№1

194
№1

№1

СодержаниеДайджест
№1

Тема: Взгляд

По мнению автора статьи, в скором времени вместо соцпакета компании будут прибегать к  соцобеспечению. Оказание работодателем соцуслуг своим сотрудникам, на взгляд эксперта, зачастую обходится гораздо дешевле соцпакета.

Опарина Наталья Николаевна |  Нематериальная мотивация |  Тема: Взгляд

Тема : Анализ

Эксперты журнала, практики в области управления персоналом, делятся с читателями своими взглядами на принципы формирования соцпакета. Их мнения подчас разнятся, но в одном они совпадают: предоставление социального пакета – проявление заботы работодателя о своих сотрудниках, а не его обязанность.

Материальная мотивация |  Тема : Анализ

Тема: Собеседник

«Соцпакет должен быть точечным и сформированным по функциональному признаку» – в этом уверен Валерий Чемеков, директор по персоналу «Акадо».

Чемеков Валерий |  Нематериальная мотивация |  Тема: Собеседник

Тема: Опыт

Автор статьи делится с читателями опытом применения методик формирования соцпакета, наиболее
приемлемых для работников и руководства конкретной компании.

ГорюноваАлександра |  Тема: Опыт

В Московском представительстве J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. социальный пакет получил название «пакет корпоративной лояльности». За последние 4 года он претерпел ряд изменений, и сегодня представляет собой многоуровневую систему льгот, компенсаций и программ, направленных, прежде всего, на формирование приверженности персонала компании.

Балашова Екатерина Андреевна |  Нематериальная мотивация |  Тема: Опыт

Какова роль соцпакета? Что в него включать? Какую долю средств направлять на социальную поддержку персонала? Ответы на эти и другие вопросы – в материале автора.

Митрейкина Владислава

Адаптация человека к должности и организации предполагает:
  • стремительное достижение им рабочих показателей, приемлемых для фирмы;
  • привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;
  • освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
  • уменьшение стартовых издержек фирмы;
  • снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;
  • сокращение текучести кадров;
  • экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;
  • развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Мы готовы обсудить сложности планирования и разработки программы адаптации, необходимые требования к содержанию программы, «подводные камни» реализации процедур и действий в рамках программы адаптации, а также спорные моменты оценки эффективности программы адаптации.

На практике: Мотивация

Автор статьи предлагает рассмотреть преимущества и недостатки бэндинга.

Денисова Ариадна  |  На практике: Мотивация

На практике: Оценка и аттестация

Верный признак развития компании – совершенствование инструментов работы с персоналом. Автор статьи делится многолетним опытом улучшения системы оценки.

Кудрявцева Яна |  Организация периодических оценочных мероприятий в компании |  На практике: Оценка и аттестация

Online-рубрика

Руководители среднего звена – основа выполнения всех процессов в любой организации. Нередко слабый линейный состав компании ставит под угрозу работу всего коллектива. Как результат – недовольство рядового персонала, которые изо дня в день не знают, что им делать, не видят четко поставленных задач, итогом чего может стать решение покинуть компанию. Зарегистрироваться

Иванова Светлана |  Online-рубрика

На практике: Обучение и развитие

Автор рассказывает о том, какими знаниями, умениями и качествами должен обладать личный финансовый консультант, и как нужно выстраивать программу обучения этой профессии.

Сухоруков Михаил  |  Создание корпоративного учебного центра, дистанционное обучение |  На практике: Обучение и развитие

Система непрерывного обучения персонала в компании не может быть полной, если она не ориентирована на все категории персонала.

Тарусин Руслан |  Создание корпоративного учебного центра, дистанционное обучение |  На практике: Обучение и развитие

На практике: Корпоративная культура

Об опыте внедрения в компании культуры делегирования рассказывает автор. Стиль «делай как я», в котором написан материал, позволит читателям стать «очевидцами событий».

Исаева Диана |  Диагностика корпоративной культуры |  На практике: Корпоративная культура

Обзор рынка труда

Изменились ли после кризиса заработные платы специалистов по управлению персоналом? Каковы последние тенденции в HR-сфере? Все ответы – в статье.

Катаева Светлана |  Этапы отбора кандидатов |  Обзор рынка труда

Портрет профессии: Профессия HR

Екатерина Успенская, руководитель службы человеческих ресурсов ФК «УРАЛСИБ», уверена, что система управления по целям помогает сотруднику увидеть свое место в компании и понять, каков его вклад в решение общекорпоративных задач.

Успенская Екатерина  |  Управление по целям  |  Портрет профессии: Профессия HR

Портрет профессии: Мастер-класс

Мы начинаем публикацию статей о профиле должностей, который есть в каждой крупной и средней компании.

Логинова Юлия |  Этапы отбора кандидатов |  Портрет профессии: Мастер-класс

В этой рубрике журнала, адресованной линейным и функциональным руководителям, мы будем публиковать материалы в стиле «управление персоналом своими руками».

Ряковский Сергей Михайлович |  Создание корпоративного учебного центра, дистанционное обучение |  Портрет профессии: Мастер-класс

Портрет профессии: Спецпроект

Специалисты компании АНКОР «нарисовали» свой портрет линейного руководителя отдела внутреннего аудита.

Колибовец Екатерина |  Этапы отбора кандидатов |  Портрет профессии: Спецпроект

HR-менеджмент за рубежом: В переводе

№1

BSC: управление «высокого полета»

В 60-е гг. XX века в мировой бизнеспрактике стала внедряться система управления по целям (Balanced Scorecard, или BSC – сбалансированная система показателей), которая помогает работникам понять свой вклад в достижение общекорпоративных целей. Разницу между управлением по заданиям и инструкциям и управлением по целям иллюстрирует восточная притча. Двух людей, катящих в гору камни, спросили, что они делают. Первый ответил, что он катит камни, а второй – что строит храм на вершине.

Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton) с целью выявления новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, – управлять можно только тем, что можно измерить. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. Компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала базовые ориентиры в методологии BSC. Стратегия формируется по четырем перспективам: Финансы (экономический эффект деятельности), Стейкхолдеры (выгоды от деятельности компании для заинтересованных групп), Процессы (внутренние процессы, направленные на достижение стратегических целей), Потенциал (человеческие, информационные, организационные и материальные ресурсы). В каждой из перспектив выделяется несколько ключевых тем. По ним указываются факторы – кратко сформулированные цели, достижение которых способствует выполнению приоритетной стратегической задачи. Для каждой цели (фактора) определяется стратегия и тактика ее достижения, устанавливаются от одного до трех KPIs верхнего уровня, которым присваиваются удельные веса.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «BSC: управление «высокого полета» », автор Екатерина Успенская

Деловая оценка: выбираем лучших

Один из способов реализации организационных изменений на предприятии – повышение эффективности использования человеческих ресурсов путем дифференциации персонала. Это предполагает оценку (выделение разных по эффективности групп сотрудников) и мотивацию (их адресное стимулирование).

Для проведения оценки в рамках дифференциации персонала на крупном предприятии наиболее целесообразно применять экспертный метод. Он не требует больших затрат, относительно прост в использовании и отличается приемлемой точностью измерений. Метод предполагает выбор экспертов, разработку правил проведения и оценочной шкалы. Результаты группируются по уровням эффективности деятельности. Следует отметить, что идея дифференциации персонала не нова, она получила развитие и воплощение в жизнь в конце прошлого века в передовых западных компаниях: General Electriс, Knorr-Bremse Systeme fuer Nutzfahrzeuge GmbH, Zahnradfabrik Friedrichshafen AG, CUMMINS INC. и др. Используемые этими предприятиями подходы к оценке персонала, связанной с системами развития и мотивации, имеют ряд общих характеристик.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Деловая оценка: выбираем лучших», автор Мария Сивко, Наталья Огородникова

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Действующая в IBS система оценки была создана около десяти лет назад как один из инструментов развития персонала. Начиная

с 2000 г., HR-служба совершенствовала ее, стремясь адаптировать к меняющимся условиям, сделать более удобной и, главное, максимально объективной.

Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала – около 3000 человек.

В конце 90-х гг. компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998 г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 г. бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов были разработаны система грейдов (всего их 8) и модель компетенций, позволяющие

сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры

упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Эволюция оценки: на пути к совершенству», автор Яна Кудрявцева

«Свежий взгляд» на управление базовым вознаграждением

Бэндинг начал активно развиваться в 90-е годы прошлого века вследствие несовершенства традиционных грейдинговых систем. К настоящему времени он внедрен в таких крупных компаниях, как Nokia, General Electric, Marriott Hotels, IBM, AT&T и др.

Большинство новых идей в управлении базовым вознаграждением за последние 30–40 лет были модификацией уже существующих методик. Бэндинг (от англ. band – полоса, лента) – новая альтернативная концепция, предполагающая более гибкий подход, позволяющая перенести

акцент в определении размера зарплаты на компетенции персонала. Первое упоминание о внедрении данной схемы относится к 1980 г., когда стартовал проект по изменению системы оплаты труда в Федеральном правительстве США. Бэндинг представляет собой «широкополосную» структуру заработной платы, в которой разница между максимальным и минимальным окладами («вилка») равна 50–150%. В отличие от традиционных структур система бэндов включает меньше иерархических уровней, объединенных либо по признаку выполняемой работы («семейство должностей»), либо по признаку функциональной принадлежности («семейство карьер»).

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Свежий взгляд» на управление базовым вознаграждением », автор Ариадна Денисова

Социальные услуги – альтернатива соцпакету

Дифференциация кадрового состава при определении наполнения социального пакета может осуществляться по грейдам или ключевым позициям, зависеть от деления на коммерческий, производственный и обеспечивающий персонал или социальные группы (молодежь, молодые семьи, сотрудники предпенсионного возраста). Для производственных предприятий естественно и логично деление на непроизводственный и производственный персонал, обуславливающее введение для последнего дополнительного страхования жизни и страхования от несчастных случаев. Компании, которые стремятся поддерживать высокой уровень социальной ответственности, развивать социальное партнерство, сохранять коллегиальный стиль управления, выбирают скорее дифференциацию по социальным категориям. Приоритеты расставляются

в зависимости от того, какая категория сотрудников выступает наиболее значимой  производительной силой для организации. Оптимальное и универсальное решение – выделение специалистов ключевых позиций и их дополнительное поощрение.

Дайджест подготовлен на основе статьи в журнале "Справочник по управлению персоналом" №1, «Социальные услуги – альтернатива соцпакету», автор Наталья Опарина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль