Вовлеченность персонала

16282
Порой приходит в компанию новый сотрудник, полный энтузиазма, глаза его горят интересом к работе, но через некоторое время он начинает относиться ко всему весьма равнодушно и в итоге пополняет ряды корпоративных циников. Этого не произойдет, если в компании выстроена система управления вовлеченностью персонала в достижение общих целей.

 Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность - эмоциональное и интеллектуальное состояние, пребывая в котором, сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше. Изначально данное понятие использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации человека к должности. Однако в дальнейшем исследования вовлеченности начали проводить в компаниях для диагностики отношения сотрудников к своей деятельности и к организации в целом, а также для оценки качества работы менеджеров и HR-служб. 

В российской бизнес-культуре принято отождествлять такие понятия, как «удовлетворенность персонала рабочим местом», «лояльность по отношению к компании» и «вовлеченность», в то время как на Западе каждое из них рассматривают как определенный уровень эмоционального отношения сотрудника к компании. Считается необходимым двигаться от низких показателей удовлетворенности к высокому уровню вовлеченности.

Удовлетворенность подразумевает, что компания, в которой работает сотрудник, в целом устраивает его, он доволен определенными условиями труда (например, зарплатой, графиком, возможностями обучения) и склонен продолжать здесь трудиться. Этому способствуют различные системы мотивации, как материальной, так и нематериальной. Известно также, что степень удовлетворенности сотрудника понижается из-за должностной перегрузки (слишком широкой зоны ответственности) и повышается за счет ощущения поддержки со стороны компании (в первую очередь оно появляется благодаря наличию системы льгот), а также благодаря эмоциональной поддержке коллег и руководителя.

Лояльность означает, что компания нравится сотруднику, он готов работать в ней еще долгое время, оставаясь преданным и добросовестно выполняя свои должностные обязанности. Лояльность уже предполагает возникновение некоторого эмоционального компонента, отличного от «нравится - не нравится» (например, гордости за принадлежность к компании, привязанности к определенному рабочему месту, чувства благодарности по отношению к своему непосредственному начальнику). Это то, почему человек любит и хочет ходить на работу. Существуют специальные программы поддержания лояльности, связанные как с системой удержания сотрудников, так и с развитием внутренних коммуникаций и некоторых элементов корпоративной культуры.

Вовлеченность - наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он полностью «выкладывается», стараясь работать как можно лучше. Такое поведение можно сравнить с предпринимательской моделью отношения к бизнесу (сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает долгом внести вклад в его процветание). Вовлеченные сотрудники позитивно отзываются о компании и рекомендуют ее как хорошее место работы, советуют всем пользоваться ее продукцией или услугами и крайне редко увольняются - только потому, что в другом месте предлагают более высокую зарплату. Исследования показывают, что вовлеченность сильно корреллирует с результатами бизнеса: повышает степень удовлетворенности клиентов, прибыльность компании, производительность труда, снижает текучесть кадров.

Задачи оценки вовлеченности персонала

Измерить вовлеченность сотрудников можно путем проведения опроса. Как правило, такое исследование проводится внешним провайдером с помощью небольшой анонимной анкеты, включающей вопросы типа: «Нравится ли вам работать в компании?», «Стали бы вы рекомендовать своим родственникам или друзьям работу в вашей компании?», «Довольны ли вы тем, как руководство откликается на ваши предложения?», «Удовлетворены ли вы уровнем прозрачности принятия решений топ-менеджментом?» и т. п. Время анкетирования в среднем занимает 15-20 минут. В опросе добровольно участвуют 6590% сотрудников всех уровней, включая топ-менеджмент. Доля участия сама по себе является показателем вовлеченности, а также зависит от того, как относятся к исследованию менеджеры компании, как они привлекают сотрудников к участию в опросе. Показатель вовлеченности оценивается провайдером в процентах (чем ближе к 100% - тем лучше) исходя из количества позитивных ответов на вопросы анкеты.

Существует несколько моделей оценки вовлеченности. Одной из самых первых (еще в 1994 г.) модель вовлеченности стала разрабатывать и применять международная консалтинговая компания Hewitt Associates. Ее примеру последовали и другие консалтинговые компании, такие как Gallup, Towers Watson, Kenexa. Разница между моделями, которые используют данные провайдеры, незначительна: немного различаются вопросы анкеты и, как следствие, - критерии оценки. Теоретически любая модель исследования подходит для каждой организации, однако на практике выбор способа оценки обусловлен кругом участников исследования того или иного провайдера. Для определения своего конкурентного преимущества в сфере привлечения и удержания талантливых сотрудников и эффективного управления человеческим капиталом компании важно периодически сравнивать текущий показатель вовлеченности персонала не только с собственными историческими показателями, но и с показателями других представителей локального рынка труда и отрасли.

Замеры вовлеченности, проводимые по одной и той же методологии в разных компаниях, позволяют с высокой степенью объективности сравнивать между собой организации по этому показателю. Считается, что его можно использовать для построения рейтинга эффективности продвижения HR-бренда компании, на основе которого затем составлять списки лучших работодателей. Существуют и другие методики определения лучших работодателей (социологические исследования с использованием различных критериев оценки, конкурсы и т. п.), однако их организаторы также не станут отрицать, что вовлеченность - один из самых существенных компонентов эффективности HR-бренда. Так, Линдси Нельсон (Lindsay Nelson), консультант проекта Great Place to Work («Отличное место работы»), отмечает, что всем компаниям - победителям рейтинга 2012 г. присущи следующие черты:

  • доверие как базовая ценность - это и доверие сотрудника компании, и доверие компании сотруднику;
  • создание уникальной корпоративной культуры вовлеченности персонала. Все компании, попадающие в топ-лист, в той или иной мере озабочены созданием и поддержанием индивидуальной рабочей атмосферы, узнаваемой и притягательной для сотрудников. Корпоративная культура в данных компаниях не только поддерживает общую бизнес-стратегию, но и служит весомым аргументом в борьбе за таланты и лояльность персонала;
  • повышение вовлеченности персонала за счет продвижения и карьерного роста собственных сотрудников (приоритет отдается развитию талантов внутри компании, а не поиску специалистов на рынке труда);
  • все сотрудники рассматриваются руководством как «послы бренда» - люди, которые непосредственно продвигают, поддерживают и укрепляют ценность HR-бренда для внешнего мира, в том числе с использованием современных коммуникационных технологий и социальных сетей;
  • продвижение и поддержка здорового образа жизни - один из обязательных компонентов корпоративной политики, используемый как мощный объединяющий фактор.

При этом компании, которые любимы своим персоналом, достигшие по мировой шкале уровня вовлеченности, зачастую не могут похвастаться наличием всех новшеств, о которых шла речь на последней конференции компании Gallup. Они лишь эффективно и по делу используют то, что имеют в наличии. HR-политика и процедуры в таких организациях являются, прежде всего, инструментом реализации целей бизнеса, полезность и разумность которых высоко оценивают линейные руководители. Например, в компании может не существовать сложной программы планирования карьеры или высокотехнологичной системы сбора обратной связи с сотрудниками, зато ее менеджеры - реальные наставники и коучи для своих подчиненных, и это обеспечивает высокий уровень вовлеченности сотрудников.

Цена равнодушия без вовлеченности персонала

Без высокого уровня вовлеченности персонала компания не сможет сохранить свою привлекательность на рынке труда, сколько бы средств она не вкладывала в PR-мероприятия или работу с учебными заведениями. Внешняя привлекательность организации всегда будет ассоциироваться с потемкинской деревней, если она не подкреплена мнением ее сотрудников. Согласно данным Gallup при наличии в компании программ по развитию вовлеченности (программ развития системы внутренних коммуникаций, развития лидерского потенциала менеджеров, управления корпоративной культурой, управления талантами, удержания персонала и т. п.) можно с уверенностью говорить о потенциальном снижении расходов на привлечение и удержание ключевых сотрудников и о существенном увеличении числа квалифицированных кандидатов на открытую вакансию. Стоимость отсутствия у персонала интереса к своей работе (стоимость невовлеченности) поистине впечатляет. По оценке, которую компания Gallup дала на основании проведенного анализа американских компаний, экономика США ежегодно терпит убыток в 270-343 млрд долларов из-за низкой производительности труда равнодушных сотрудников.

Исследования Hewitt Associates свидетельствуют о том, что среди компаний, характеризующихся ростом оборота более 10%, сотрудников, уделяющих пристальное внимание вопросам вовлеченности персонала, намного больше, чем среди компаний, чей рост ниже данного показателя. Уровень вовлеченности персонала в компаниях первого типа в среднем на 20% выше, чем в компаниях второго.

Анализируя эти данные, уместно вспомнить слова Джека Уэлча - легендарного лидера General Electric, утверждавшего, что настоящая и неограниченная эффективность приходит через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, через признание его частью общего действия и через закрепление за ним права иметь собственный голос и играть свою роль в достижении успеха компании.

Рекомендации при вовлечении персонала

Пол Спайгельман - основатель и директор сети американских частных клиник Beryl, исследовательского института Beryl, тренинговой компании Circle и международной общественной организации, объединяющей предпринимателей и руководителей малого бизнеса Small Giants Community, считает управление корпоративной культурой основной функцией генерального директора. Для формирования культуры вовлеченности персонала и клиентов он применяет принципы позитивной психологии, описанные им в книге «Руководство к улыбке». По мнению автора, можно приводить сотни примеров и теоретических обоснований с описанием удачных систем управления корпоративной культурой. Однако есть несколько мелочей, которые в целом, возможно, и не составят систему, но позволят людям ощущать себя более счастливыми на рабочем месте. Начав с этих мелочей, можно прийти к построению ориентированной на человека (people-centric) бизнес-модели, которая станет основой солидной программы развития корпоративной культуры. Перечисленные в книге управленческие правила очень просты, но для того чтобы реализовать их на практике, важно знать основные препятствия, с которыми может столкнуться HR-специалист в условиях российской действительности. Рассмотрим их подробнее.

Рекомендация для вовлеченности персонала 1. Дайте людям право голоса. Слушайте их, внедряйте предлагаемые ими идеи, создавайте им все условия для того, чтобы они могли проявить себя.

Препятствия. В российской бизнес-культуре, которая характеризуется огромной дистанцией между руководителями и подчиненными, не принято привлекать рядовых сотрудников к принятию важных корпоративных решений. Буквально все мало-мальски важные вопросы рассматриваются советом директоров либо единолично генеральным директором. В западных же компаниях существует огромное количество различных механизмов вовлечения - даже не среднего менеджмента, а инициативных групп сотрудников - к выработке стратегии развития бизнеса. Например, здесь часто практикуются фасилитационные сессии стратегического планирования; существуют специальные кружки качества, в которых рядовые сотрудники предприятия высказывают свои идеи по совершенствованию бизнес-процессов; есть механизмы сбора предложений работников по вопросам оптимизации бизнеса; представители исполнителей разных уровней входят в управленческие комитеты, правления и советы директоров.

Рекомендация для вовлеченности персонала 2. Платите людям справедливо. Для построения эффективной корпоративной культуры нужно сначала создать базис, то есть разумную систему компенсаций и льгот. Для этого не обязательно платить зарплату выше среднерыночной. Обоснованная перспектива роста дохода и понятная система начисления премий и бонусов в сочетании с отличной рабочей атмосферой способны эффективно мотивировать сотрудников.

Препятствия. Исторически сложившаяся на российских предприятиях система оплаты труда квалифицированных рабочих и специалистов, к сожалению, предполагает существенно более низкий уровень вознаграждения, чем, например, в Европе или США (в 5-7 раз меньше). Вместе с тем в связи с отсутствием на российских предприятиях передовых технологий и новых технологических разработок, применяемых в развитых странах, от отечественных специалистов и рабочих не требуется наличие высокой квалификации. Соответственно, многие отечественные работодатели аргументируют свой отказ повышать зарплату низкой производительностью труда.

Рекомендация для вовлеченности персонала 3. Уважайте сотрудников и признавайте их заслуги. Дело не в постоянном увеличении монетарного вознаграждения, вернее, не только в нем. Люди должны чувствовать, что их ценят и прислушиваются к их пожеланиям. Результаты регулярных опросов на предмет выяснения ожиданий сотрудников в отношении развития программ льгот порой очень удивляют менеджеров по персоналу. Так, сотрудники могут проявлять желание заниматься в свободное от работы время экзотическими видами спорта или помогать детским домам и хосписам либо с нетерпением ждать возможности отправить ребенка на лето в корпоративный лагерь, который сориентирует его на получение в будущем профессии в области здравоохранения или образования и т. п.

Препятствия. Большинство российских компаний просто копирует мировую практику предоставления стандартного компенсационного пакета, не разрабатывая оригинальные программы льгот, которые являются даже не столько дорогими, сколько хлопотными. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей компаний, не особо успешных в плане вовлеченности персонала: «У меня не остается времени на личное общение с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть специально обученные люди!»

Рекомендация для вовлеченности персонала 4. Предоставьте сотрудникам возможность роста. Большинство людей хотят видеть перспективы развития своей карьеры. В организации должны быть специалисты, которые могут рассказать им о таких возможностях, помочь наметить цели своего развития, спланировать образовательные программы, необходимые для достижения этих целей.

Препятствия. В России система принятия кадровых решений - тайна за семью печатями. Сотрудникам очень трудно понять критерии принятия решений, у них нет возможности активно влиять на свою карьеру и планировать ее. Справедливости ради, следует отметить, что все больше компаний в нашей стране стремится ввести систему оценки персонала, повышающую прозрачность принятия кадровых решений.

Рекомендация для вовлеченности персонала 5. Названия должностей должны радовать сотрудников. Скучные наименования в соответствии со стандартными справочниками и классификаторами стоит приберечь для циркуляров официального бумаготворчества. Нужно, чтобы сотрудник испытывал чувство гордости, произнося или читая название своей должности на визитке. Семантика названия должна отражать специфику его должности и персональный вклад в создание общего настроения. Например, сотрудника ресепшен можно назвать директором по имиджу или менеджером первого впечатления, а менеджера по работе с клиентами - управляющим по добрым услугам.

Препятствие. Это правило, пожалуй, целесообразно применять в условиях российского малого и даже среднего бизнеса, но не на отечественных предприятиях-гигантах с численностью сотрудников 50-70 тыс. Крупные предприятия отличаются очень строгой иерархией, у руководителей таких структур нет возможности и желания называть исполнителя директором, в то время как в средних и мелких компаниях все наоборот - здесь директоров может быть больше, чем исполнителей.

Рекомендация для вовлеченности персонала 6. Наполните рабочую атмосферу «фаном». Попросите сотрудников украсить офис фотографиями (личными фото на рабочем месте или корпоративными на отдыхе, в переговорной и других общедоступных местах). Организуйте «дни моды», предлагая девушкам одеться особым образом. Обязательно проводите корпоративные мероприятия и приглашайте на них членов семей работников. Правда, это не исключает необходимости проведения мероприятий по коман-дообразованию и обучению, где должны присутствовать только сотрудники компании, члены команды.

Препятствия. В России подобная практика иногда встречается в небольших компаниях, однако она никогда не воспринимается начальством в качестве элемента корпоративной культуры. Вместе с тем с точки зрения психологии очевидно, что если в рабочей обстановке присутствуют стимулы, связанные с положительными эмоциями, то позитивный эмоциональный настрой переносится и на все остальные элементы рабочего места, и на саму работу.

Рекомендация для вовлеченности персонала 7. Показывайте подчиненным пример. Директор или менеджер должен быть лидером во всем. Обучение на личном примере (через «совместное выполнение работы») - самый эффективный способ обучения взрослых людей. Выходите из своего кабинета и включайтесь в общую работу.

Препятствие. Это не совсем то, что привыкли делать отечественные менеджеры и руководители. Немногие начальники подразделений предпочитают оставаться в open space со своими подчиненными, не переезжая в отдельный кабинет на соседнем этаже. Однако большинство из соображений престижа и статуса все же предпочитает второй вариант. Порой это действительно поддерживаетавторитетруководителя, позволяя ему в большей степени влиять на принятие важных корпоративных решений (еще один недостаток российской системы управления, связанной с огромной дистанцией между руководителями и подчиненными).

Рекомендация для вовлеченности персонала 8. Пишите сотрудникам письма. Развитие коммуникационных технологий в виде Интернета и интранета научило руководителей обращаться к своим подчиненным с информационными сообщениями и обращениями через внутренние и социальные сети. Однако это отнюдь не заменяет написания не отличившемуся, а просто хорошо работающему сотруднику благодарственного письма с личной подписью руководителя, отправленного на домашний адрес подчиненного в простом почтовом конверте. А как приятно работнику получить личное поздравление от директора или менеджера по случаю Нового года или дня рождения! Это всего лишь проявление внимания, но очень важное.

Препятствия. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководство не на словах, а на деле демонстрирует пример приверженности своим работникам. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему того, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему верят в это, подтверждая поступками. В отличие от других руководителей они уделяют много личного времени, внимания и сил вопросам общения с сотрудниками, проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу, обсуждают с подчиненными цели и задачи компании.

В российских организациях признание заслуг, как правило, достается только избранным -победителям различных соревнований, конкурсов или лучшим по профессии. Официальные церемонии награждения, которые до сих пор имеют место во многих отраслях, заменяют систему неформальных коммуникаций руководителей и исполнителей. Вспомните, на скольких дверях руководителей по-прежнему висят таблички со словами «День приема по личным вопросам...» и есть ли у сотрудников реальная возможность, а главное, желание пользоваться таким правом. Отечественная система признания заслуг весьма формальна и все еще напоминает советские времена с их атрибутикой (грамоты и доски почета).

Все десять приведенных рекомендаций очень просты, однако в системе приоритетов на уровне корпоративной культуры дают удивительные результаты. Сеть клиник Пола Спайгельмана признана одним из самых быстро и эффективно развивающихся бизнесов, который год от года удостаивается призов и премий со стороны компаний «большой четверки», местного сообщества и министерств здравоохранения штата Техас и США.

Рекомендация для вовлеченности персонала 9. Формируйте традиции. Совместные посиделки по пятницам за кружкой пива, чашкой чая или посещение соседней пиццерии в обеденный перерыв, к сожалению, не создадут в компании особой атмосферы. Необходимо проявить фантазию и создать какую-либо корпоративную традицию, например, каждую первую пятницу месяца устраивать встречу с бывшими сотрудниками компании, вышедшими на пенсию. Это потребует некоторых усилий: нужно зарезервировать место встречи, разослать приглашения и продумать небольшую программу, чтобы придать мероприятию определенную направленность, однако все это не так уж сложно.

Препятствия. Хорошие традиции мало придумать, требуется время, для того чтобы подобная практика обросла историями, легендами, мифами. Российский бизнес существует не очень долго, но, возможно, через какое-то время российские HR-ы смогут привести немало удачных примеров формирования простых и задушевных традиций, способствующих созданию атмосферы взаимного доверия менеджеров и сотрудников.

Рекомендация для вовлеченности персонала 10. Откройтесь своим подчиненным. Не бойтесь делиться с ними своими успехами и неудачами, будьте честны, и тогда они будут готовы свернуть для вас горы.

Препятствия. Руководители отечественных предприятий считают неприемлемым рассказывать подчиненным о своих неудачах. Признавать собственные ошибки неприятно, однако менеджерам некоторых компаний благодаря анализу, проведенному совместно с участием коллег и подчиненных, удается извлекать из этого уроки и совместно преодолевать соответствующие трудности. Приобретая коллективный опыт, как позитивный, так и негативный, сотрудники перестают бояться совершить неверный шаг и принять на себя большую ответственность, а значит, со временем они будут проявлять больше инициативы и работать с тройным усердием на благо бизнеса.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль