв («ТОП-30»), куда входят кандидаты на замещение вакантных должностей высшего руководящего звена), а также на сотрудников, которые обладают ценными для компании компетенциями и могут улучшить работу своего подразделения.

Участников программы управления талантами мы разделили на три категории. К первой относятся сотрудники, ориентированные на профессиональное и личностное развитие, являющиеся ключевыми работниками на занимаемых должностях; ко второй - те, кто входит в кадровый резерв на замещение вакантных позиций среднего руководящего звена компании (руководители направлений, групп, начальники отделов); к третьей - кандидаты на замещение вакантных должностей высшего руководящего звена (директора департаментов, исполнительные директора и другие).

На данный момент в программе управления талантами участвуют 3 тыс. 400 сотрудников (2% от общей численности персонала). Первый набор обучаемых состоялся в июне этого года. В планы компании входит поэтапное наращивание числа участников реализуемой программы, с тем чтобы к 2015 г. ею было охвачено 10% от общей численности персонала (порядка 17 тыс. сотрудников). Такова стабильная мировая практика, и мы будем стремиться к ней.

Поскольку количество участников программы управления талантами будет расти, мы решили автоматизировать соответствующий документооборот и перевести его в электронный формат. На учебном портале, например, размещены методические и учебные материалы по программе: оценочный лист, анкеты, учебники. В электронном виде будет осуществляться и мониторинг реализации индивидуальных планов развития участников.

После окончания набора планируется проведение очных семинаров по программе развития талантов как в корпоративном центре, так и в макрорегионах для обеспечения единого понимания ее целей, задач и структуры во всех регионах присутствия компании. Встречи будут проводить менеджеры по оценке эффективности деятельности сотрудников и управлению кадровым резервом (четверо в корпоративном центре и еще восемь в макрорегионах).

По какому принципу участников программы относят к той или иной категории?

Как уже упоминалось, в программе развития талантов могут участвовать сотрудники из региональных филиалов и корпоративного центра. Критерии отбора прозрачны и известны всем, поскольку размещены на интранет-портале. Любой наш специалист может подать заявку на участие в программе. Необходимыми для этого условиями являются стаж работы в компании более полутора лет и высокие результаты деятельности на занимаемой должности (оценивается достижение целей МВО, KPI, выполнение заданий и поручений руководителя). Кроме того, сотрудник должен быть ориентирован на дальнейшее профессиональное и личностное развитие, обладать высоким уровнем профессиональной экспертизы, уникальными знаниями и навыками, утрата которых влечет за собой значительные финансовые и временные риски.

Предпочтение отдается работникам, которые рассматриваются в качестве перспективных, то есть способных решать ключевые задачи в рамках своего функционального направления в течение ближайших трех лет. Таких сотрудников рекомендуют к участию в программе управления талантами их непосредственные руководители - начальники подразделений.

Отбор участников программы развития в кадровый резерв на замещение средних и высших управленческих должностей осуществляется методом ас-сессмента. Внутренний ассесмент-центр оценивает как общекорпоративные, так и управленческие компетенции сотрудников. Подать заявку на участие в программе подготовки преемников руководителей высшего управленческого уровня могут сотрудники, занимающие должность не ниже начальника отдела.

Обязательным условием для участия в программе является наличие наставника. Он закрепляется за каждым потенциально талантливым сотрудником по обоюдной договоренности сторон. Как правило, наставником выступает непосредственный или вышестоящий руководитель, участвующий в постановке задач сотруднику и оценке результатов его деятельности, или более квалифицированный сотрудник. Каких-либо специальных требований к наставнику в части наличия тех или иных компетенций HR-департамент не выдвигает. Обучающиеся по программе сами заинтересованы в выборе ментора, который мог бы быть им наиболее полезен.

Впрочем, резервистам на должности руководителей верхнего уровня управления HR-специалисты рекомендуют выбирать персонального наставника из топ-менеджеров Группы.

Как будет строиться работа участника программы с его наставником?

По результатам оценки наставник совместно с HR-департаментом рекомендует каждому участнику программы индивидуальную программу развития.

На первом этапе сотрудник и наставник посещают ознакомительные семинары по системе управления талантами, где обсуждаются структура и процесс программы. Затем участник самостоятельно оценивает свои компетенции (эффективность личную и при взаимодействии) и заполняет оценочный лист. Наставник, в свою очередь, тоже заполняет аналогичный оценочный лист на обучаемого. Затем оценки сравниваются, и на основании полученных результатов планируется дальнейшее развитие и продвижение работника.

В частности, разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР) на три года, включающий специальные мероприятия, оценочные процедуры и карьерные передвижения. Индивидуальные планы развития составляются для всех категорий участников программы. Например, если сотруднику необходимо повысить навыки эффективной коммуникации, то план индивидуального развития может включать тренинги, выполнение обязанностей руководителя, ответственность за подготовку совещаний в подразделении. Кроме того, сотрудник и наставник могут предложить свой вариант развития, а также раз в год пересматривать и корректировать его.

При выборе развивающих мероприятий сотрудник может установить определенные ограничения, например, по состоянию здоровья или по семейным обстоятельствам отказаться от командировок и стажировок в другие регионы присутствия компании.

Ответственность за реализацию ИПР лежит на обучаемом сотруднике. Наставник выступает в основном в качестве профессионального эксперта и советника. Как правило, руководитель-наставник обладает достаточным профессиональным опытом для того, чтобы правильно определить зоны развития сотрудника.

Кроме того, участники программы могут общаться и обмениваться опытом на корпоративном портале в закрытом сообществе.

Департамент по персоналу проводит ежегодный мониторинг организованного процесса развития, проведения запланированных мероприятий и статуса их реализации. В случае ухудшения результатов текущей работы или невыполнения ИПР сотрудник может быть исключен из программы развития талантов.

Как обучение в рамках программы может быть выстроено для каждой категории учащихся?

Для развития необходимых компетенций учащийся вместе со своим наставником определяет соответствующие методы и инструменты. Исходя из личных предпочтений и совета наставника, учащийся может выбрать: дистанционное или очное обучение, самообучение, проведение презентаций на совещаниях и собраниях и пр.

Если требуется развитие так называемых soft-skills (навыков управления людьми, коммуникации, публичных выступлений, проведения презентаций и других), наставник может порекомендовать подопечному, например, присоединиться к тому или иному проекту, заняться исполнением обязанностей руководителя во время его отсутствия и пр. Можно также пройти электронные курсы «Навыки ведения эффективных переговоров», «Управление проектами», «Управление временем» и др.

В рамках программы мы применяем и дистанционный формат обучения для получения ее участниками основных теоретических знаний с целью развития нужных компетенций. Потом наши «таланты» применяют эти знания на практике и совершенствуют в ходе реализации тех или иных проектов, включенных в их ИПР. Таким образом, в программах развития сотрудников теория и практика четко увязаны друг с другом.

Вы делаете ставку на развитие потенциала собственных работников или привлекаете «таланты» извне?

Безусловно, мы активно исследуем рынок и стараемся привлекать в компанию внешних специалистов, но основной упор все же делаем на выявление и дальнейшее развитие высокопотенциальных работников внутри своей организации.

Некоторые филиалы «Ростелекома» набирают сотрудников (в основном технических специальностей) с рынка. Кроме того, в компании существует потенциальный кадровый резерв. С прошлого года в профильных вузах (МТУСИ, МФТИ и др.) появились кафедры «Ростелекома», куда набирают студентов-бакалавров, заинтересованых в трудоустройстве в компанию и/или имеющих интересный бизнес-проект. Во время обучения студенты получают от «Ростелекома» именные стипендии. По завершении обучения некоторые из них, в основном специализирующиеся на техническом и инновационном развитии и обслуживании сетей, трудоустраиваются в компанию.

Как избежать утечки «талантов»?

Программа как раз и нацелена на удержание талантливых сотрудников и сохранение управленческого потенциала внутри компании. Работники активно занимаются своим развитием, чувствуя заинтересованность компании, и это служит важным мотивационным фактором. При этом мы учитываем, что целенаправленное развитие сотрудников повышает их капитализацию и одновременно увеличивает риск ухода в случае несвоевременной реализации карьерных устремлений. От этого никто не застрахован, хотя мы со своей стороны будем стремиться своевременно предоставлять нашим «талантам» возможности для прохождения стажировок, осуществления ротаций и повышения в должности.

Стоит отметить, что мы практически не используем материальную мотивацию в программе управления талантами, однако при повышении зарплаты компания в первую очередь увеличивает оклады обучаемых. И конечно, при появлении вакансии мы сначала рассматриваем кандидатуры участников программы развития.

Как преодолеть сложности, с которыми компания может столкнуться при построении системы управления талантами?

Трудностей можно избежать, если своевременно и достаточно полно информировать сотрудников о реализации программы. В частности, мы собираемся задействовать все каналы внутренних коммуникаций - корпоративную газету, портал, внутренние рассылки и письма, а также информационные доски. Помимо PR-поддержки нужно наладить обратную связь по вопросам программы. У нас это будет реализовано за счет очных семинаров.

Таким образом, чтобы нивелировать риски, сопутствующие внедрению системы управления талантами, необходимо сделать ее общедоступной, открытой и простой для восприятия. Она станет неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Беседовала Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль