Премия. Как добиться эффективности

6126
 Жучков Юрий
Заместитель генерального директора - директор по персоналу ГК «МАРКОН»
Известно, что существует семь форм стимулирования труда, направленных на повышение мотивации наемного работника: негативные (санкции); материальные (денежные); натуральные (социальный пакет); моральные; патернализм; организационные; участие в управлении и совладении. Эти формы (классическое наследие теории мотивации) принято считать равными по степени их влияния на конкретного работника в зависимости от его индивидуальной мотивации. Сегодня мы поговорим о том, какой из видов премирования наиболее эффективен для стимулирования труда работников и сможет повысить их мотивацию к труду.

Материальное стимулирование - одна из семи равноценных форм стимулирования труда, которое включает в себя базовую заработную плату и премирование.

Периодические опросы трудоспособного населения США показывают, что по оценке среднего американца материальное стимулирование занимает третье-четвертое место. Согласно выборочным опросам россиян материальное стимулирование находится на втором-третьем месте, а для топ-менеджеров - на четвертом.

Премия. Как добиться эффективности

К сожалению, социологические опросы наших сограждан носят условный характер, так как отсутствуют федеральные параметры, характеризующие «среднего россиянина». Остается лишь надеяться, что Россия конкретизирует понятие «средний гражданин», и тогда появится возможность оперировать статистическими данными такой важной социальной категории. Нельзя не учитывать и колоссальный разрыв в уровне жизни. Семьи, живущие от «зарплаты до зарплаты», и семьи, которые тратят на питание и предметы первой необходимости не более 25% совокупного семейного дохода, дадут абсолютно разную оценку важности материального стимулирования.

Наша справка

Стимулирование – определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом.

Патернализм (лат. paternus – отцовский, отеческий). В трудовых отношениях в некоторых странах – система дополнительных льгот, субсидий и выплат на предприятиях за счет предпринимателей с целью закрепления кадров, повышения производительности, смягчения напряжения.

В ТО ЖЕ ВРЕМЯ...

...понятие компенсационного пакета в зарубежной и российской практике различно. В России под компенсационным пакетом традиционно понимают различные льготы, доплаты, получаемые работником помимо оклада, другими словами - социальный пакет. На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд есть компенсация работнику за предоставление своего трудового ресурса (времени, усилий, опыта, компетенций) работодателю

Составные части, из которых может состоять материальный доход работника, представлен на схеме 1.

Схема 1. Составные части материального дохода работника

Премия. Как добиться эффективности

Применяя различные формы стимулирования, каждая компания формирует компенсационный пакет.

Этот пакет будет более эффективным, если его структура приближена к преобладающей мотивации персонала. Большой вклад в понимание эффективного инвестирования средств в персонал внес профессор В.И. Герчиков, создав известную матрицу, позволяющую заранее узнать, какие формы стимулирования эффективны для того или иного вида мотивации, а какие - бесполезны.

ЭТО ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

Особая заслуга Владимира Герчикова - открытие им пятого типа мотивации, избегательного, или люмпенского. Согласно данной концепции деньги «в чистом виде» мотивируют сотрудников лишь одного типа - «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например люмпенам, ни к чему, кроме дополнительных расходов, не приведет. Их может заставить работать только страх. В России особенно часто встречается именно люмпенский тип.

Западный менталитет такой трактовки не допускает в принципе. Иностранцы считают, что существуют только достижительные мотивационные типы. А если имеет место избегание работы, то во всем виноват руководитель, который недостаточно мотивирует людей. Но в России такие взгляды не работают.

В. Герчиков предложил матрицу стимулирования работников с разными типами мотивации (табл. 1)

Таблица 1

Матрица стимулирования работников с разными типами мотивации

Премия. Как добиться эффективности

Для каждого типа мотивации работника существует своя форма оплаты труда. В зависимости от того, каким девизом руководствуется работник при выполнении своих трудовых обязанностей, таким типом и следует мотивировать его к труду (табл. 2).

Таблица 2

Типы мотивации и оплата труда

Премия. Как добиться эффективности

Инвестирование средств в персонал производится из фондов, зафиксированных годовыми бюджетами организаций. По своей социально-экономической направленности эти фонды делятся на четыре самостоятельных источника:

  • фонд базовой заработной платы;
  • фонд премирования;
  • фонд социального развития;
  • фонд обучения и развития персонала.

При этом каждый из этих фондов имеет свое социально-экономическое предназначение (схема 2).

Схема 2. Социально-экономическое предназначение фондов, создаваемых организацией

Премия. Как добиться эффективности

Цели и условия премирования. Виды премий

Главная цель премирования - материальное стимулирование роста производительности труда. При этом следует помнить, что в авангарде любой компании не более 15% работников. Именно эта часть персонала тащит компанию вперед. Высокая ответственность за качество и результаты своей работы - вот характерная черта этих специалистов и руководителей. Работать хуже они не будут и не могут как при наличии системы премирования, так и при ее отсутствии. Можно сказать, что даже самая эффективная система премирования не сможет повысить результативность этой группы специалистов. Нельзя забывать и о той части работников, которые имеют явно низкие результаты и составляют откровенный балласт организации. Размеры этого балласта могут составлять те же 15%. И в этом случае система премирования не сможет быть эффективным лекарством. Следовательно, любая корпоративная программа материального стимулирования рассчитана на 70% персонала.

На протяжении длительного времени остаются неизменными условия премирования. Их всего два.

Условие 1. Справедливость показателей по отношению к результатам трудовой деятельности и затратам труда. Иначе говоря, справедливость системы премирования - это сбалансированность занятости и интенсивности труда с размерами материального стимулирования.

Условие 2. Возможность прямого (непосредственного) влияния персонала на улучшение выбранных показателей.

Виды премий различаются по конфигурации объекта премирования (рис. 1):

  • работник на своем индивидуальном рабочем месте;
  • группа работников (смена, бригада, структурное подразделение) на своем коллективном рабочем месте;
  • все штатные работники компании по итогам финансовой деятельности за отчетный год;
  • работники независимо от рабочего места и занимаемой должности по итогам нестандартных производственных достижений.

Премия. Как добиться эффективности

НАШ СОВЕТ

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, переменную часть зарплаты делят на две составляющие: например 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - за выполнение коллективных

Вид 1. Индивидуальные премии. Они носят ограниченный характер, так как большую часть рабочих мест практически невозможно оценить по объемам их «конечной продукции» за месяц.

НАШ СОВЕТ

В систему KPI включайте только те подразделения и рабочие места, которые призваны изменять (улучшать) результаты производственной деятельности. Важным условием в данном случае будет то, что специалисты в этих подразделениях и рабочих местах смогут непосредственно влиять на результаты

Вид 2. Премии по итогам работы компании. У них, как правило, морально-психологическое значение, так как данный вид премии способствует корпоративному единению коллектива и подогревает общий интерес к итогам работы организации за квартал или год.

Вид 3. Целевые премии. Они носят единовременный характер. Периодичность их выплаты зависит от реальных фактов трудовых «подвигов», отмеченных руководителями подразделений. Здесь главное, чтобы в компании работала система выявления этих «подвигов».

ВАЖНО!

Система оплаты труда будет эффективна, если в ней учитывать как индивидуальные, так и коллективные результаты деятельности сотрудников

Вид 4. Премия по результатам работы подразделений.Из четырех перечисленных видов премий нас больше всего интересует премия по результатам работы подразделений. Именно она лежит в основе построения корпоративной системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Премирование по ключевым показателям

Сегодня на общем фоне малоэффективных и откровенно формальных систем премирования, фактически сросшихся с тарифной частью и воспринимаемых как фиксинг, системы KPI восприняты как энергичный шаг вперед. Благодаря этому интерес к данному механизму материального стимулирования растет из года в год.

Воспринимая KPI как панацею от застоя в бизнесе, как современный акселератор к результативному труду, компании забывают о необходимости прохождения этапа «описания бизнес-процессов».

Рассмотрим три наиболее актуальных направления, требующих применения системы KPI (табл. 3).

Таблица 3

Направления, требующие применения системы KPI

Премия. Как добиться эффективности

Не менее двух третей всех разработок KPI ведутся именно по этим трем направлениям. Большое внимание следует уделять формулировкам задач, стоящих перед подразделениями, которые планируется решать с помощью показателей KPI. Например, «Управление производственным процессом» или «Контроль соблюдения (чего-либо)».

Необходимо помнить, что эти задачи направлены на процесс, а не на результат.

ЭТО ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

При использовании коллективного показателя достижения цели мы стимулируем сотрудников на ее достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.

Чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на предоставление информации и передачу опыта коллегам, потому что у него возникает желание сохранить свой опыт и знания для получения наилучшего результата по сравнению с другими

Это не значит, что задачи, направленные на процесс, неправомерно ставить перед подразделениями. Вполне правомерно! Но их решения следует добиваться с помощью механизмов материального стимулирования, лежащих вне рамок системы KPI.

Порядок формирования фонда премирования

Рассчитываются фонды премирования (далее - ФП) на большей части отечественных предприятий,особенно предприятий, вышедших из «плановой экономики», двумя нехитрыми путями.

Вариант 1. Вначале рассчитываем ФП основных (производственных, «деньго-зарабатывающих») подразделений. Затем с помощью фиксированных и утвержденных процентов рассчитываем ФП вспомогательных и сервисных подразделений. Общий размер ФП определяем как сумму ФП всех подразделений (схема 3).

Схема 3. Определение размера Фонда премирования

Премия. Как добиться эффективности

ВАЖНО!

Задачи и показатели KPI должны быть направлены только на результат, имеющий количественное измерение

Вариант 2. Отличается лишь сменой очередности расчетов. Вначале рассчитываем и утверждаем общий размер ФП организации в целом. Затем вспомогательные и сервисные подразделения получают свою фиксированную долю, а оставшуюся часть (как правило, большую) «премиального пирога» направляем в основные подразделения (схема 4).

Схема 4. Определение размера Фонда премирования

Премия. Как добиться эффективности

Эти варианты объединяет единство материального интереса всех подразделений в успешной работе основных подразделений.

Их различие заключается в том, что во втором варианте отсутствуют риски превышения суммы ФП всех подразделений над первоначальным размером общего ФП компании. В первом варианте такая ситуация вполне возможна, что потребует корректировки ФП подразделений.

Наша справка

О пороге материальной чувствительности к стимулированию

Чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Согласно теории мотивации Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он готов затрачивать на него свое время и усилия, принимать на себя ответственность. И для того, чтобы премия была воспринята как вознаграждение или благо, сумма должна быть ощутимой для работника.

ЕСТЬ МНЕНИЕ, ЧТО…

...достаточно легко определить KPI для сотрудников основных подразделений, но сложнее установить цели и показатели для поддерживающих. Здесь есть доля субъективизма, из-за того что не всегда возможно оценить деятельность сотрудника, не участвующего в основном бизнес-процессе, только количественными показателями. Для снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Для удобства подсчета качественные показатели следует переводить в количественные.

Так как клиенты могут быть внутренними и внешними (например, для руководителя службы персонала внутренними клиентами будут руководители подразделений, для службы заказов - управляющие магазинов, менеджеры по продажам), то для сотрудников поддерживающих подразделений можно использовать такой показатель, как индекс удовлетворенности клиентов - CSI (client satisfaction index) (табл. 4).

Таблица 4

Индекс удовлетворенности директором по персоналу

Премия. Как добиться эффективности

Итак, вес каждого фактора умножаем на полученную оценку, все результаты складываем между собой и делим на 100%.

(30 х 5) + (20 х 5) + (30 х 3) + (20 х 4) : 100 = 4,2

ИТОГО: индекс удовлетворенности равен 4,2 балла.

Почему премии не всегда стимулируют результат?

Достаточно часто приходится сталкиваться со следующей ситуацией. Положение по премированию подразделения действует, премия выплачивается, а роста производительности труда нет. Причина неэффективности премирования кроется в несоблюдении условий премирования, ранее уже упомянутых:

НАШ СОВЕТ

Ряд вспомогательных и сервисных подразделений, призванных качественно выполнять свою работу (например, бухгалтерия, отдел кадров, услуги юрисконсультов, координационные центры, службы информационных технологий, ремонтные службы и пр.) не могут влиять на объемы, поэтому их не следует включать в систему KPI

1. Специалисты данного подразделения НЕ считают показатели премирования справедливыми.

2. Специалисты данного подразделения НЕ могут непосредственно влиять на объемы показателей.

ВАЖНО!

Чем лучше сработает персонал, тем больше размер общего ФП компании

3. Шкала в таблице премирования рассчитана с размерами интервалов, нарушающих порог материальной чувствительности. Либо шкала имеет слишком мелкие интервалы, и сумма дополнительной премии настолько мала, что НЕ стимулирует. Либо, наоборот, интервалы слишком укрупнены. В итоге всякое желание преодолевать следующий рубеж в коллективе пропадает.

ЭТО ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

При формировании фонда премирования необходимо оптимизировать количество ступеней и их функциональное предназначение. Часто в практике российских компаний используется четырехступенчатая модель KPI. Обычно она фиксирует минимальное и максимальное значения, а также две внутренние планки, соответствующие промежуточным итогам. Опыт автора показывает, что двух внутренних ступеней недостаточно. Гораздо больше гибкости и эластичности придает системе наличие шести внутренних планок. Таким образом, модель фонда премирования должна состоять из восьми ступеней:

Премия. Как добиться эффективности

где N – значение показателя; ФП – фонд премирования; ФМДО – фонд месячных должностных окладов; целевое значение – максимальное достижение за месяц отчетного года; проценты роста результата и фонда премирования – условные величины.

Данная модель позволяет достаточно гибко стимулировать трудовой коллектив к достижению высокихпоказателей. При этом порог материальной чувствительности между ступенями остается вполне весомым.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль