Планируем преемственность управленческих кадров

4559
Работа с управленческим резервом - одно из непременных условий успеха компании. Развитие, расширение производства, освоение новых технологий обеспечивается, в том числе, целенаправленным поиском, отбором и развитием наиболее перспективных сотрудников. Подготовка будущих менеджеров должна быть в постоянном фокусе внимания как руководителей организации, так и кадровой службы. Кроме того, к подготовке будущих управленцев необходимо привлекать действующих линейных руководителей. Посмотрим, как организовать работу с будущими руководителями, на примере ООО «Газпром добыча Ямбург».

Первые руководители структурных подразделений ООО «Газпром добыча Ямбург», которые работают в компании с момента ее основания (с середины 80-х годов), в настоящее время приблизились к пенсионному возрасту. При этом в 90-е гг. приоритет при трудоустройстве имели опытные специалисты - никто в компании не хотел заниматься дополнительным обучением выпускников вузов и их адаптацией к потребностям реального производства. В итоге в настоящее время списочный состав компании представлен опытными специалистами предпенсионного возраста, а также молодежью, принятой в компанию в течение последних пяти-восьми лет. Проблема так называемого разрыва поколений характерна для многих крупных промышленных компаний. Сохранить в этих условиях преемственность в управлении - крайне сложная и важная задача.

В любой крупной производственной компании имеется резерв управленческих кадров. На основе предложений линейных руководителей кадровая служба ежегодно обновляет его состав и планирует управленческие действия по развитию. Насколько эффективна эта работа?

Для ее оценки HR-подразделения используют соответствующие KPI (в том числе долю руководителей, назначенных из состава резерва). Несмотря на то что более 80% должностей руководителей в ООО «Газпром добыча Ямбург» замещаются работниками из внутреннего резерва, далеко не все освобождающиеся позиции управленцев среднего звена обеспечены внутренними либо внешними преемниками.

Еще одна системная проблема - качество сопровождения и развития резервистов, их подготовка к замещению вакансий руководителей. Причина этого в первую очередь связана с количественными показателями: в настоящее время резерв компании состоит из 512 работников (в 2010 г. их было 431, в 2011 г. - 428). При этом администрированием работы с резервом занимаются двое сотрудников кадровой службы.

Что происходит в итоге? Как правило, готовятся стандартные карьерные планы, но при этом реальный контроль их исполнения не обеспечен.

Вся ответственность за подготовку резерва, как правило, передается линейным руководителям (в надежде на то, что они заинтересованы в этом и предпринимают какие-то действия для обеспечения преемственности управления). Но, как показывает практика, достичь эффективности подготовки резерва в этих условиях удается далеко не всегда.

ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА

Руководителями компании было принято решение изменить существующую ситуацию - найти механизм, с помощью которого можно будет:

  • повысить объективность подбора кандидатов в резерв;
  • определить приоритеты в последующем сопровождении резервистов;
  • обеспечить возможность проведения системного анализа кадровых рисков структурных подразделений и компании в целом;
  • минимизировать затраты ресурсов на администрирование процесса.

Отметим, что в компании на протяжении восьми лет применяется процедура регулярной оценки. Ежегодно все руководители ставят перед подчиненными задачи на предстоящий год (с описанием формата достижения результата), оценивают достижение задач за отчетный период, а также актуальный уровень развития у подчиненных общекорпоративных компетенций (для руководителя это профессиональная компетентность, способность к планированию и организации деятельности, инициативность, развитие персонала, ответственность за принятие решений и результат деятельности, умение мотивировать сотрудников, контролировать исполнение поставленных задач, взаимодействовать с другими).

Работник, который демонстрирует требуемый уровень развития компетенций, высокую результативность, вовлеченность в достижение целей компании, имеет выраженные карьерные устремления, честолюбие, соответствует требованиям компании по стажу работы и возрасту, по результатам оценочного собеседования может быть рекомендован к зачислению в резерв руководящих кадров.

Кроме того, руководители структурных подразделений ежегодно готовят служебные записки с предложениями по составу кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности. Анализ указанных предложений постоянно выявляет расхождение в оценках линейных руководителей: по результатам собеседования рекомендуют одних работников, тогда как в служебной записке предлагают других.

ОФОРМЛЕНИЕ КАРТЫ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Было принято решение объединить два параллельных процесса в один последовательный. Регулярная оценка (ежегодное собеседование) остается центральной процедурой, в рамках которой в настоящее время каждый руководитель заполняет для своей должности Карту преемственности (приложение).

Оформление происходит следующим образом. На первом этапе руководитель, в зависимости от конкретной жизненной ситуации, своих планов и намерений, сам определяет одну из трех предусмотренных в компании степеней риска освобождения занимаемой им должности:

  • высокая степень риска (должность может освободиться в течение одного года);
  • средняя степень риска (должность может освободиться в течение периода от года до трех лет);
  • низкая степень риска (свыше трех лет). Установленную степень риска обосновывать не нужно - как правило, высокий риск устанавливают те руководители, которые уже приняли решение уволиться в течение года, во всех остальных случаях возможное изменение степени риска в будущем не является критичным.

Далее руководитель выбирает преемника и оценивает уровень развития у него специальных знаний и управленческих компетенций. Оценочная шкала включает следующие уровни: «осведомленность», «знание», «опыт», «мастерство», «эксперт».

Отметим, что в процессе оценки преемника руководителю не нужно повторно оценивать уровень развития определенных компетенций (к примеру, умения контролировать; планировать и организовывать деятельность и т. д.) - такая оценка проводится в отношении всего списочного состава руководителей и специалистов на предыдущем этапе - оценки уровня развития общекорпоративных компетенций.

В результате определения соответствующего уровня развития специальных знаний и управленческих компетенций работника его включают либо в перспективный, либо в оперативный резерв. Для принятия решения о зачислении сотрудника в резерв используется специальная матрица (рис. 1).

Если руководитель устанавливает для подчиненного оценки «мастер-мастер», «мастер- эксперт» либо «эксперт-эксперт», кадровая служба проверяет качество этой оценки с помощью дополнительных методов (оценка «360 градусов», интервью по компетенциям и т. п.). Все методы реализуются силами внутренних специалистов. Кроме этого, для повышения объективности и качества регулярной оценки все руководители в компании ежегодно проходят обязательное обучение процедуре собеседования (в том числе оценки по компетенциям), а также специальный тренинг, организованные кадровой службой.

К моменту окончания собеседования в структурном подразделении Карта преемственности заполняется для каждой руководящей должности. Далее бланк карты распечатывается, подписывается руководителем и утверждается у вышестоящего руководителя. Утверждению карты предшествует обоснование выбора преемника. Если возникает необходимость в изменении карты, вышестоящий руководитель корректирует ее в автоматизированной системе, выводит на печать и утверждает окончательный вариант.

Планирование преемственности: первые результаты. В рамках ежегодного собеседования компания получает сформированный на основе оценки уровня развития компетенций резерв управленческих кадров - как перспективный, так и оперативный. Благодаря внедрению Карты преемственности в компании обеспечена обоснованность формирования кадрового резерва, унифицирован и оптимизирован его процесс. Это первый и самый очевидный результат изменений.

На следующем этапе сотрудники HR-подраз- деления обобщают индивидуальные карты преемственности по подразделениям: строят соответствующие графические карты в формате организационной структуры с указанием риска появления вакансий на должности руководителей и наличия либо отсутствия преемников. Фактически такие карты стали инструментом для проведения анализа кадрового потенциала в конкретном структурном подразделении в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Условный пример графической карты по одному из подразделений приведен на рисунке 2. Отметим, что по результатам ежегодного собеседования в 2011 г. были получены четыре аналогичные графические карты, т. е. руководители четырех подразделений не смогли определить реальных кандидатов ни в оперативный, ни в перспективный управленческий резерв.

Планируем преемственность управленческих кадров

Планируем преемственность управленческих кадров

После формирования графических моделей прошли совещания руководителей кадровой службы с руководителями так называемых проблемных (в плане наличия резерва) подразделений с участием кураторов из числа заместителей генерального директора. Был проведен детальный анализ штатного замещения, поиск новых кандидатов в оперативный и перспективный резерв, в том числе из смежных подразделений (к примеру, на позиции руководителей среднего звена в управлении материально-технического снабжения рассматривали работников производственных подразделений), анализ их фактографических данных, результатов психодиагностики, оценки непосредственным руководителем.

Разработаны дополнительные мероприятия для оценки и развития новых кандидатов в резерв: тестирование, интервью, участие в программах профессионального роста, обучение. Тестирование и интервью по компетенциям были запланированы в отношении новых кандидатов в перспективный резерв. Если руководитель подразделения не вполне уверен в высоком потенциале сотрудника, работающего на отдаленном производственном объекте, то принимается решение о предварительном проведении оценочных процедур силами кадровой службы. На случай, если сотрудник впервые включен в перспективный резерв, а вакансия руководителя может появиться в течение года, планируются следующие мероприятия: обязательное обучение (если позиция руководителя требует, например, знания определенных правил промышленной безопасности, кроме того, в компании есть перечень обязательных тем для обучения всех руководителей внутренним процедурам); тренинги развития управленческих компетенций.

Для формирования резерва по позициям руководителей, не обеспеченных резервом, были определены оперативные и превентивные меры: поиск специалистов на внешнем и внутреннем рынках труда, отбор и приглашение на практику студентов (для формирования перспективного резерва).

Еще один результат использования индивидуальных Карт преемственности - возможность анализа состояния управленческого резерва в целом через призму возможных кадровых рисков. Для этого в компании используется соответствующая матрица, в рамках которой проводится сравнительный анализ как обеспеченности резервом, так и степени риска появления вакансии. В матрицу вносится количество должностей руководителей (с учетом степени риска появления вакансии) и количество резервистов (рис. 3). В итоге выделяется три области задач в работе с резервом (по степени приоритетности):

1. Область, требующая незамедлительных действий со стороны кадровой службы (когда высокий либо средний риск появления вакансии сопровождается отсутствием оперативного резерва). К примеру, в нашей компании в этой области 33 должности и шесть работников в перспективном резерве.

2. Область, требующая повышенного внимания (когда имеется оперативный резерв при высокой степени риска появления вакансий или перспективный резерв при средней степени риска либо когда отсутствует резерв при низкой степени риска).

3. Область, не требующая срочного вмешательства кадровой службы (когда существует средний либо низкий по степени риск появления вакансий, обеспеченных как оперативным, так и перспективным резервом). Вполне логично, что каждый из квадратов матрицы позволяет описать стандартные меры реагирования со стороны кадровой службы (рис. 4). Очевидно, что в красной области это срочный поиск кандидатов на освобождающиеся должности на внешнем рынке.

К примеру, в текущем году освобождается должность заместителя начальника отдела в управлении геологии, разработки и лицензирования месторождений. Соответственно, кадровая служба совместно с руководителем подразделения начинает искать кандидата на эту должность в подрядных организациях, дает объявление в СМИ с информацией о предварительном поиске кандидата с определенным набором требований к образованию, опыту и знаниям на трудоустройство в компанию.

При среднем риске появления вакансии есть время для осуществления предварительного поиска внутри организации (возможно, в смежных структурных подразделениях).

Так, на должность заместителя руководителя филиала по бухгалтерскому учету можно подобрать преемника из соответствующего функционального подразделения, администрации либо из других филиалов.

Планируем преемственность управленческих кадров

Планируем преемственность управленческих кадров

В оранжевой области используются более разнообразные меры реагирования. В правом верхнем квадрате кадровая служба в первую очередь проверяет качество оперативного резерва с помощью дополнительной оценки, в частности проводит анализ результатов ранее проведенной оценки кандидата; интервью по компетенциям, при необходимости применяет дополнительные виды оценки: психодиагностическое исследование, «360 градусов». Решение о выборе форм оценки принимает руководитель кадровой службы (соответствующий регламент в настоящее время пока только разрабатывается). Кроме того, может быть принято решение об организации дополнительного обучения как в рамках системы фирменного непрерывного профессионального образования, так и с помощью внешних провайдеров.

На случай, когда низкий риск появления вакансии сопровождается отсутствием резерва, компания располагает возможностью проведения внутреннего и внешнего поиска, в том числе среди молодых специалистов, организации для них последующего обучения, ротации, тренингов. Средний либо низкий риск появления вакансий и обеспеченность резервом подразумевают стандартные формы подготовки резервистов.

Отдельного внимания заслуживает оперативный резерв для должностей, которые не освободятся в ближайшее время. В данном случае необходимо планировать мероприятия по удержанию занимающих их сотрудников (использовать их потенциал без вертикального перемещения по карьерной лестнице, поддерживать у них интерес к работе и преданности компании, в частности, через участие в проектной деятельности, наставничестве над молодыми специалистами, вовлечение в рационализаторскую деятельность и т. п.).

Таким образом, в результате появляется возможность сформировать план работы кадровой службы по сопровождению резерва управленческих кадров на основе приоритетности задач для конкретных руководящих позиций, а также для определенных работников, включенных в кадровый резерв.

К примеру, по итогам проведенного в компании анализа рисков высвобождения руководящих позиций и их обеспеченности резервом (рис. 3) приоритетными задачами в области работы с резервом для кадровой службы в текущем году являются:

  • предварительный поиск на внешнем рынке труда кандидатов на восемь руководящих позиций, которые освободятся в течение года;
  • предварительный внутренний и внешний поиск кандидатов на 22 руководящие должности, которые освободятся в течение ближайших трех лет;
  • ускоренная подготовка шести работников, включенных в перспективный резерв кадров, к замещению руководящих позиций, которые освободятся в течение года.

В целом в результате использования Карт преемственности в компании появилась возможность сконцентрировать ресурсы на решении действительно приоритетных и срочных задач по восполнению актуальной и перспективной потребности в руководителях. Отметим также, что применение данной технологии существенно изменило качество состава резерва. Выбор преемника и его дальнейшая судьба определяются непосредственным руководителем - это персонифицирует его ответственность.

Пока пройдены только первые шаги - на основе Карт преемственности сформирован оперативный и перспективный резерв, проведен анализ рисков и выработаны планы мероприятий по проблемным подразделениям. Методология дальнейшего сопровождения резерва пока в стадии обсуждения и подготовки к формализации. Однако даже первые результаты позволяют говорить о выборе правильного направления для процесса формирования и сопровождения резерва управленческих кадров.

Приложение

Планируем преемственность управленческих кадров



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль