Превращение возможного в действительное

3436
Термин «управление талантами» появился в 1990-е гг. c легкой руки Дэвида Уоткинса, генерального директора компании Softscape. Примерно в то же время международная консалтинговая компания MacKinzie опубликовала отчет «Война за таланты», ставший предметом обсуждения в корпоративных кругах. Тогда лишь некоторые компании, как General Electric и Procter & Gamble, задумались о построении эффективной системы привлечения, развития и удержания ключевых сотрудников и дали «таланту» утилитарное определение набора качеств, позволяющих его обладателю вносить существенный вклад в бизнес. Сегодня управление талантами является одной из приоритетных задач для бизнеса во всем мире.

Талант - как породистый конь, необходимо научиться управлять им, а если дергать повода во все
стороны, конь превратится в клячу.

Максим Горький

Концепция непрерывного развития изнутри

В настоящее время управление талантами (talent management) принято рассматривать как:

  • целенаправленную деятельность компании по созданию, развитию и использованию пула наиболее грамотных сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции;
  • систему, нацеленную на повышение уровня компетенций компании в критических с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантливых специалистов. Проведенные за последние двадцать лет зарубежные исследования по управлению талантами свидетельствуют о том, что внутренние программы развития сотрудников, коучинг, а также ротация персонала гораздо эффективнее внешнего обучения. Вся система управления талантами опирается, прежде всего, на внутренние ресурсы организации и ее корпоративную культуру.

Наиболее современная и зарекомендовавшая себя парадигма HR-менеджмента может быть представлена как «движение талантов» (talent pipeline) - непрерывная работа по привлечению и развитию талантливых сотрудников, обеспечивающая преемственность должностей и экспертизы. Если раньше эта «кадровая идеология» была актуальна в основном при формировании резерва кандидатов на топовые управленческие позиции, то сейчас она используется для должностей всех уровней.

«Концепция отдельных стратегий адаптации, обучения и развития, мотивации и удержания ключевых сотрудников является устаревшей. Все эти процессы в успешных компаниях взаимосвязаны, объединены разнонаправленными HR-активностями в рамках системы управления талантами», - считает Андрей Пашазаде, HR-директор SPECTR-INVEST.

Большинство крупных компаний за рубежом использует программы обучения и внутренний коучинг своих сотрудников, начиная с первых ступеней карьерной лестницы. Речь идет о программах найма выпускников (graduate recruitment), с помощью которых предприятия обеспечивают постоянный приток высокопотенциальных и целеустремленных молодых специалистов. Другим распространенным инструментом являются программы создания кадрового резерва (succession planning), в рамках которых для каждой ключевой позиции определяются возможные преемники, и для них создаются специальные программы обучения и развития.

Управление талантами вышло далеко за рамки HR-департамента, став неотъемлемой частью стратегии развития компании как единого целого. В связи с этим условием эффективной работы программ по управлению талантами стало участие в них как всех менеджеров, так и самих работников.

Центр социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ провел социологическое исследование «Особенности управления талантами в российских компаниях», в котором приняли участие 104 собственника и топ-менеджера российских компаний. Выяснилось, что продуктивность использования потенциала талантливых сотрудников 42 руководителя оценивают «на тройку», 40 - «на четверку», десять руководителей признали, что таланты используются неудовлетворительно, то есть «на тройку», и только четверо считают, что их компания реализует человеческий потенциал «на отлично». Впрочем, по данным Bersin & Associates, только 5% компаний во всем мире могут уверенно заявить о наличии четкой стратегии управления талантами, во многих организациях эта концепция лишь начинает развиваться, так что отечественные компании находятся в общемировом тренде, если их топы не лукавят.

Система распознавания талантов

Попытаемся разобраться, какие сотрудники расцениваются компаниями как талантливые. Консалтинговая компания Hudson в 2006 г., обобщив подходы различных организаций к этому вопросу, охарактеризовала «таланты» следующим образом: им свойственно уникальное восприятие своих профессиональных обязанностей, они независимы, обладают феноменальным количеством энергии, креативны, настроены на постоянное улучшение рабочего процесса, ставят работу превыше всего другого, обладают высоким интеллектом, являются частью доминирующей коалиции.

Креативность как способность при необходимости создавать и воплощать новые подходы некоторые эксперты считают неотъемлемым атрибутом талантливого работника. «Оценивая, талантлив ли сотрудник, стоит смотреть не только на качество выполннения им своих обязанностей, но и на креативность в решении нестандартных рабочих задач. Скажем, талантливые продавцы отличаются тем, что находят нестандартные решения для сложного клиента, которого не устраивают какие-то условия или характеристики продукта, при этом заключая сделку и выполняя таким образом свои KPI», - делится мнением Андрей Пашазаде. Он также уверен в том, что обладать развитой способностью мыслить за рамками предложенного, в идеале, должны как «таланты» с сильными менеджерскими качествами, так и талантливые исполнители, которые будут расти в компании по экспертной ветке.

Наталья Опарина, преподаватель кафедры управления персоналом Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, разработала следующую «формулу» талантливого сотрудника:

ТАЛАНТ = Компетенции х Потенциал х Возможности х
Результативность х Корпоративность.

«Согласно этой "формуле" талантливый сотрудник обладает определенным уровнем развития компетенций, высоким потенциалом, умеет получить и использовать те возможности, которые предоставляет ему компания, чтобы показать высокий уровень результативности, и при этом остается патриотом своей компании, - комментирует Наталья Опарина. - Соответственно, наиболее важными критериями оценки талантов являются компетенции, потенциал, результативность (эффективность) и корпоративность.

Компетенции и потенциал можно оценить методом ассесмент-центра. Результативность - это оценка достижений, которая может проводиться по уровню выполнения ключевых показателей эффективности. Под корпоративностью понимаются как лояльность, которая может быть компетенцией "таланта", так и умение расставлять приоритеты в зависимости от целей компании, что оценивается в рамках результативности».

Предложенная Натальей Опариной методология подразумевает наличие у компании четкого формализованного представления о том, кто является для нее талантливым сотрудником, и в идеале - перечень компетенций талантливого работника на каждом уровне управления, каждом функциональном направлении. Впрочем, такая «раскадровка» - большая редкость в HR-практике.

Некоторые компании, как, например, международный электроэнергетический холдинг «ИНТЕР РАО ЕЭС», не имеют сформулированного и утвержденного определения талантливого работника, что не мешает ведению работы по управлению талантами. «Проектная деятельность и стратегия развития бизнеса определяют понятие эффективности управления по достижению ключевых значений в разных функциональных направлениях. Работники и руководители, способные достигать этих результатов деятельности, являются для нас высокоэффективными, а следовательно, талантливыми, - объясняет Светлана Епихина, руководитель департамента управления персоналом "ИНТЕР РАО ЕЭС". - Тенденция увеличения частоты различных изменений и реструктуризации компаний холдингового типа говорит о необходимости гибкой модели компетенций, отраженной в стратегических документах компании. Понятия инновационности и энергоэффективности сейчас проходят стадию становления, поэтому дать четкое определение талантливого работника можно будет только с учетом практического опыта нескольких лет, иначе у нас есть риск исключения из поля зрения талантливых сотрудников, не совпадающих со строго заданным шаблоном».

В холдинге «ИНТЕР РАО ЕЭС» применяются разные формы выявления талантов, используемые как вместе, так и по отдельности: работа в проектных и рабочих группах, участие в творческих и научнопрактических конференциях, соревнованиях профессионального мастерства, корпоративных функциональных и стратегических семинарах и пр.

Интересно отмеченное аналитиками Hudson изменение ключевой характеристики талантливого работника в начале и середине карьеры. Для молодых «талантов» первостепенным является показатель эффективности их деятельности и высокий интеллект (IQ). У более зрелых сотрудников на первый план выходит интеллект эмоциональный (EQ): переговорные навыки, умение понимать других, способность строить команду, хорошая репутация и взаимоотношения с коллегами.

Важны не только указание на появление названных отличий, но и сама постановка вопроса, предполагающая, что «талантом» в компании может быть как молодой высокопотенциальный сотрудник, так и опытный специалист в возрасте. В стратегиях управления талантами многих компаний ощущается сильный «культ молодости», синонимом таланта становятся амбициозность и энергичность, присущие в основном молодежи, а уж в способности к креативному мышлению старшему поколению и вовсе отказывают. То, что человеческий ресурс становится все более дефицитным (не секрет, что население России неуклонно стареет) и нужно максимально эффективно использовать профессиональные и личностные преимущества сотрудников всех возрастов, лучше всего понимают в промышленных компаниях.

«Возрастные ограничения для "таланта" неактуальны, так как результаты профессиональной и инновационной деятельности не зависят напрямую от возраста сотрудника. Мы считаем, что заслуженные работники, лучшие по профессии, вышедшие на пенсию, могут быть полезны своими идеями и участием в решении нестандартных задач, - делится мнением Светлана Епихина. - Решение операционных задач зачастую не дает профессионалам заниматься инновационной деятельностью полноценно, а привлечение вышедших на пенсию специалистов в качестве экспертов системы управления знаниями и научно-технического совета группы позволяет продлить их активную профессиональную деятельность в целях достижения стратегических целей холдинга. В нашей практике включение в рабочие группы по решению инновационных задач работников разного возраста и различного уровня профессионального мастерства развивает молодых специалистов и создает здоровую конкуренцию талантов. Необходимо только правильно применять методологию критики идей и выбора целевых проектов для таких работ».

Кадровая стратегия использования экспертизы возрастных ключевых специалистов реализуется в «ИНТЕР РАО ЕЭС» наряду с привлечением и удержанием молодых сотрудников за счет создания привлекательных условий работы: реализации высокотехнологичных проектов модернизации производства, внедрения IT-технологий в различные бизнес-процессы, развития проектной деятельности и ряда других. Сейчас в холдинге работают одни из самых молодых инженеров и руководителей в отрасли (средний возраст - 43 года), хотя приток молодых специалистов на предприятия невелик из-за низкой текучки кадров благодаря акценту на построение карьеры внутри компании. Так, приоритет отдается внутреннему рекрутменту, например, для вновь вводимых энергетических объектов группы штатный состав формируется в первую очередь из работников действующих активов. В холдинге принято проводить ротацию специалистов на разные проекты и в разные компании. Сформирован единый кадровый резерв для всех предприятий группы.

К слову, коллектив, состоящий из сотрудников молодого и пожилого возраста, как и любые смешанные команды, созданные по принципу разнообразия, способствует развитию потенциала его членов, выработке креативных решений. По мнению Андрея Пашазаде, именно разнородность коллектива создает рыночные решения, отражающие потребности клиентов и динамическую рабочую атмосферу, помогая развивать таланты и улучшать отношения с клиентами. «Разнообразие представляет собой нечто большее, чем простое выполнение квот найма», - уверен эксперт.

Наука вовремя продвигать сотрудников

Имея четкое представление о том, какие сотрудники являются для компании «талантами», бизнес выстраивает систему их развития, связанную со своими стратегическими целями. Для этого Ольга Гатовская, HR-директор Media-Saturn Russia, советует определить, сколько и каких специалистов, какого уровня и к какому сроку потребуется компании для успешной реализации стратегии. Следующим шагом будет формирование необходимых для достижения целей компетеций сотрудников на всех должностных уровнях. Затем следует сравнить компетенции сотрудников в кадровом резерве с желаемым уровнем компетенций на позициях, которые им предстоит занять. Оценка дистанции между действительным и желаемым позволит понять, в каком случае можно «дорастить» до требуемого уровня собственных сотрудников, а в каком лучше найти работников на внешнем рынке труда.

«Промежуточные результаты развития сотрудников можно измерять при помощи различных инструментов: интервью по компетенциям, проектной работы, коучинг-сессий и др. Наша компания использует все эти инструменты и делает акцент не на оценочной, а на развивающей функции», - объясняет Ольга Гатовская.

Основной фокус HR-стратегии Группы МТС направлен на развитие персонала и карьерный рост внутри компании, благодаря чему около 80% руководящих вакансий закрывается внутренними кандидатами. «У нас работает более 60 тыс. человек, и для реализации стратегических задач бизнеса нам важно развивать людей "изнутри" - растить руководителей под компетенции и ценности, принятые в компании. Потребность в выявлении собственных талантов обусловлена и "кадровым голодом" -дефицитом узких специалистов и руководителей на рынке, а также выходом нового поколения Y, активно использующего в своей жизни инновационные технологии и способы коммуникации и, как следствие, требующего особого подхода к развитию и удержанию», - делится экспертизой вице-президент по управлению персоналом Группы МТС Наталия Береза.

Еще в 2009 г. в компании МТС была запущена программа «Кадровый резерв», участниками которой ежегодно становилось порядка 400 сотрудников. Фокус делался на развитие преемников руководителей уровня директоров региона или функционального блока. Программа доказала свою эффективность: участники кадрового резерва успешно ротировались на ключевые управленческие позиции (90% из них уже занимают руководящие должности). Порядка 95% сотрудников, прошедших обучение по программе, продолжают делать карьеру в компании.

Сейчас HR-функция предполагает не просто подготовку «кадрового резерва» на управленческие позиции, а целостную систему управления талантами. В задачи HR вошло своевременное определение и закрытие рисковых позиций, в т. ч. руководителей среднего звена и рядовых сотрудников. «В условиях "войны за таланты" необходимо уже на ранней стадии выявлять "звезд", развивать и направлять их, помогая становиться эффективными управленцами», - поясняет Наталия Береза.

В компании были выделены три категории «талантов»: Hi-Po - линейные специалисты с высоким потенциалом развития (65%); Hi-Pro - ключевые сотрудники с уникальной экспертизой и высокой эффективностью (IT и технические специалисты, например) и преемники - руководители, способные в будущем занять позиции мидл- и топ-менеджеров.

Процесс отбора участников на программу развития талантов состоит из нескольких этапов. Сначала непосредственный руководитель рекомендует для участия в ней подчиненных c самыми высокими оценками эффективности их работы (А-А+). Затем кандидатуры номинантов на участие обсуждаются в рамках коллегиальной сессии, в которой принимают участие и вице-президенты. Финальные списки участников утверждаются президентом компании, после чего с ними проводится индивидуальная работа. Таким образом, первые лица оказываются лично вовлеченными в обсуждение кандидатур и разработку планов индивидуального развития.

«Для отбора участников мы используем инструмент "Матрицы эффективности-потенциала" (рис. 1), где на одной шкале находится эффективность сотрудников, определяемая по итогам оценки, на другой - потенциал и готовность к следующему карьерному шагу. Основной фокус делается на развитие сотрудников, чьи результаты попадают в секторы 4, 7, 8, 9», - рассказывает Наталия Береза.

Превращение возможного в действительное

В рамках программы планирования персонала существуют планы подготовки преемников, в которых отображаются потенциал и возможности кандидатов к продвижению (следующему карьерному шагу) и стратегия работы с такими сотрудниками (развитие/ мониторинг/ поиск сотрудника с рынка) в зависимости от их количества и готовности (рис. 2).

Превращение возможного в действительное

В зависимости от степени подготовленности сотрудников к замещению той или иной позиции существуют различия в программах развития преемников (рис. 3):

  • в случае готовности сотрудника занять позицию в течение шести месяцев в качестве программы развития ему предлагается индивидуальное HR-сопровождение, менторинг первых лиц;
  • при готовности занять позицию в течение года - стажировка по обмену опытом в другие макрорегионы и бизнес-единицы, участие в целевой программе «Академия успеха» (программа совмещает мини-MBA и бизнес симуляцию в телекоммуникационной отрасли, что позволяет комплексно развивать управленческие компетенции);
  • если готовность к следующему карьерному шагу составляет 18 месяцев, сотруднику предоставляется возможность участвовать в программах развития лидерского потенциала, стратегического мышления и управленческих навыков.

Превращение возможного в действительное

Помимо «Академии успеха» в МТС есть еще несколько целевых программ обучения и развития «талантов». Например, программа «Управление в стиле коучинг», развивающая управленческие навыки руководителей и способствующая становлению культуры открытости. МТС также реализует совместную с магистратурой и Высшей школой управления инновациями МГУ им. М.В. Ломоносова программу, призванную сформировать команду менеджеров, владеющих эффективными инструментами управления инновациями в бизнесе. По словам Наталии Березы, «на практике управление талантами - это, в первую очередь, смелость компании вовремя и в нужном русле продвигать своих лучших сотрудников».

Кроме того, компаниям всегда нужно быть готовыми к тому, что талантливые работники могут их покинуть, ведь такие специалисты пользуются большим спросом. «Для удержания талантов важна культура своевременной и конструктивной обратной связи, когда высокопотенциальный сотрудник четко осознает свою роль в компании, получает признание и имеет четкое представление о том, что необходимо сделать для своего дальнейшего развития, и определенные гарантии своей последующей востребованности в новом качестве. Принципиально важно, чтобы мнение компании и сотрудника о его готовности сделать следующий шаг в карьере совпадали», - утверждает Ольга Гатовская. Она считает, что система мотивации талантливых сотрудников не должна существенно отличаться от мотивации остальных: «Если работник знает о высокой оценке своего вклада, представляет реальные перспективы, имеет поддержку руководителя, то его заинтересованность в работе существенно возрастает».

Выстраивание и поддержание работоспособной системы управления талантами в компании - дело не только топ-менеджеров и HR-специалистов, но всех без исключения руководителей и самих участников программ развития талантов. Важным условием для успешного решения этой задачи является поощрение лидерских качеств работников всех уровней, их стремления к совершенствованию сложившихся в компании практик, в т. ч. практики управления человеческими ресурсами.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно здесь.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль