Возраст делу не помеха, или Советы, как руководить представителями разных поколений

4054
 Кузнецова Людмила
руководитель отдела подбора, Интернет- гипермаркет «Утконос»
Любому руководителю, а особенно молодому, наверняка приходилось размышлять над тем, как управлять людьми разного возраста. Причем сложности возникают не только тогда, когда в подчинение попадают люди более старшего возраста, и не всегда они связаны только с тем, чтобы мотивировать людей на достижение более высоких результатов. Давайте поговорим о том, как эффективно управлять разными поколениями людей в одной команде. Какие способы управления можно взять на вооружение и как найти к каждому свой подход?

Чтобы эффективно управлять людьми, недостаточно иметь статус руководителя или обладать иными административными рычагами. Необходимо понимать, кем управляешь!

Ведь только руководитель, знающий каждого своего подчиненного, может безошибочно распределить профессиональные роли среди членов команды и привести ее к высокому результату.

Сегодня трудоспособными считаются представители разных поколений людей, объединенные в три возрастные группы:

  • 16-28 лет;
  • 29-50 лет;
  • 51-69 лет.

В подчинении современного руководителя могут оказаться представители всех трех возрастных групп.

Бытует мнение, что легче управлять командами из представителей только одного или двух соседствующих поколений, но у менеджеров не всегда есть возможность использовать такой подход к формированию команды. Более того, в смешении поколений в рамках единой задачи часто имеются огромные преимущества.

Скажут же такое

Директор обращается к начальнику отдела кадров:
- Найдите на нашем предприятии человека - молодого, способного, инициативного, который мог бы занять мое место.
- И тогда?..
- Как только найдете - сразу же увольте!

Нельзя «стричь всех под одну гребенку», но также нельзя отрицать некую схожесть в установках, ценностях, правилах, в соответствии с которыми живут представители одного поколения.

Весьма важно разбираться в ценностных портретах людей, которыми управляешь. Потому что, зная эти закономерности, можно найти подход к своим подчиненным с меньшим риском ошибиться.

Индивидуальный подход, требующий углубления в ценности каждого отдельного члена команды, безусловно, безупречен с точки зрения управления людьми и управления талантами, но, к сожалению, не каждый из менеджеров располагает достаточным количеством времени для реализации такой стратегии управления персоналом.

ВАЖНО!

Чтобы успешно управлять людьми, необходимо знать, кем управляешь!

Поколение «беби-бумеров»

Это поколение людей, рожденных в период 1943-1963 гг. События, происходящие вокруг во время формирования ценностей (а они формировались до 1973 года), учили людей быть победителями. Каждый из «бумеров» являлся представителем «сверхдержавы», гражданином страны-победителя в Великой Отечественной войне, сыном страны, покорившей космос.

Основными ценностями этого поколения можно считать оптимизм, заинтересованность в личностном росте и в вознаграждении за свои заслуги. В то же время это приверженцы коллективизма, и для них важен командный дух. Среди «бумеров» распространен культ молодости - они очень стараются оставаться молодыми внешне и внутренне.

«Бумеры», достигшие к настоящему времени зрелого возраста, - это опытные специалисты в различных сферах деятельности.

Профессиональные знания многих из них часто с успехом используют в качестве экспертизы в определенных областях.

Для «бумеров» важен личный статус, и в настоящий момент многие из них имеют устойчивое положение в обществе.

Наша справка

Поколение - это люди, рожденные в определенный промежуток времени, прошедшие этап личностного становления в одинаковых условиях, обусловленных одними и теми же событиями, происходящими вокруг них в это время, имеющие схожий набор ценностей и жизненных ориентиров.

Ценность - значимость явлений и предметов реальной действительности с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям общества, социальных групп и личности.

Поколение «Х»

Люди этого поколения родились в период 1963-1983 гг. Их ценности формировались до 1993 г. Период формирования представителей данного поколения как личностей - это период «холодной войны», перестройки, СПИДа, наркотиков, войны в Афганистане. На Западе был популярен культ «свободной любви» и свобода выбора, что привлекало внимание советского гражданина. Это поколение людей, которые видели крах системы управления в стране и не знали, что их ждет в будущем. Поколение «Х» привыкло «не верить на слово» и рассчитывать только на себя.

Основные ценности у представителей этого поколения - готовность к изменениям, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, вера только в собственные силы и надежда на себя, равноправие полов, стремление к уникальности, желание уйти из-под контроля, профессионализм и компетентность.

ВАЖНО!

Знание теории поколений позволяет грамотно настраивать команду на достижение высокого результата

Поколение «Y» («миллениум»)

Это поколение появилось на свет в период 1983-2003 гг. Ценностный портрет поколения формируется по настоящее время. А вот формирование «старших "Y"» пришлось на эпоху распада СССР, прогрессирующего терроризма, развития цифровых технологий. Поколение выросло в период популяризации различных брендов и освоения Интернета.

В систему ценностей этого поколения уже вошли такие понятия, как гражданский долг и мораль, ответственность за себя и за своих ближних (при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться).

«Y» наблюдают жестокость современного мира (терроризм, война в Чечне, катастрофы и катаклизмы), поэтому они четко осознают недолговечность бытия. Они стремятся получать от жизни удовольствие. Несмотря на то, что «Y» не проявляют интереса к политике, религии и всему разнообразию идеологии, они задумываются над тем, как улучшить благополучие страны и мира.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Тема управления разными поколениями относится к стратегическому менеджменту и строится на основе понятий и знаний, собранных в теории поколений, которая создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Нейл Хоув был экономистом и специалистом в области демографии, а Вильям Штраус - историком, писателем и драматургом. Американские ученые одновременно и независимо друг от друга решили подробно изучить такие понятия, как «поколение» и «ценности поколений». Ученых привлек вопрос «конфликта поколений», а именно то, что это явление никак не связано с достижением людьми определенного возраста. Если бы дело обстояло по-другому, то люди, достигая определенного возраста, приобретали бы такие же возрастные ценности, как у прародителей и родителей. Но данной «закономерности» мы не наблюдаем. Это говорит о том, что у человека ценности, например в 45 лет, будут отличными от ценностей его родителей в этом возрасте, а ценности его детей, когда им исполнится 45, будут не похожи на его ценности в этом возрасте и т. д.

Они осознают ценность времени, умеют рассчитывать, планировать и экономить временной ресурс (часто занимаясь одновременно несколькими делами). В профессиональной жизни хотят быть вознаграждены за свой вклад в работу сразу же после ее завершения. «Y» ценят технологии, быстро осваивают все новое, привыкли свободно выражать свои мысли, умеют находить нестандартные решения. Они разносторонне развитые, свободомыслящие, информированные. Амбициозны и уверены в себе. Это поколение действия.

С одной стороны, родители старались заботиться об «Y», вкладывая силы и средства в их развитие, обучение, благополучие. Им не приходилось самостоятельно сталкиваться с трудностями национального и государственного масштаба - все эти сложности решали их родители. Фундаментальные уровни потребностей данного поколения были максимально удовлетворены, т. к. в период их становления (в 10-14 лет) не было глобальных кризисов, перестроек государственной системы (перестройка выпала на детские годы этого поколения, что не нашло отражения в осознании ими действительности). Это позволило им в короткие сроки достичь осознанности в более высоких, с точки зрения морали и сознания, вопросах мирового прогресса, экологии, будущего страны, социальной активности каждого члена общества.

С другой стороны, на детство «Y» выпал развал СССР, и все они помнят, насколько тяжело было выходить из создавшегося положения их родителям.

ВАЖНО!

Зная правил управления поколениями, основанные на их ценностях, проще сделать точные прогнозы развития рабочих ситуаций. Но только правил недостаточно. Чрезвычайно важно хорошо знать каждого из своих людей

Поэтому они хорошо усвоили принципы - «рассчитывай только на себя» и «будь уверен в своих силах», чем и руководствуются в своей взрослой жизни. Большинство из них не интересуются религиями, идеологиями и политикой - сторонятся всех инструментов воздействия на их собственное сознание и мнение, чем отчасти раздражают старшее поколение.

Несколько слов о «молчаливых»

Мы бы не стали списывать со счетов ценности «молчаливого» поколения. Ведь это родители «беби-бумеров», которые во многом повлияли на взгляды своих потомков.

Поколение «молчаливых» появилось в период 1923-1943 гг. Их ценности формировались вплоть до 1953 года. Процесс их становления сопровождался сталинскими репрессиями, ВОВ, восстановлением страны после войны, открытием антибиотиков. «Молчаливыми» они и названы потому, что и говорить, и «думать вслух» в то время было опасно.

Их ценности - это преданность и убежденность, соблюдение правил и законов, уважение к должности и статусу, честь и терпение. Эти люди одержали победу во Второй мировой войне, проложив этим дорогу в будущее поколению «победителей» («беби-бумеров»).

Проанализировав множество мнений, обратившись к своему опыту и опыту своих коллег, попытаемся консолидировать собранную информацию в ряде правил, которые стоит использовать менеджеру при управлении людьми разных поколений и которые основаны на ценностях каждого из них.

«Беби-бумеры» - как управлять победителями?

«Беби-бумеры» - это поколение, успевшее к настоящему моменту многое повидать, многого добиться. Они эксперты в разных областях деятельности и держатели многих бизнес-процессов. Они обладают большим жизненным опытом и стараются постоянно «осовременивать» свои знания. Отсюда следуют и советы по управлению ими.

Совет 1. Проявляйте уважение.

Называйте по имени отчеству, обращайтесь на «Вы», но не перегибайте палку. Помните о том, что в числе их ценностей - культ молодости (возраст, как мы уже говорили, для них - больная тема).

Постарайтесь дать им время на осознание того, что руководителем может быть более молодой человек.

Цените и подчеркивайте наличие у них опыта и знаний, не забывая пользоваться их экспертизой, обращаться к ним за советом.

Возраст делу не помеха, или Советы, как руководить представителями разных поколений

Совет 2. Не препятствуйте проявлению коллективизма.

В данном случае это единственно возможная форма взаимодействия «беби-бумеров» с командой - принцип спортивной команды. Более того, привлекайте внимание команды ко всем достижениям «беби-бумеров», используя грамоты, сертификаты, Доски почета.

Совет 3. Подчеркивайте их значимость.

Всеми силами подчеркивайте значимость «беби-бумеров» в общем деле, ведь «победители» не могут оставаться в тени.

Весьма результативно привлекать «беби-бумеров» к взаимодействию в качестве экспертов или руководителей бизнес-процесса.

НАШ СОВЕТ

При взаимодействии а «победителями» предпенсионного возраста необходимо понимать, что стратегия поведения большинства из них часто обусловлена поиском возможности спокойно доработать до пенсии. Если компания не может себе позволить содержать недостаточно эффективного сотрудника, то необходимо принимать решение о его замещении и передаче его функционала другим членам команды

Совет 4. Контролируйте в процессе выполнения задач.

Не бойтесь и не стесняйтесь контролировать «беби-бумеров» в процессе выполнения поставленных задач. Совершенно неуместен комплекс «молодого руководителя», которому «неудобно» лишний раз спросить «ветерана», как идут дела.

Не позволяйте засиживаться на месте без интереса к работе. «Беби-бу-меры» имеют стремление всегда идти вперед, пробовать что-то новое, не отставая ни в чем от своих более молодых коллег. Соотносите возможности каждого «победителя» и занимайте их новым делом в рамках поставленных целей компании.

Совет 5. Поощеряйте за результаты материально.

Для «беби-бумера» деньги - это показатель достигнутого уровня успешности.

ВАЖНО!

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями в современных компаниях, является организация передачи опыта и знаний, имеющихся у старшего поколения, более молодым.

Люди «Х». Как управлять индивидуалами и профессионалами?

Совет 1. Делегируйте полномочия и предоставляйте право выбора.

Поколение «Х» привыкло делать выбор самостоятельно, поэтому к ним нельзя применять ультимативный подход.

Проявляйте понимание в отношении неформальности взглядов и направляйте ее на решение задач, требующих креативного подхода.

При постановке задач всегда ориентируйте «Х» во времени. Им нравится работать над проектами, в которых понятно, когда все должно начаться, какими темпами развиваться, когда закончиться.

Разграничьте участки работы - «Х» важно понимать, за что именно они будут отвечать.

Оговорите правила игры на старте, выслушайте мнение «Х» на этот счет и, по возможности, корректируйте жесткие правила, чтобы не провоцировать их нарушение.

Дайте возможность самостоятельно планировать свое время.

Совет 2. Поддерживайте стремление учиться новому, идти в ногу с новейшими технологиями.

Соотносите цели компании со стремлением «Х» использовать новые технологии, организовывать обучение «Х» и не препятствовать инициативе, направленной на возможное усовершенствование бизнес-процессов.

Совет 3. Цените профессионализм.

Помните, что одной из важнейших ценностей «Х» является профессионализм и компетентность, подтвержденные предыдущими результатами.

Будьте профессионалом своего дела -«Х» ценят профессионализм, компетентность, целеустремленность, с таким руководителем у них все складывается.

Совет 4. Ищите индивидуальный подход к каждому.

Поколение «Х» - индивидуалисты. Их легче мотивировать, если быть в курсе личных (индивидуальных) потребностей «Х» .

Совет 5. Используйте систему прозрачной и справедливой мотивации.

Представителям поколения «Х» нравится знать, какое вознаграждение, при каких условиях их ждет. KPI отлично мотивирует их.

Информируйте «Х» о курсе, выбранном компанией. Не пытайтесь вуалировать какие-то факты - «Х» привыкли анализировать и перепроверять полученную информацию, докапываться до сути вещей.

ВАЖНО!

«Иксы» часто меняют работу, если могут продать свои компетенции дороже!

Внимательно оценивайте вклад каждого члена команды в общее дело. «Х» не терпят слабых звеньев, «смазывающих» общий результат. Вводите коэффициент трудового участия, который позволяет справедливо распределять вознаграждение между членами команды.

Следите за уровнем оплаты ценных сотрудников. «Х» больше интересует собственное благосостояние и благосостояние своей семьи, нежели благосостояние компании в целом и отдела в частности. Они меняют работу, если могут продать свои компетенции дороже.

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

Многие «победители» неохотно передают свои знания, т. к. опасаются конкуренции со стороны более молодых поколений. Если «беби-бумер» действительно является носителем уникальной информации, обеспечьте его «безопасность» внутри компании и организуйте передачу его опыта, например такими способами:

Способ 1. Построение системы наставничества, предполагающей материальную мотивацию наставника.

Способ 2. Организация экспертных комитетов, куда в качестве ключевого эксперта вы и пригласите опытного сотрудника.

Способ 3. Поручите «беби-бумеру» роль ответственного за направление или «советника», к которому можно обратиться в случае возникновения вопросов по определенной теме.

ПРИМЕР

На одном участке работы трудились четыре представителя поколения «Х». Все на аналогичных должностях, все проработали в компании практически одинаковое время. Профессиональный уровень у всех одинаковым быть не может - кто-то лучше делает одно, кто-то - другое. Со своими обязанностями каждый отдельно взятый отлично справлялся. И тут возник проект, требующий участия всех четверых. Работа над проектом началась активная. Контрольные совещания показывали, что все укладывались в сроки и даже предвосхищали планируемый результат. И вдруг положение дел переменилось. Сначала почувствовалось молчаливое напряжение в группе, потом стали возникать небольшие конфликты. Скоро выяснилось, что один из участников группы работает вполсилы, а остальным нужно тянуть его участок работы на себе для достижения общего результата. И они его успешно тянули. Что и позволило не снижать эффективность работы группы в целом, но все трое были ужасно недовольны. «Х» не хотели больше работать над достижением общей цели с человеком, который менее целеустремлен, чем они. Они были расстроены тем, что не могут планировать свое время, т. к. на них непредсказуемым образом сваливалась нагрузка четвертого коллеги. Каждый из них делал акцент на собственном вкладе в общее дело и желании получить вознаграждение в первую очередь за индивидуальный результат, а во вторую -за результат группы.

Возраст делу не помеха, или Советы, как руководить представителями разных поколений

ЭТО ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

При распределении задач необходимо помнить, что представителей поколения «Х» не интересует личность каждого из членов команды. Их интересует профессиональный уровень коллег. Из-за этого «Х» часто конфликтуют с «беби-бумера-ми», для которых личность - прежде всего, и с «Y», которые требуют от коллег разностороннего общения

Нужно было принимать меры по выравниванию взаимодействия в группе. Четвертый человек был выведен из проекта и переведен на менее интенсивный участок. KPI же троих менеджеров были пересмотрены с учетом нагрузки на оставшихся в проекте. Индивидуальным показателям был присвоен больший вес, чем групповым (каждый из «Х» заработал еще эффективнее на своем участке, что отразилось на общем результате группы).

Если бы четвертого из группы не исключили, его бы просто «съели» остальные - большинство «Х» нетерпимы к тем, кто слабее. Четвертого же поставили на один участок с «беби-буме-ром», который стал для него наставником - ему была интересна его личность. И они отлично сработались!

Все остались в плюсе - и компания, получившая «правильную» проектную группу, и три «Х» со своим проектом, и весь отдел, в котором удалось избежать конфликта между сотрудниками.

Ультрасовременный подход в управлении ультрасовременными «миллениумами» (тип «Y»)

Они задают кучу вопросов и требуют от руководителя участия в их жизни, как профессиональной, так и личной. Им все надо объяснять, а учиться они начинают только тогда, когда набьют свою собственную шишку. К ним нужно проявлять больше заинтересованности, чем к взрослым подчиненным. Для них важны они сами и мнение о них самих. Они могут быть ранимы, а могут быть непрошибаемы. По неопытности допускают ошибки, могут конфликтовать или кричать: «один за всех, все за одного», могут подкинуть свежую идею или «сморозить» что-то лишнее. Они - наше будущее! «Y» очень развитые, во многом разбираются и привыкли думать своей головой. Им все интересно! И они стоят на старте своего профессионального пути.

Возраст делу не помеха, или Советы, как руководить представителями разных поколений

Совет 1. Не препятствуйте общению.

Пусть формируют группы по интересам - для них очень важно общаться, дружить и работать с людьми, у которых есть общие с ними интересы.

Всегда будьте доступны для общения сами.

Совет 2. Уделяйте много внимания наставничеству, обучению, коучингу.

Давайте оценку работы каждого «Y», как только она ему понадобится.

Также будьте готовы объяснять одно и то же несколько раз - молодым и неопытным представителям «Y» это необходимо.

Не забывайте давать объяснение своим решениям - «Y» не воспринимают то, чего не понимают.

Обязательно приветствуйте инициативу, даже если предложения неуместны. «Y» способны вырабатывать неординарные решения, что обязательно будет полезно, если не сейчас, то в другой раз. Для них важно быть инициативными и получать оценку своих идей.

Всегда помогайте найти «Y» свое место в профессиональной жизни и будьте готовыми к их уходу в случае, если дело им не по душе.

Поощряйте их смелость и желание пробовать новое.

Снисходительно относитесь к их амбициозности и максимализму. «Y» хотят получить все здесь и сейчас (денег, должности, интересной работы и т. п.).

Аргументированно объясняйте им, как обстоят дела на самом деле.

Важно проявлять к «Y» интерес как к личности. Это их мотивирует.

НАШ СОВЕТ

Запастись терпением - из «Y» именно вам придется создать профессионалов своего дела!

Совет 3. Не пытайтесь навязывать им свое мнение и воздействовать на их сознание.

«Y» не увлекаются политикой ни в каком ее проявлении, блокируя все то, что им не нужно и непонятно.

Не забывайте, что «Y» - глобалисты. Им важно подчеркивать важность вклада каждого в общее дело.

Совет 4. Не посягайте на их самостоятельность при выполнении заданий.

Четко планируйте время при распределении задач и постановке целей. У «Y» всегда есть интересные занятия - они познают мир, поэтому им нужно много свободного времени, и они негативно относятся к задержкам на работе.

«Y» способны найти нужную информацию, необходимую для выполнения любой задачи. Они не постесняются спросить руководителя или коллег о том, чего не знают.

Возраст делу не помеха, или Советы, как руководить представителями разных поколений

ПРИМЕР

В команде работало три молодых сотрудника на позиции «ресечер». Опыта у них не было, а желание постичь новое присутствовало огромное. Весь год ребята работали слаженно, очень быстро обучались, брали на себя дополнительные функции и отлично с ними справлялись. Через год освободилась позиция «рекрутера» и одному из них засветил карьерный рост. Перед менеджером по управлению персоналом встал непростой вопрос -на основании чего делать объективный выбор? Все способные, все готовы перейти на более значимую позицию. Подходы к работе, естественно, у всех разные, но с обязанностями ресечера все справляются одинаково хорошо.

И вот приходят они все в отдел по управлению персоналом и говорят, мол, мы, как мушкетеры: «один за всех, все за одного». Если один переведется - это будет несправедливо по отношению ко всем остальным. Поэтому будем ждать возможности повышения всех и сразу.

Договорились, что руководство рассмотрит все возможности по изменению структуры, и что через месяц вернется к этому вопросу. За месяц ребята еще раз показали, кто на что способен. Подтвердилась целесообразность перевода на должность одного из них. Он перевелся, остальные попереживали, но не уволились и обижаться не стали - за месяц они поняли, что подобный шанс выпадает не каждый день и отказываться от него всем троим нет смысла. Перевод коллеги посчитали справедливым. Он послужил доказательством того, что есть к чему стремиться. Именно стремиться, а не ждать или выпрашивать.

Итак, подведем итог.

  • Представители разных поколений вполне результативно могут работать вместе, главное - определить роль каждого в команде.
  • Важно своевременно организовать передачу знаний от старших поколений более молодым.
  • В современных компаниях необходимо внедрение KPI - это позволяет каждому сотруднику получить свое вознаграждение согласно вкладу в общеорганизационную эффективность.
  • Менеджер, анализируя ценностный потрет подчиненного и на основании этого анализа стимулируя его к достижению результата, должен сосредоточивать внимание на сильных сторонах сотрудника, а не на слабых.
  • Менеджер должен заниматься развитием каждого из своих подчиненных, в первую очередь помогая найти ему свое место в профессиональной жизни.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль