Управление изменениями через коммуникацию

3662
Компания может иметь простую или сложную систему внутренних коммуникаций, арсенал которой включает либо множество, либо всего несколько инструментов. Главное, чтобы система коммуникации была внедрена своевременно.

Сегодня организационные преобразования компаний из-за слияний, приобретений, враждебных поглощений или внутреннего (внешнего) давления стали ежедневным рабочим процессом. Любые метаморфозы в организациях влекут за собой сложную цепь изменений. Поскольку корпоративная коммуникация отражает все внутренние каналы обмена информацией, совершенствование ее составляющих позволяет компании гибко реагировать на изменения в своей деятельности. Сбалансированное управление всеми элементами как внутренней, так и внешней коммуникации способно значительно повысить эффективность управления компанией в целом при любых обстоятельствах.

В изменяющейся окружающей среде корпоративная коммуникация должна быть стратегической, планируемой, понятной и своевременной. Ее цели - формирование общего видения компании внутри организации, установление доверия к руководству, управление процессом изменений, делегирование полномочий и мотивация сотрудников.

Организационные меры требуют определенного изменения в поведении людей, внесения корректив в исполняемые ими роли и обязанности. Изменения чреваты тем, что люди могут утратить ориентацию относительно источника власти и информации, зоны комфорта, ресурсов, статуса и пр. Организационные новшества в большинстве случаев сопровождаются сопротивлением, а не поддержкой персонала и потому всегда представляют собой немалый риск.

Менеджеры могут обеспечить эффективный переход ко всему новому посредством корпоративной коммуникации, применяя трехфазную модель управления изменениями. Первая фаза представляет собой завершение предыдущего периода, вторая -пребывание в «нейтральной зоне», третья, последняя, фаза посвящена обновлению. Начать что-то новое, следующее можно, только завершив старое, предыдущее и потратив некоторое время на пребывание в «нейтральной зоне». Пробуя начать новое, не окончив старое и не признавая существования «нейтральной зоны», многие компании в период проведения изменений сталкиваются с множеством проблем.

Фаза 1. Начало нового зависит от окончания старого. Процессы изменения и окончания идут «взявшись за руки». Для успешного проведения изменений необходим переходный период, который начинается с окончания предыдущего. В связи с этим нужно регулярно формировать сообщения для персонала, четко формулируя в них результаты заканчивающегося периода, обосновывая необходимость обновления и подчеркивая важность непрерывности основных процессов деятельности компании. При этом подводить итоги прошлого следует с уважением и даже с гордостью.

Фаза 2. «Нейтральная зона» характеризуется усилением беспокойства со стороны персонала, появлением проблем, поскольку периодически всплывает что-то из прошлого. Мнения тех, кто хочет без промедления продвигаться вперед, и тех, кто держится за старое, поляризуются. Организации, пребывающие в «нейтральной зоне», становятся уязвимыми в плане внешних притязаний.

Для повышения эффективности коммуникаций компании, находящейся в этой фазе, нужно установить краткосрочные цели с учетом особенностей данного периода: сильной поляризации мнений и обособленности людей.

Фаза 3. Формирование нового видения, иных ценностей, обновленных отношений и, прежде всего, другой идентичности. Чтобы способствовать формированию всего нового, нужно, чтобы каждый понимал ситуацию, видел перспективу, знал план развития и осознавал свою роль в достижении целей компании.

Таким образом, коммуникации важны на любом этапе деятельности организации, а особенно в процессе изменений. При осуществлении нововведений в компаниях применяются различные инструменты и методы. Все зависит от объема и длительности преобразований, затрагиваемых целевых групп и причин негативного отношения к переменам (табл. 1).

Управление изменениями через коммуникацию

Проблемы, связанные с процессом изменения, не исчезают в одно чудесное мгновение, ими необходимо управлять. Во время преобразований предстоит измениться прежде всего людям, поэтому нужно постоянно и достаточно полно информировать сотрудников обо всем. В процессе этой работы персонал проходит несколько ступеней готовности к нововведениям.

1. Понимание - люди должны понять объективную неизбежность перемен, увидеть и уяснить проблему.

2. Принятие - сотрудники должны достигнуть готовности к принятию предлагаемых мер оздоровления ситуации, стать сторонниками инновационных идей.

3. Освоение - следует профессионально подготовить персонал к работе в новых организационных условиях, помочь ему в освоении иных форм и методов работы.

4.Реализация - все работники должны стать активными участниками инновационного процесса.

5. Развитие - в ходе реализуемых преобразований необходимо постоянно проводить мониторинг их восприятия сотрудниками компании.

Пример 1

В 2003 г. в обществе была проведена глобальная реструктуризация.

Нефтегазодобывающие управления перестали быть самостоятельными подразделениями, и руководство приняло решение сформировать новую организационную структуру на основе процессной модели управления (рис. 1).

Управление изменениями через коммуникацию

Все меры, принимаемые для реструктуризации, были разделены на две части:

  • обязательные в соответствии с действующим законодательством (своевременное предупреждение работников о проведении реорганизации подразделений, переобучение, перевод на другую работу и т. п.);
  • меры по снижению социально-психологического напряжения в коллективе,
  • связанные прежде всего с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

Руководители и рядовые сотрудники стали активными участниками преобразований еще на стадии подготовки проекта новой организационной структуры. В течение достаточно длительного периода было проведено множество фокус-групп,«мозговых штурмов» и совещаний, в процессе которых рассматривались все бизнес-процессы общества, межфункциональные связи и возможности их перестройки. В итоге к моменту утверждения новой модели организационной структуры общества большинство персонала было готово к нововведениям.

Однако руководство не остановилось на этом. Спустя год (дав сотрудникам наработать определенный опыт во взаимодействии) оно провело диагностику корпоративной культуры общества. Провайдером данного мероприятия выступила консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг», чьи консультанты при поддержке сотрудников HR-подразделения общества организовали как очное, так и дистанционное (на портале провайдера) заполнение опросника. Примеры вопросов приведены в приложении. Итоги исследования (табл. 2) показали, что, несмотря на огромную работу, проделанную перед внедрением изменений, отсутствие коммуникационного сопровождения в процессе внедрения преобразований и после их реализации сыграло негативную роль. В течение года работники так и не поняли ситуацию, не осознали, на каком этапе они находятся, и не освоили текущих правил игры.

Управление изменениями через коммуникацию

Между подразделениями появилось некое противостояние, отмечались сбои в системе управления, разрозненность и рассогласованность действий, сотрудникам не хватало информированности, диалога с руководством, ощущения общей стабильности и понимания будущего. В результате руководство приняло решение реализовать ряд специальных проектов в целях усовершенствования корпоративной культуры общества, именно:

  • внедрить систему постановки конкретных целей;
  • навести порядок с регламентами и стандартами;
  • направить коммуникацию успеха на нижние уровни;
  • наладить систему совместного принятия решений между функциями.

Реализация каждого из проектов была рассчитана на полтора-два года и предусматривала максимальное участие персонала общества без привлечения дополнительных сил извне. Единственное, на что могли рассчитывать участники проектов, - это консультационная помощь специалистов «ЭКОПСИ Консалтинг» и поддержка руководства общества. Каждый из проектов предусматривал определенный вклад во вновь выстраиваемую систему внутренних коммуникаций общества путем применения различных механизмов коммуникаций (рис. 2).

Управление изменениями через коммуникацию

Основными проводниками транслирующих мероприятий стали сотрудники сектора внутренних коммуникаций. В их задачу входило формирование графиков, определение потоков информации в зависимости от поводов и каналов, организация работы по привлечению топ-менеджеров и линейных руководителей для проведения встреч с коллективом и интервью.

Результатами повторной диагностики состояния внутренних коммуникаций через два года стали значительные изменения в информированности сотрудников общества, улучшение взаимоотношений между подразделениями, усиление понимания по вертикали между руководством и подчиненными.

Большинство руководителей компаний считают что изменения, сопровождаемые усовершенствованием внутренних коммуникаций, должны быть масштабными и обязательно сопровождаться перестройкой действующей оргструктуры и существующих бизнес-процессов, однако это далеко не так. Зачастую изменение небольшого внешнего параметра в деятельности компании может вызвать серьезную дестабилизацию в коллективе. Руководство не должно игнорировать важность коммуникаций с сотрудниками даже в том случае, если уверено в том, что они осознают назревшую проблему. Работники могут подумать, что менеджмент компании не считает нужным обсуждать с ними ситуацию и пути ее урегулирования. Это создаст почву для слухов, сплетен и домыслов, спровоцирует появление вокруг лидеров группировок, преследующих в кризисный период свои эгоистические цели (людям свойственно домысливать, когда они не владеют полной информацией). В связи с этим при обсуждении как стратегических, так и тактических планов необходимо уделять внимание работе с внутренней средой. Нужно учитывать, что сотрудникам интересно практически все: от внедрения нового программного обеспечения до изменения структуры акционеров или состава совета директоров.

Пример 2

После многих лет стабильной деятельности в течение одного года произошли изменения во внешней структуре управления общества. Сначала сменился собственник, а затем собственников стало двое. Их компании обладают совершенно разными корпоративными культурами и стилями управления. Несмотря на то, что для рядового персонала, в принципе, ничего не поменялось, в результате стремительного внедрения иных правил игры, отсутствия четкого взаимодействия при существующей системе управления обществом у сотрудников сформировалось ощущение нестабильности. В этой ситуации как никогда возросла значимость коммуникаций между начальством и подчиненными, потребность в информации о перспективных планах общества. Одним из действенных приемов стала привязка истории общества к стратегическим планам развития. Используемая при составлении информационных сообщений ассоциация будущего со стабильным прошлым благотворно влияла на отношение сотрудников к нововведениям (понимание того, что слишком радикальных изменений не предвидится, вселяет в человеке уверенность в завтрашнем дне).

Обратите внимание

Правильно спланированные внутренние коммуникации обеспечивают ряд преимуществ:

  • сотрудники, обладающие достаточной информацией, как правило, поддерживают позиции руководства;
  • информированный персонал более инициативен в работе;
  • хорошие отношения начальства с сотрудниками положительно сказываются на отношении клиентов, поставщиков и партнеров компании, поддерживая ее имидж успешного работодателя.

но и роли работников, последовательность их действий и, по возможности, сценарий развития событий; предусматривать порядок и стиль взаимодействия как в рамках межфункциональных связей, так и на уровне «начальник - подчиненный», вплоть до формулирования ключевых сообщений. В плане должны быть определены основные целевые группы сотрудников, с которыми ведется работа.

Вкоммуникационныхцелях персонал обычно делят по должностным уровням, например: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, сотрудники головного офиса, служащие филиалов, а также работники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса. Кроме того, можно дополнительно использовать такие параметры, как возраст, пол, образование, стаж работы и т. п. Все зависит от информации, которая должна быть доведена до сотрудников. Для каждой группы полезно продумать свои методы и формы внутренних коммуникаций. Поскольку таковых очень много (рис. 3), следует подобрать наиболее оптимальные для той или иной ситуации. Приемлемо также использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля ме-План внутренних коммуни- неджмента, авторитета лидеров, каций должен четко определять остроты и глубины противоре-не только ключевые каналы и чий интересов и целей отдель-формыобмена информацией,ных групп и от других факторов.

Управление изменениями через коммуникацию

На сегодняшний день ключевыми каналами коммуникации в обществе остаются информационные стенды, корпоративные издания... а также слухи и непосредственное общение сотрудников между собой. С учетом последнего нужно всегда помнить, что поток информации должен быть сбалансированным. Если сведения просачиваются на уровне слухов, их обязательно следует подкрепить какой-либо информацией из официальных источников. Причем не обязательно, чтобы эта информация подтверждала слухи, просто нужно, чтобы она была.

Бюджет, выделяемый на систему внутренних коммуникаций компании, зависит от многих факторов:

  • целей и уровня деятельности компании (так, бюджет международной компании, в задачи которой входит трансляция корпоративных ценностей между несколькими странами, значительно отличается от бюджета градообразующего предприятия);
  • уровня решаемых задач (внедрение изменений всегда обходится дороже, нежели поддержание достигнутого уровня);
  • имеющихся в наличии средств коммуникации (если компания имеет свою газету, радио или телевизионный канал, это значительно упрощает дело);
  • задач и мероприятий компании на перспективу.

Бюджет на мероприятия в рамках системы внутренних коммуникаций в обществе формируется после утверждения плана мероприятий на ближайшие два года.

Также следует выработать четкий алгоритм формирования и актуализации плана внутренних коммуникаций (табл. 3).

Управление изменениями через коммуникацию

Очень важно, чтобы внутренние коммуникации были регулярными. Если работа в этом направлении начата, остановки и перерывы недопустимы. Любая приостановка потока информации, наличие устаревших или «однобоких» сведений в информационных рассылках и на стендах дают сотрудникам простор для фантазии.

Приложение

Выдержка из опросника по корпоративной культуре

Управление изменениями через коммуникациюУправление изменениями через коммуникациюУправление изменениями через коммуникацию



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль