Коммуникации. Главное - вовремя!

4675
Дружественные слияния, выгодные приобретения, враждебные поглощения, внутреннее или внешнее давление - все эти процессы влекут организационные преобразования. В последнее время «ветер перемен» коснулся многих компаний, а значит, появились и проблемы информирования персонала о каждой стадии процесса реорганизации. Любая информация, негативная или позитивная, очень важна, даже молчание может быть воспринято сотрудниками как информационное послание. Сегодня мы поговорим о сбалансированном управлении всеми элементами коммуникаций (внутренними и внешними), которые способны значительно повысить эффективность управления компанией при любых изменениях.

Очевидно, что организационные «метаморфозы» вызывают сложную цепь различных изменений внутри компании, которые отражают корпоративные коммуникации. Следовательно, улучшение всех составляющих коммуникативного процесса дает возможность максимально безболезненно реагировать на любые изменения в деятельности организации.

Все коммуникации должны быть стратегически обоснованными, планируемыми, понятными и своевременными. Цели внутрифирменных коммуникаций - развитие общего видения компании, установление доверия к руководству, управление процессом организационных изменений, делегирование полномочий и мотивация сотрудников.

Организационные пертурбации требуют изменения поведения людей, их ролей и обязанностей, в процессе чего кто-то может потерять источник власти или информации, кто-то - комфортную зону, ресурсы, статус и т. п. Поэтому организационные изменения воспринимаются, как правило, «в штыки».

Наша справка

Коммуникация (от лат. communico - делаю общим, связываю, общаюсь) - обмен информацией между живыми организмами (общение).

Трехфазная модель управления изменениями

Многие проблемы связаны с тем, что компании пробуют начать новое, не закончив старого. Они не уделяют должного внимания завершению определенных процессов, не признают существование нейтральной зоны и все еще задаются вопросом: почему возникают такие проблемы с персоналом в период организационных изменений?

А ведь можно эффективно применять так называемую трехфазную модель управления изменениями. Первая фаза касается предыдущего периода, вторая фаза находится как бы в нейтральной зоне, а последняя - в новой.

Поговорим подробнее об этих трех фазах модели управления изменениями.

Первая фаза. Для удачных изменений необходим период перехода. Начало нового зависит от того, чем окончилось старое. Следует постоянно формировать сообщения, где понятно и четко показаны результаты предыдущего периода, непрерывность основных процессов и необходимость новых подходов. Рассматривать прошлое надо с уважением и гордостью.

ВАЖНО!

Коммуникации важны на любом этапе деятельности компании, а особенно в процессе изменений

Вторая фаза: Нейтральная зона. Она характеризуется повышающимся уровнем беспокойства, появлением проблем, поскольку кое-что из прошлого неожиданно возникает снова. Мнения поляризуются между теми, кто хочет мчаться , и теми, кто хочет возвратиться к старому. Организации в нейтральной зоне уязвимы перед нападениями извне.

Чтобы коммуникации в этой фазе были более эффективны, требуется ставить краткосрочные цели с учетом особенностей этого периода - сильной поляризации мнений и обособленности людей.

Третья фаза: Формирование нового видения, новых ценностей, новых отношений и, прежде всего, новой идентичности. Чтобы способствовать формированию нового, люди должны понять цель, видеть перспективу, знать план и свою роль в достижении целей компании.

Итак, коммуникации важны на любом этапе деятельности компании, а особенно в процессе изменений.

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

Люди могут начать что-то новое, только тогда, когда они завершили предыдущее и находились некоторое время в нейтральной зоне

Инструменты и методы коммуникаций

Инструменты и методы коммуникаций, применяемые при проведении изменений и преобразований в компаниях, различны. Все зависит от объема и длительности изменений, затрагиваемых целевых групп и причин непринятия нового и негативного отношения к преобразованиям. В таблице 1 представлены варианты реакции персонала и соответствующие методы коммуникационных воздействий.

Средства коммуникаций

Существует достаточно большое число способов и средств коммуникаций (рис.1). Каждый из них может быть особенно эффективен для той или иной ситуации, приемлемо также использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов.

Коммуникации. Главное - вовремя!

Таблица 1

Виды реагирования, причины негативного отношения и соответствующие методы коммуникаций

Коммуникации. Главное - вовремя!

Готовность персонала к переменам

Проблемы, связанные с процессами преобразований, не исчезают в одно чудесное мгновение, ими необходимо управлять, чтобы впоследствии свести на нет. Поэтому людей нужно постоянно и исчерпывающе информировать о происходящих изменениях. В процессе этой работы персонал проходит через несколько ступеней готовности к нововведениям:

НАШ СОВЕТ

Обязательно используйте такие инструменты коммуникаций, как личные встречи, проблемоориентированные семинары и сессии. Они помогут создать атмосферу доверия и сотрудничества среди подчиненных и соратников

Ступень 1. Понимание объективной необходимости и неизбежности перемен, готовность увидеть и уяснить проблему.

Ступень 2. Готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

Ступень 3. Готовность освоить формы и методы работы в новых организационных условиях.

Ступень 4. Готовность стать активными участниками инновационного процесса.

Ступень 5. Позитивное отношение персонала к реализуемым изменениям.

Коммуникации. Главное - вовремя!

Масштаб действий

Большинство руководителей компаний считают, что только масштабные изменения требуют усиленных внутренних коммуникаций и обязательно должны сопровождаться перекраиванием действующей организационном структуры, изменением существующих бизнес-процессов. Но это далеко не так.

ПРИМЕР 1

Несколько лет назад в организации была проведена глобальная реструктуризация. Исчезли некоторые самостоятельные подразделения, а новая организационная структура была сформирована по процессной модели управления.

Руководители и рядовые сотрудники стали активными участниками тех преобразований еще на стадии подготовки проекта новой организационной структуры. В течение длительного периода было проведено множество фокус-групп, мозговых штурмов и совещаний. Поэтому к моменту утверждения новой модели организационной структуры персонал в большинстве своем был готов к изменениям.

Но на этом руководство не остановилось. Спустя год (дав сотрудникам наработать определенный опыт во взаимодействии) была проведена диагностика корпоративной культуры. Итоги исследования показали, что, несмотря на огромную работу, проделанную перед внедрением изменений, отсутствие коммуникационного сопровождения в процессе и после их реализации сыграло негативную роль.

Спустя год люди не владели ситуацией, не знали, на каком этапе они находятся, и не понимали текущих правил игры. Появилось противопоставление разных подразделений. Отмечались сбои в системе управления: разрозненность и рассогласованность в действиях, недостаток информированности и диалога с руководством, недостаток ощущения общей стабильности, понимания будущего.

В результате было принято решение о реализации ряда специальных проектов в рамках улучшения корпоративной культуры:

1. Внедрение системы постановки конкретных и реалистичных целей.

2. Наведение порядка в регламентах и стандартах.

3. Коммуникация успеха на нижние уровни.

4. Система совместного принятия решений.

Каждый из этих проектов предусматривал свой вклад во вновь выстраиваемую систему внутренних коммуникаций организации путем применения различных механизмов коммуникаций (рис. 2).

Коммуникации. Главное - вовремя!

Повторная диагностика состояния внутренних коммуникаций через два года показала значительные изменения в информированности персонала, улучшение во взаимоотношениях между подразделениями, а также по вертикали «руководитель–подчиненный».

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

Правильно спланированный процесс общения с сотрудниками дает ряд преимуществ:

Преимущество 1. Сотрудники, обладающие достаточной информацией, как правило, всегда поддерживают позиции компании.

Преимущество 2. Информированные сотрудники лучше, инициативнее работают.

Преимущество 3. Хорошие отношения с сотрудниками - важный знак клиентам, поставщикам, другим партнерам, серьезная поддержка имиджа компании как потенциального работодателя.

В свою очередь, изменение небольшого внешнего параметра в деятельности компании может вызвать серьезную дестабилизацию в коллективе. Практически все, начиная от внедрения нового программного обеспечения и заканчивая изменениями состава Совета директоров, весьма интересно персоналу. Руководители не должны игнорировать важность коммуникаций с сотрудниками даже в том случае, если уверены, что они осознают проблему.

ВАЖНО!

Даже при глобальных изменениях внутренние коммуникации не обязательно должны быть масштабными

Сотрудники могут предположить, что менеджмент компании не считает нужным обсуждать с ними ситуацию и пути ее разрешения. Это дает питательную почву для слухов,сплетен, домыслов, провоцирует объединение их в группировки вокруг лидеров, преследующих в кризисной ситуации свои эгоистические цели.

Поэтому при обсуждении не только стратегических, но и тактических планов необходимо уделять внимание работе с внутренней средой.

Коммуникации. Главное - вовремя!

ПРИМЕР 2

После многих лет стабильной деятельности организации в течение одного года произошли изменения во внешней структуре управления. В результате реорганизации в форме слияния «встретились» две компании, обладающие различными корпоративными культурами и стилями управления. Хотя для рядовых сотрудников принципиально ничего не поменялось, но стремительные изменения правил игры, отсутствие четко прописанных условий взаимодействия на высшем уровне при существующей системе управления привело к ощущению нестабильности у сотрудников. Подогревали чувство беспокойства и средства массовой информации.

В этой ситуации как никогда важны стали коммуникации на уровне «начальник-подчиненный» и информирование персонала о перспективных планах организации. Один из действенных приемов - привязка истории организации к стратегическим планам развития при формировании информационных сообщений. Ассоциация будущего со стабильным прошлым благотворно повлияла на отношение сотрудников. Понимание сотрудниками того, что больших изменений не предвидится, вселило уверенность в завтрашнем дне.

А ЧТО ЖЕ ЗАКОН?

Коммуникации. Главное - вовремя!

Зульфия Бурнашева,
юрист, ведущий специалист по правовым вопросам и кадровому делопроизводству Центра развития кадровых технологий, опыт кадровой работы 8 лет, эксперт журнала

По общему правилу реорганизация организации (равно как и переименование организации или изменение подведомственности) не может служить основанием для расторжения трудовых договоров с работниками организации (ч. 5 ст. 75 Трудового кодекса РФ; далее - ТК РФ).

Под реорганизацией в силу ст. 75 ТК РФ следует понимать:

  • слияние;
  • присоединение;
  • разделение;
  • выделение;
  • преобразование.

Причиной необходимости внесения изменений в условия трудовых договоров с работниками может стать не реорганизация, а ее последствия. Реорганизация может повлечь изменение наименования работодателя или его организационно-правовой формы. Например, в результате разделения ООО «А» может образоваться ОАО «Б» и ЗАО «В», а в результате выделения из ООО «К» останется ООО «К» и «отпочковавшееся» от него ООО «Л». Очевидно, в первом случае наименование работодателя изменится у всех работников, а во втором - только у работников, которые работают теперь в ООО «Л».

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Нет необходимости предупреждать работников о предстоящей реорганизации. Более того, работники должны быть поставлены в известность о реорганизации после завершения этого процесса.

Однако работник имеет право отказаться от продолжения работы в случае реорганизации. Тогда трудовой договор с ним может быть прекращен по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Чтобы работники имели возможность воспользоваться этим правом, многие работодатели предпочитают письменно уведомлять сотрудников о предстоящих организационных изменениях и разъяснять их права в этой связи.

По завершении реорганизации необходимо изменить сведения о работодателе в трудовых договорах работников. Сделать это можно путем заключения дополнительного соглашения. Помимо этого, запись о реорганизации надо будет внести в трудовые книжки работников и их личные карточки. Если же процесс реорганизации не отразится на наименовании и (или) организационно-правовой форме организации (например, в результате присоединения к ООО «А» ООО «Б» в сведениях об ООО «А» ничего не изменилось), то и вносить изменения в трудовые договоры работников, их трудовые книжки и личные карточки не нужно. В приведенном примере реорганизация затронула только работников присоединенного ООО «Б».

План внутренних коммуникаций

План внутренних коммуникаций должен четко определять не только их ключевые каналы и формы, но и людей, их роли, последовательность действий и по возможности сценарии, а также предусматривать порядок и стиль взаимодействия при межфункциональных связях и на уровне «начальник-подчиненный», вплоть до формулирования ключевых сообщений (табл. 2).

Таблица 2

Примерный план коммуникаций

Коммуникации. Главное - вовремя!

ВАЖНО!

Изменение даже небольшого внешнего параметра в деятельности компании может вызвать серьезную дестабилизацию в коллективе

В плане следует прописать основные целевые группы сотрудников, с которыми ведется работа. В коммуникационных целях персонал делят в основном по должностным уровням, например: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, сотрудники головного офиса, служащие филиалов, сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса.

Кроме того, можно дополнительно использовать такие параметры, как возраст, пол, образование, стаж работы и т. д. Все зависит от той информации, которую нужно довести до сотрудников.

В ТО ЖЕ ВРЕМЯ...

...при работе с планом коммуникаций полезно для себя ответить на важные вопросы:

  • Кто войдет в команду по построению плана коммуникаций?
  • Какова наша целевая аудитория?
  • О чем мы хотим рассказать нашей целевой аудитории?
  • Когда надо донести необходимую информацию?
  • Каким должно быть содержание нашего информационного посыла?
  • Кто будет транслировать эту информацию?
  • Какие каналы лучше всего использовать?
  • Как мы удостоверимся, что план коммуникаций выполняется?
  • Как мы поймем, что нас правильно поняли?

ВАЖНО!

Для каждой целевой группы применять свои методы и формы внутренних коммуникаций

Поток информации должен быть сбалансированным. Если сведения просачиваются на уровне слухов, их обязательно надо подкреплять или опровергать какой-либо информацией на уровне официальных каналов.

В свою очередь, должен быть четко выработан алгоритм формирования и актуализации плана внутренних коммуникаций.

И самое главное: внутренние коммуникации должны быть регулярными и своевременными. Если в компании начата работа в этом направлении, остановки и перерывы недопустимы. Любая пауза в потоке информации, устаревшие или «однобокие» сведения в рассылках и на стендах дают простор для ненужных домыслов и предположений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль