Ежегодная оценка: выявить и поддержать лучших

5339
Каждый год в LG Electronics проводится оценка производственных результатов всех сотрудников в совокупности с оценкой руководителем уровня их профессиональных знаний, умений и навыков. Тем, кто демонстрирует наилучшие результаты, компания присваивает статус High Performance Individuals (HPI) и предоставляет дополнительные возможности развития и карьерного роста. На глобальном уровне данная практика существует около 20 лет, в российском подразделении - с 2008 г.

Ежегодная оценка сотрудников в LG включает две процедуры: оценку результатов работы (Performance Evaluation) и оценку умений и навыков (Capability Evaluation). Рассмотрим каждую из них подробнее.

Оценка результатов работы (Performance Evaluation)

В начале каждого года топ-менеджмент компании на глобальном уровне формулирует стратегические цели на 12 месяцев и каскадирует их для каждого филиала, одним из которых является завод в России. Генеральный директор LG Electronics Rus презентует общезаводские цели всем сотрудникам на общем собрании и просит руководителей сформулировать цели своих подразделений и затем согласовать с ним. После утверждения целей гендиректором руководители подразделений сообщают их подчиненным и, в свою очередь, просят сотрудников представить проекты своих индивидуальных целей. Подобный проект включает от трех до пяти целей. Для каждой из них руководителем подразделения предлагаются свои KPI с весом, отражающим важность цели, и целевым значением, которое необходимо достичь через полгода и к концу года.

Оценив имеющиеся ресурсы, сотрудник в своем проекте по согласованию с руководителем может изменить вес целей и значения показателей. В середине года (как правило, в июне) происходит проверка того, насколько успешен процесс достижения целей, а в конце года (как правило, в конце ноября - начале декабря) - оценка их достижения.

Справка о компании

Завод LG Electronics Rus работает в России с 2006 г. Занимается производством бытовой техники и электроники. Численность персонала - около 2000 человек.

Процедуры промежуточной и итоговой оценки одинаковы, только цель промежуточной - показать сотруднику, на каком уровне достижения целей он находится, дать ему рекомендации по улучшению работы или по закреплению достигнутого результата, а цель итоговой - присвоить каждому сотруднику финальный грейд оценки, влияющий на размер оклада, премирование и продвижение.

Процесс выглядит следующим образом: сначала каждый сотрудник сам оценивает свои достижения в системе Performance Manager (часть глобальной ERP System LG), затем в этой же системе их оценивает его руководитель, оставляя в оценочной форме комментарии по выполнению каждой цели. Далее отдел персонала калькулирует итоговый балл оценки и на его основании рекомендует присвоить сотруднику соответствующий годовому результату работы грейд, который руководитель либо одобряет, либо меняет с подробными пояснениями. Завершает процедуру встреча, на которой сотрудник и руководитель обсуждают результаты оценки.

Оценка умений и навыков (Capability Evaluation)

С учетом результатов предыдущего года руководители ставят каждому из подчиненных цели в области развития знаний, умений и навыков. Как правило, это происходит в апреле. Выбор навыков осуществляется с помощью унифицированной библиотеки навыков, загруженной в оценочную систему. Эта библиотека содержит более 2500 наименований навыков по всем направлениям деятельности: конструкторским, производственным, общим вопросам.

Оценка выбранных навыков, также как и оценка результатов, проводится в два этапа.

На первом этапе (в апреле) автоматизированная система предлагает сотруднику оценить уровень развития выбранных руководителем навыков по пятибалльной шкале: 1 балл - «начальный уровень», 5 баллов - «эксперт международного класса». Выставив оценки, сотрудник самостоятельно составляет план развития ключевых навыков на краткосрочную перспективу (текущий год) и на долгосрочную перспективу (на период от трех до пяти лет). Заполненную форму отправляют руководителю на утверждение. При этом руководитель может скорректировать план развития и внести соответствующие комментарии.

На втором этапе (в декабре) сотрудник вносит в систему отчет об исполнении плана развития навыков за прошедший год, который также утверждается руководителем.

В конце года (в декабре) руководитель в ходе индивидуальной оценочной встречи по результатам проведенных процедур Performance, Capabilities Evaluation дает рекомендации по развитию знаний и навыков сотрудника на следующий год, уделяя внимание его слабым сторонам.

Оценка для руководителей (Leadership Evaluation)

Руководители подразделений помимо описанных ранее процедур проходят еще и автоматизированную оценку лидерских качеств Leadership Evaluation (лидерство в бизнесе, лидерство в управлении человеческими ресурсами, честный менеджмент, лидерство на собственном примере) по методу «360 градусов». При этом лидерские качества оцениваются самим руководителем, его непосредственным начальником, а также несколькими коллегами-руководителями смежных подразделений и группой подчиненных.

По завершении оценки автоматизированная система Performance Manager генерирует средний балл по четырем составляющим: «Самооценка», «Руководитель», «Коллеги», «Подчиненные», а руководитель может посмотреть эти результаты. Отдел персонала со своей стороны сравнивает их с результатами предыдущих лет, оценивая тенденцию развития руководителя. В случае отрицательной динамики намечаются соответствующие развивающие программы для ликвидации слабых мест и пробелов в работе.

Планирование развития

Для каждого сотрудника компании по результатам оценки разрабатывается план развития. Как уже было отмечено (см. описание Capability Evaluation), первоначальную версию плана разрабатывает сам сотрудник, затем его непосредственный руководитель корректирует ее при необходимости и утверждает. Финальная версия плана рассматривается и утверждается топ-менеджментом завода в России.

Стандартный план развития включает два вида целей: краткосрочные - рассчитанные на один год, и долгосрочные - рассчитанные на период от трех до пяти лет. Первые направлены на развитие конкретных знаний, умений и навыков, необходимых для текущей работы (например, получение новых знаний и навыков по холодной штамповке для инженеров производства; знание трудового законодательства для сотрудников HR-департамента; повышение уровня владения английским языком для сотрудника, чья работа предполагает коммуникации с иностранными коллегами, и т. п.). Вторые используются для планирования карьеры (например, развитие навыков делегирования и планирования рабочего времени).

Стандартный план предполагает внутренне и внешнее обучение, необходимое для достижения указанных целей. Дополнительными инструментами развития сотрудников являются постоянно пополняющаяся библиотека, которая содержит более 300 книг и разные специализированные журналы, аудиокниги и видеокурсы, все более активно используемые последнее время.

Те сотрудники, которые по результатам ежегодной оценки показали наилучшие результа-ты1, получают статус высокопотенциальных - High Performance Individuals (HPI). Как правило, их не более 5% от общей численности персонала. Это те, кто не просто продемонстрировали хорошие результаты оценки(таковых в компании каждый год порядка 30%), а выполнили индивидуальные цели на 105% и более к установленному сроку либо выполнили их на 100% ранее установленного срока. Дополнительный шанс на получение статуса HPI имеют инициаторы улучшения бизнес-процессов в своем отделе или компании в целом (например, посредством автоматизации). Сотрудники, зачисленные в пул HPI, рассматриваются компанией как активные участники процесса достижения постоянно растущих корпоративных целей и получают приоритет в развитии. Их план развития наряду с обучающими мероприятиями, предусмотренными для всех сотрудников, включает участие в проектах, стажировки на лучших предприятиях (как LG, так и других), зарубежные командировки, наставничество со стороны одного из топ-менеджеров или руководителя завода (отдел персонала организует для сотрудника регулярные встречи с наставником для обсуждения проблемных зон развития, которым следует уделить особое внимание).

Кроме того, именно сотрудники HPI рассматриваются компанией в качестве первоочередных кандидатов на вакантные руководящие позиции среднего и высшего звена. Обычно преемником руководителя по его же рекомендации выбирается HPI из подчиненного ему или смежного отдела / сектора. Оценка лидерского потенциала всех рядовых сотрудников, в том числе HPI, проводится в период оценки достижений (KPI) в блоке Common Capabilities. Данный блок включает такие параметры, как умение работать в команде, коммуникативные навыки, инновационность мышления, честный менеджмент и т. п. Руководители среднего звена, как было отмечено ранее, проходят Leadership Evaluation.

HPI, являющиеся так называемыми преемниками руководителей (successor) помимо профессионального развития, аналогичного описанному для всех HPI, получают возможность ускоренно развивать свои управленческие навыки. Их назначают руководителями временных проектных групп, исполняющими обязанности руководителя на время его отсутствия (в связи с отпуском, болезнью), они представляют свое подразделение на рабочих совещаниях и т. д.

В приложении представлен пример плана развития для сотрудника HPI, претендующего на позицию руководителя бизнес-подразделения.

Оценка эффективности

Через год после формирования пула HPI проводится очередная ежегодная оценка всех сотрудников компании по описанной процедуре. В ходе этой оценки отслеживается динамика изменения ключевых показателей, знаний и навыков, в первую очередь для сотрудников HPI. В случае отрицательной динамики анализируются причины этого, составляется план корректирующих действий (action plan). Главную роль в процессе отслеживания выполнения задач и достижения высоких результатов играет непосредственный руководитель.

Результаты всех видов оценки, а также утверждение финального списка HPI на следующий год директор по персоналу представляет в форме доклада HR-комитету, состоящему из генерального директора завода в России и директоров дивизионов. Доклад содержит финальные грейды оценки сотрудников, демонстрирует наиболее важные комментарии руководителей, а также дополнительную информацию (результаты регулярно проводимого и обязательного для всех сотрудников тестирования на предмет знания английского языка и владения персональным компьютером). HR-комитет утверждает финальные грейды оценки сотрудников и список HPI или меняет их с соответствующими комментариями.

Несмотря на то, что список HPI формируется на год, в следующем году данный пул скорее обновляется, чем меняется кардинально. Например, кто-то из рядовых HPI становится руководителем среднего звена и, соответственно, претендентом на руководящую позицию топ-уровня в среднесрочной (Global Leadership Pool) или долгосрочной (Early Identified Pool) перспективе. На их место также назначаются претенденты из числа других рядовых HPI-сотрудников. Таким образом, происходит переход из одной категории в другую в рамках HPI, но большинство сотрудников на следующий год остается в статусе высокопотенциальных.

Основным подтверждением результативности такого подхода к развитию сотрудников является высокий процент замещения вакантных руководящих должностей сотрудниками HPI. Так, на заводе LG в России 95% подобных вакансий закрывается именно внутренними кандидатами.

Пока единственным мероприятием по внутреннему продвижению программы является особое внимание к ключевым сотрудникам как их непосредственных руководителей, так и специалистов HR-подразделения. В то же время эти сотрудники, как правило, в силу высоких производственных результатов попадая в условия ускоренного карьерного развития (изменения грейда), отчетливо и однозначно понимают связь между своим статусом

HPI и растущим материальным (увеличение зарплаты, более высокий размер годовой премии) и нематериальным (карьерный рост, возможности для обучения и развития) вознаграждением.

Приложение

План индивидуального развития (пример)

Личная информация

Организация (наименование), должность: Регион СНГ LG Electronics Rus, отдел управления материальными потоками по производству стиральных машин, менеджер, руководитель подразделения.

Имя: Денис.

Фамилия: Семенов.

Трудовой стаж: G3(2).

Работа в настоящее время: Производство - управление материальными потоками.

Карьерный путь

Сотрудник с высоким потенциалом типа: Пул руководителей международного уровня.

Карьерный путь: Руководитель.

Будущая позиция: Руководитель бизнес-подразделения.

Направление развития

Развитие карьеры: В качестве руководителя, работающего в сфере производства, путем накопления опыта по различным производственным аспектам.

Обладает навыками планирования материальных ресурсов и управления запасами, способен проводить анализ мощностей поставщиков, имеет опыт закупок материальных ресурсов у местных и иностранных поставщиков. Для дальнейшего развития в качестве бизнес-лидера в сфере производства необходимо накопление непосредственного опыта в производстве и закупках.

Развитие способностей: Необходимо постоянное развитие лидерских качеств. Сотруднику присущи страсть и дух конкуренции в достижении сложных целей. Следует непрерывно улучшать навыки мотивации.

Краткое изложение плана развития на средний / долгосрочный период

План развития на краткосрочный период (от одного года до трех лет): Улучшение навыков управления материальными потоками (2011-2012 гг.). Должностная ротация в течение двух лет (управление материальными потоками -> производство): LG Electronics Rus. Отдел по производству стиральных машин (первая половина 2013 г.). Участие в программе MBA (2012 г.).

Среднесрочный (4~5 лет): должностная ротация в течение четырех лет (производство - закупки): (первая половина 2015 г.).

План развития на долгосрочный период (по прошествии пяти лет): Назначение на должность руководителя бизнес-подразделения (2017-2018 гг.)

Собственный комментарий: «Мне необходимо обучение для совершенствования имеющихся навыков».

Комментарий вице-президента (ментора): «Я готов обеспечить курс обучения Global Leaders Pool2 и изменить место работы сотрудника путем перевода его в производственный отдел с целью предоставления более широкого поля деятельности в качестве руководителя отдела.

Подпишись на журнал "Справочник по управлению персоналом".



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль