Заказ на инновации

2447
Плотная рабочая атмосфера коммерческих компаний, где сотрудники едва успевают справляться с операционной деятельностью, серьезно препятствует инновационной активности со стороны персонала. Далеко не всякий бизнес готов, как Google или Яндекс, выделять своим работникам пару часов рабочего времени на размышления над собственными проектами, однако любая компания способна заявить о своей заинтересованности в инновациях и выстроить систему их поддержки.

Инновации в пределах компании могут представлять собой как адаптацию лучших практик, так и создание чего-то принципиально нового: продукта, технологии производства или метода. Инновации провоцируют два вида изменений:

  • внедрение новых или существенно улучшенных продуктов и услуг;
  • внедрение новых технологий производства, бизнес-процессов и организационных инструментов.

Однако во всех случаях для проявления инновационной активности в компании необходим комплексный подход, предполагающий системную поддержку процесса на всех его стадиях и уровнях. По мнению экспертов, это позволяет сфокусировать внимание на инновационном развитии во всех основополагающих элементах работы компании: стратегическом планировании, организации и планировании деятельности, управлении ресурсами, мотивации персонала и корпоративной культуре (рисунок). Рассмотрим сопровождение инновационной деятельности на каждом из пяти указанных направлений.

Заказ на инновации

Инновационная стратегия

Речь пойдет о четком понимании руководителей бизнеса того, какие инновации необходимы их компаниям. Очевидно, что такое понимание должно коррелировать со стратегией развития организации - видением ее положения на рынке.

Чаще всего инновации возникают не сами по себе, а как ответ на изменения внешней среды бизнеса, способствующий сохранению ранее завоеванных рыночных позиций (адаптационная пассивная инновационная стратегия), или как шанс улучшить свое положение на рынке (созидательная активная стратегия). К примеру, если у компании с хорошей долей на рынке вдруг появилось много конкурентов, она, скорее всего, выберет адаптационную инновационную стратегию оборонительного характера.

Это означает, что в короткие сроки потребуется переориентировать производство на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций либо сделать ставку на быстрое копирование новшеств конкурентов, что предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики.

Если у компании есть время и хорошая ресурсная база, но имеются проблемы с НИОКР, вполне можно подождать появления новшеств у более мелких и «подвижных» конкурентов, скопировать их и затем полностью вытеснить этого игрока с рынка. Если компания планирует развитие за счет диверсификации, освоения новой продукции и новых рынков, инновационная стратегия будет базироваться на интенсивных НИОКР с оперативным внедрением востребованных инноваций и т. д.

Обозначенные в стратегии приоритеты инновационного развития нужно сформулировать применительно к работе каждого направления и каждого подразделения бизнеса и структурировать в виде карт технологического развития, содержащих конкретный ожидаемый результат инновационной активности (свойства и качества продукта, процентный показатель снижения затрат на производство, финансово-экономические показатели максимальную стоимость решения и др.). Важно также сформулировать требования к оформлению стратегических документов в части инновационной деятельности.

Чтобы все это работало, необходимо использовать форсайты (прогнозы) и иные инструменты формирования стратегий развития, назначить ответственного за инновационную стратегию топ-менеджера - заместителя генерального директора по стратегии или инновациям.

«Корпоративная культура, стимулирующая внедрение инноваций, может быть создана и в одном отдельно взятом подразделении, мне встречались такие случаи. Но значительно большего эффекта можно достичь, если инновативная культура принята во всей организации. Существование ее невозможно без поддержки высшего руководства и, соответственно, закрепления ответственности за внедрение инноваций на высшем уровне управления», - соглашается Людмила Быкова, старший эксперт по бизнес-процессам «Мултон».

Организация и процессы

Следующими закономерными шагами на пути сопровождения инновационной активности будут формализация процесса формирования портфеля проектов и определение критериев отбора инноваций предложений от сотрудников.

Критерии отбора и требования к проектам должны находиться в открытом доступе и быть известны всем сотрудникам организации. Необходимо формализовать механизмы проведения основных экспертиз проектов (рыночная оценка, риски и конкурентные преимущества, оценка инвестиционных вложений, юридическая экспертиза), а также критерии отбора проектов в портфель инноваций.

Механизмы мониторинга и контроля инновационной деятельности компании следует унифицировать: разработать показатели эффективности инновационного процесса и алгоритм принятия решения о продолжении либо прекращении работы над проектом в зависимости от стадии и промежуточных показателей его эффективности.

Ответственность за процесс формирования портфеля инновационных проектов необходимо зафиксировать за конкретными сотрудниками. По мнению Людмилы Быковой, такие сотрудники должны хорошо знать бизнес-процессы, быть в состоянии проанализировать области улучшений и сформировать план приоритетных для внедрения в компании инноваций.

В МДМ Банке к процессу оценки проектов активно привлекают внутрикорпоративную экспертизу. По каждому направлению деятельности назначен эксперт, в задачи которого включена оценка эффективности поступивших через интранет-портал предложений сотрудников, а затем публикация комментариев к этим предложениям на портале.

Управление ресурсами

Следующий шаг - ресурсное обеспечение реализации отобранных проектов. Желательно создать отдельный фонд для централизованного финансирования проектов; отдельную команду из аналитиков и специалистов как сосредоточие экспертизы в этой области развития компании и центр ответственности за нее.

В помощь команде, которая в числе прочего будет заниматься регулярным мониторингом и балансированием портфеля проектов в терминах «риск», «доходность», «горизонт», важно внедрить IT-платформу сбора и анализа данных о технологических инновациях из внешних и внутренних источников, включающую систему адресного распространения знаний, а также систему формирования и анализа спроса на инновационные решения.

Кроме того, для облегчения управления ресурсами компании необходимо наладить взаимодействие на постоянной основе с научными центрами, институтами развития, органами власти, финансовыми организациями и, конечно, коммерческими поставщиками решений, разработок и услуг, которых можно привлечь для выполнения отдельных видов работ на условиях аутсорсинга.

Нельзя забывать и о командах, работающих над внедрением проекта. «Сотрудник, который нашел возможность улучшения, далеко не всегда может быть лидером проекта, поскольку это принципиально иная роль. Как правило, внедрение изменений требует групповой работы, и ею должен руководить человек с управленческими компетенциями. Однако и автора забывать нельзя, для бизнеса важны как сотрудники, умеющие найти новые подходы, так и те, кто способен внедрить их в жизнь», - делится соображениями Людмила Быкова.

Обычно в команду проекта набирают сотрудников из других подразделений с разной экспертизой, которые и без того загружены своими постоянными обязанностями. Несмотря на сильную занятость, куратор проекта обязательно должен быть доступен для решения сложных вопросов тогда, когда это удобно и нужно членам проектной группы.

Что касается мотивационной составляющей, то она вполне традиционна: практикуемые на предприятиях еще советского времени премии за улучшения будут весьма кстати. Осталось разработать документы, определяющие размер и условия премиальных выплат для всех участников инновационного процесса и выделить отдельный бюджет на премирование инноваторов. Условия премирования могут быть различными. Например, можно предложить идеологам проекта долю от прибыли, полученной в результате его реализации, долю от экономии, долю от ежемесячных продаж продукта и пр.

Не стоит забывать и о нематериальном стимулировании. Чтобы не демотивировать сотрудников, эксперты советуют разработать и скрупулезно выполнять политику и процедуры контроля внедрения и предоставления обратной связи по результатам каждого проекта. Полная и регулярная обратная связь позволит команде проекта чувствовать постоянную заинтересованность руководства в процессе и результате внедрения инновации.

«Способы поощрения будут зависеть от специфики проекта. В моей практике этот вопрос решался по-разному: премии зависели от ROI, бюджета проекта, фиксированной части оплаты труда специалиста, участвующего в проекте, - рассказывает Василий Мурашов, эксперт в области управления персоналом. - Все определяют текущая ситуация в компании, суть конкретного проекта, уровень инновационного менеджмента и культуры реализации проектов».

В любом случае вознаграждение должно быть справедливым, значимым для членов проектной команды и своевременным. Последнее особенно важно для длинных и сложных проектов. Василий Мурашов рекомендует разбить долгосрочный проект на значимые этапы и по результатам их прохождения выплачивать часть вознаграждения.

В «Мултоне», например, существует программа поощрения тех, кто предлагает улучшения, и тех, кто их внедряет. Внесение рацпредложений, улучшения процессов и их внедрение учитываются при определении лучших работников квартала и года.

Корпоративная культура

Следующий «столп» - корпоративная культура, нацеленная на поддержку инновационного развития. За этой общей фразой скрывается реальная вовлеченность высшего руководства в процесс. Как уже было отмечено, необходимо возложить ответственность за инновационное развитие на одного из топ-менеджеров, который должен быть в курсе того, что делается в рамках проектов, и мониторить их реализацию. Однако один в поле не воин, так что все управленцы высшего звена должны пропагандировать инновационную политику, принимать активное участие в принятии решений по проектам, курировать работу команд проектов, входить в консультационные группы, доносить до подчиненных важность и приоритеты инновационного развития. Данные функции можно отразить в KPI для высшего руководства. Такой высокий уровень вовлеченности топов позволит добиться необходимой для успеха интеграции инновационной деятельности во все основные процессы.

«Сотрудники, работающие над проектами, как правило, выполняют эту работу в дополнение к своим основным обязанностям. Такая деятельность должна восприниматься как положительный пример для всех работников компании. Необходимо, чтобы проекты поддерживались с помощью различных каналов коммуникации, формируя мотивирующую среду, вовлекающую и существующие группы внедрения, и сотрудников, которые не связаны напрямую с работой в проекте, чтобы последние также понимали суть и назначение инновации и ее значимость для бизнеса. Личная поддержка проектных групп первыми лицами компании демонстрирует всем сотрудникам высокий приоритет проекта для бизнеса и вовлеченность руководителей в процесс», - знает Людмила Быкова.

Следует составить и внедрить план освещения всех аспектов инновационной активности компании, начиная с обращений собственника бизнеса и генерального директора и заканчивая рассмотрением профессиональных вопросов при реализации проекта.

Руководители обязательно должны давать обратную связь сотрудникам. Менеджеры по обучению и развитию могут фасилитировать и поддерживать этот процесс. «Возможно также ввести показатель, связанный с внедрением улучшений, в KPI менеджеров, - советует Людмила Быкова. - Но в российской практике один из лучших мотиваторов - личный пример руководителя. В тех компаниях, где руководитель постоянно ищет пути повышения эффективности работы, сотрудники тоже стараются улучшить свою деятельность, понимая, что их желание развивать бизнес и развиваться самим является важным критерием оценки качества их труда».

Открыв на портале отдельную площадку для общения специалистов, работающих на разных проектах, можно дополнительно использовать компетенции сотрудников из других отделов и подразделений и таким образом добиться эффекта синергии. Конечно, достижения проектных команд и отдельных инноваторов также нужно делать достоянием широкой общественности.

Вероятно, для привлечения и подачи идей потребуется создать отдельные или трансформировать уже существующие каналы коммуникации. Олег Сарынин, старший менеджер управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций МДМ Банка, рассказывает, что за последние четыре года в компании проходили конкурсы идей, работал инновационный комитет, а с прошлого года на корпоративном интранет-сайте появился банк инноваций. Для анонса и продвижения этих инструментов использовались внутренние рассылки и интранет. «Со сбором идей сложностей никогда не возникало. Например, в инновационный комитет было направлено 138 идей, 25 из которых были реализованы, - делится эксперт. - По сути, одна из задач внутренних коммуникаций состоит в том, чтобы обеспечить эффективно работающий коммуникативный "лифт", позволяющий доводить до высшего руководства предложения, основанные на практическом опыте сотрудников».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль