HR-маркетинг в поддержку изменений

2314
В управлении изменениями немалую роль играет их «продажа» сотрудникам, особенно если речь идет о новом инструментарии кадрового менеджмента, непосредственными пользователями которого являются работники компании. Эту задачу гораздо легче выполнить, если использовать маркетинговый подход. Заместитель руководителя корпоративного университета, руководитель группы по разработке и внедрению инноваций в области обучения и развития компании «Балтика» Инна Федорова делится опытом реализации проекта с читателями «Справочника по управлению персоналом».

Менеджер по персоналу и немного маркетолог

Инна Федорова

Родилась 5 сентября 1971 г.в Ленинграде.

В 1994 г. окончила Санкт-Петербургскую Академию культуры по специальности «связи с общественностью».

В 2003 г. окончила факультет менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета по специальности «тренинг-менеджмент».

С 2003 по 2005 г. - сначала работала координатором, а затем менеджером по обучению и развитию пивоваренной компании «Вена».

С 2006 по 2009 гг. - руководила корпоративным учебным центром пивоваренной компании «Балтика».

С 2010 г. - заместитель руководителя корпоративного университета, руководитель группы по разработке и внедрению инноваций в области обучения и развития компании «Балтика».

В классической теории маркетинга удовлетворение нужд и потребностей целевой аудитории происходит путем создания предложений, имеющих ценность для потребителя, его информирования и представления ему соответствующих предложений. Новые товары, которые появляются на рынке, всегда ориентированы на конкретную аудиторию. Ее потребности хорошо изучены, и вся последующая коммуникация доставляет ценностное предложение по схеме «потребитель - вопрос» - «продукт / услуга - ответ».

Схема спроса и предложения в HR-маркетинге, о котором пойдет речь далее, имеет свою специфику. Дело в том, что заказчиком HR-услуг является бизнес. Соответственно, услуги и продукты, создаваемые менеджерами по персоналу, несут ценностное предложение для бизнеса компании, а конечными потребителями являются сотрудники. Таким образом, основная задача HR-маркетинга состоит в том, чтобы сделать потребности бизнеса потребностями сотрудников.

Более того, у HR-маркетинга есть и другая, не менее сложная задача - изменить отношение персонала к уже существующим продуктам или услугам. Обычно потребность в этом возникает в том случае, если продажа HR-услуг или продуктов не состоялась, то есть инструменты внедрены и используются, но это не приносит ожидаемого эффекта.

Такие сбои могут происходить, например, в условиях организационных изменений. Зачастую подразделения по работе с персоналом вынуждены очень быстро внедрять новую HR-практику, отвечая потребностям бизнеса. При этом, если для формального следования процедурам достаточно административного ресурса, то сотрудникам нужно гораздо больше времени и усилий, чтобы по-настоящему «купить» их: осознать, принять, сделать неотъемлемой частью повседневной практики. Поэтому для более качественного позиционирования и продвижения HR-продуктов в компании специалистам по кадровому менеджменту приходится разбираться, почему внедряемые инструменты не используются, и заново создавать предложения для повторной «продажи» инструментов.

Внедрение новой культуры развития по канонам маркетинга

В пивоваренной компании «Балтика» пришли к идее маркетинга HR-продуктов в 2010 г., когда появился Корпоративный университет «Балтики» (КУБ). До его создания процессы обучения и развития в компании поддерживались двумя разными HR-подразделениями, и сотрудники воспринимали обучение отдельно от развития. К тому же происходила определенная подмена широкого понятия «развитие» более узким понятием «обучение», ведь в части затрачиваемых со стороны руководителей усилий направить сотрудника на обучение гораздо легче, чем использовать другие методы развития.

Корпоративный университет был создан в компании для того, чтобы сделать всю систему развития прозрачной, а заодно и переместить акцент с обучения на развитие на рабочем месте. Нужно было продемонстрировать сотрудникам ценностное предложение, которое стоит за каждым инструментом развития; изменить их отношение к ранее существовавшей практике; стимулировать спрос на развитие и, в конечном итоге, заменить обучающую культуру на развивающую (рис. 1). Процесс развития в компании должен был стать понятным для сотрудников и тесно связанным с повседневной практикой.

HR-маркетинг в поддержку изменений

И.Ф.: «При создании корпоративного университета нам было важно наделить его идентичностью - концепцией, логотипом, слоганом. Бренд «КУБ» должен былассоциироваться у сотрудников с развитием. Поскольку построение узнаваемости бренда и изменения культуры - процесс длительный, мы определили смысловые и временные этапы для продвижения университета и новой развивающей культуры» (рис. 2).

HR-маркетинг в поддержку изменений

В концепции первый этап направлен на повышение узнаваемости бренда «КУБ», второй - на понимание его роли и возможностей развития в компании, третий - на осознание принципов развивающей культуры, в основе которых лежат конкретные действия руководителя по развитию сотрудников, а четвертый - на принятие этих принципов и введении их в повседневную практику.

Для того чтобы повысить узнаваемость бренда корпоративного университета, на первом этапе необходимо было проинформировать сотрудников о его появлении в компании и донести до них его концепцию. С этой целью КУБ подготовил информационную кампанию, рассчитанную на две целевые аудитории: руководителей и сотрудников. Для каждой аудитории было сформулировано свое сообщение. Сотрудникам развитие должно обеспечить стабильность и уверенность в завтрашнем дне (для этого был использован слоган «Развитие - твой пропуск в будущее»), а руководителям - эффективную команду, и успешность в управлении (использовался слоган «Эффективная команда - успешный руководитель»).

Такие постеры одновременно появились на всех заводах компании, сотрудники получили их через внутрикорпоративную рассылку, а затем увидели и в корпоративном журнале в качестве сопровождения к публикациям о развитии.

И.Ф.: «Наряду с проведением информационной кампании мы внесли некоторые корректировки и на системном уровне. Для этого дополнили корпоративную модель компетенций новой компетенцией «Развивайся и развивай других». Это позволило внедрять развивающую культуру в масштабе всей компании.

Для того, чтобы руководители могли успешно реализовать новую компетенцию, была разработана модульная программа обучения по развитию сотрудников. Программа давала ответы на вопросы, связанные с развитием подчиненных, и учила пользоваться всеми развивающими инструментами, которыми располагает компания. Программа стала очень важным каналом коммуникации, поскольку именно руководители в большей степени отвечают за развитие сотрудников»

На тренингах в рамках программы каждый руководитель получал визитку корпоративного университета, где в отдельной графе «Ваш консультант по развитию» указывалась контактная информация тренера. Таким образом, было обеспечено посттренинговое сопровождение обучаемых.

И.Ф.: «На втором э тапе усил ия были направлены на то, чтобы объяснить, что такое развитие и из чего оно складывается. Для двух целевых аудиторий корпоративный университет выпустил поддерживающие методические материалы: для руководителей - практическое руководство по развитию компетенций «1001 способ развития компетенций» с подробным описанием методов развития подчиненных на рабочем месте; для сотрудников - брошюру "Гид по программам развития КУБ"» с программами и инструментами развития, имеющимися в компании».

Если подводить итоги двух прошедших лет, то все коммуникации КУБ, будь то рассылки, встречи с подразделениями, тренинговые программы, анонсы, конференции, были объединены одной общей темой - развитием персонала. Все это подготовило базу для реализации третьего этапа внедрения развивающей культуры в компании, нацеленного на осознание персоналом концепции развития на рабочем месте.

И.Ф.: «На данный момент реализованы два первыхэтапа, их итоги будут подведены после опроса сотрудников. Опрос поможет нам выявить степень информированности сотрудников об инструментах развития , а его результаты позволят скорректировать дальнейший план действий.

Сегодня, подводя итоги двух этапов, я могу сказать, что нам удалось обеспечить узнаваемость корпоративного университета и создать основу для осознания развития в компании. В настоящее время мы перешли к третьему этапу».

На третьем этапе, который проходит в нынешнем 2012 г., КУБ продолжит внедрять практические инструменты, адресованные руководителям всех уровней. Менеджеры будут активно вовлекаться в тренинговые мероприятия и процессы развития. Чтобы вовлечь руководителей высшего звена, КУБ, в числе прочего, планирует расширить масштаб использования менторинга в компании, а также внедрить модель проектной работы как еще один метод развития на рабочем месте.

И.Ф.: «Задача третьего этапа - объяснить, из чего складывается развивающая культура, в каких действиях она проявляется, и показать, как это выглядит на практике. Чем больше практических результатов будет получено от развивающих мероприятий, тем быстрее сотрудники осознают ответственность за собственное развитие».

Таким образом, на сегодняшний день среди задач корпоративного университета - предоставление легко применимых на практике инструментов для поддержки изменений, происходящих в рамках внедрения культуры развития. Например, в этом году создается серия кратких рекомендаций для поддержания эффективности работы в разных областях: проектном управлении, постановке целей и др. Для проведения ежегодной оценки деятельности была сделана серия рассылок с информацией, полезной для составления индивидуального плана развития сотрудников.

Кроме того, в корпоративном университете активно ищут дополнительные каналы коммуникаций, которые можно использовать для расширения доступа к информации, влияющей на эффективность развития и достижение лучшего результата. Например, в этом году сделан отдельный стенд дирекции по персоналу для информирования сотрудников о составляющих системы развития в компании, среди которых модель компетенций, дистанционное обучение, тренинговые программы и прочие.

Предусмотрено использование во время проведения тренингов дополнительного канала коммуникации - информационной стойки. На ней будут размещаться информация о содержании предстоящего тренинга, а также практические рекомендации и описание новых программ развития.

И.Ф.: «Всегда непросто менять устоявшиеся взгляды и модели поведения, гораздо проще продолжать делать так, как привыкли. С этим связана основная трудность при внедрении любых изменений.

Скорость принятия происходящих в компании изменений зависит от многих факторов: степени вовлеченности сотрудников в этот процесс, искренности менеджмента, моделей поведения вышестоящих руководителей, корпоративной культуры и пр. Чем больше факторов будет учтено при подготовке к преобразованиям, тем быстрее удастся достигнуть желаемого результата.

В достижении наших задач нам как раз помогают организационные изменения, которые очень убедительно подчеркивают ценностное предложение развивающей культуры и создают спрос на развитие».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль