Влияние оплаты труда на производительность и эффективность

11430
 Лобанова Татьяна
канд. психол. наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ, сертифицированный консультант по управлению ICMCI
Чем выше мотивация сотрудника, тем эффективнее он выполняет свою работу, больше стремится к саморазвитию, повышению квалификации, лояльнее относится к организации. Человеку свойственно идентифицировать свои цели со стратегическими целями компании. В результате растет его производительность труда, а следовательно, и прибыльность бизнеса. Рассмотрим, какую роль в этом процессе играет система оплаты труда.

Система компенсации и ее предназначение

Рост производительности труда является залогом повышения уровня жизни населения. Материальное вознаграждение работников должно быть тем выше, чем результативнее их труд. Поддержание такого соотношения, когда темпы роста производительности труда опережают темпы увеличения зарплаты, необходимо для создания в компаниях накоплений, обеспечивающих расширенное воспроизводство и развитие.

Стимулировать деловое поведение сотрудников, направлять их на выполнение основных функций и достижение целей организации призвана система компенсации. Так, компенсационный пакет (включающий базовую заработную плату, систему социальных льгот и премий) представляет собой универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи эффективной деятельности компании: рост производительности труда и как следствие - повышение эффективности инвестиций в персонал, снижение зарплатоемкости; улучшение морально-психологического климата в коллективе; привлечение конкурентноспособного персонала и т. д.

Конкретные направления создания и развития организационных программ, обеспечивающих поощрение того поведения и уровня эффективности, которые способствуют достижению главных организационных целей, определяются стратегией вознаграждения. В соответствии с этой стратегией каждая организация использует собственную систему компенсации, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, сложившиеся традиции и учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Формирование постоянной части заработной платы

В системе стимулирования труда на многих предприятиях ведущее место занимает заработная плата, которая является главным источником повышения благосостояния персонала. Оплата труда играет двоякую роль: с одной стороны, она выступает главным источником доходов, с другой - является основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в ее распределении согласно результатам труда, его производительности и качеству, в заинтересованности работников в конечных результатах деятельности, а также в сочетании индивидуальных интересов с коллективными. Фактором усиления материальной заинтересованности работников в результатах и производительности труда служит дифференциация заработной платы в зависимости от их квалификации, занимаемых должностей, различных компетенций (грейдинговая или тарифно-квалификационная система).

Пример

Осью и отправной точкой в построении технологии трейдинга является должность1. Оценка должности (измерение ее веса) показывает степень ее значимости для организации, а определение и описание требований, предъявляемых к занимающему эту должность сотруднику, дает более точное понимание того, какой именно кандидат подходит для данной позиции. В результате соотнесения требований, предъявляемых к должности, с компетенциями кандидата (внешнего или внутреннего) можно сделать вывод о его соответствии данной позиции, а также об адекватном уровне оплаты его труда. В то же время следует учитывать, что компетентность - это всего лишь способность выполнять работу на нужном уровне, т. е. потенциал сотрудника. Уровень компетенций ничего не сообщает о его реальной эффективности (реализации способностей на практике). Взяв в расчет оценку результативности, получаем дополнительную ось «измерения» сотрудника, что позволяет выстраивать его карьеру. Например, аттестация показала, что набор и уровень компетенций сотрудника не соответствуют большинству требований, предъявляемых к занимаемой им должности, но его производительность на этой позиции является удовлетворительной. Следовательно, для дальнейшего повышения эффективности работы этого сотрудника нужно обучать. Возможна и другая ситуация: высокий уровень знаний и эффективности труда работника служит для руководителя сигналом о целесообразности его переквалификации или согласно принципу Питера - о предельном уровне его компетентности. Такой сотрудник может покинуть компанию в поиске «лучшей доли». Соответственно, стоит задуматься о том, как его удержать.

Помимо заработной платы для стимулирования производительности труда используют премии и бонусы, а также участие в прибылях и акционерном капитале. Все эти формы стимулирования постепенно входят в практику многих компаний.

Формирование переменной части заработной платы

Премирование - действенный рычаг повышения материальной заинтересованности сотрудников в улучшении конечных результатов и производительности труда. Премия выплачивается за основные результаты деятельности и по специальным системам - за выполнение отдельных важнейших показателей деятельности предприятия. Основными показателями премирования являются рост объема реализации продукции, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, снижение себестоимости, экономия затрат, сокращение потерь, разработка и внедрение новой техники, технологии.

При наличии показателей производительности труда или других критериев эффективной деятельности премирование (вознаграждение сотрудников в течение отчетного периода) осуществляется в соответствии с ними и результатами труда.

Система премирования работников по результатам выполнения показателей производительности и эффективности труда учитывает следующие требования:

  • закрепление конкретных показателей на планируемый период;
  • личную ответственность работников за их достижение;
  • утвержденный понятный и прозрачный порядок начисления премий за выполнение и перевыполнение показателей производительности;
  • гибкость системы - возможность регулярного изменения числовых значений и состава показателей.

Одной из современных моделей организации переменных выплат является модель, основанная на системеKPI (keyperformanceindicators - ключевые показатели эффективности). На практике использование грейдов часто сочетается с применением KPI, которые в отличие от системы грейдов, ориентированной на должности, позволяют оценить эффективность управления в целом. KPI зависят от итоговых стратегических целей организации, планов и задач конкретного подразделения и отдельного сотрудника. Они разрабатываются для каждой категории сотрудников с целью показать, за какие конкретные действия и результаты им будут платить переменную часть заработной платы.

Качественная (а не формальная) разработка KPI и внедрение основанной на них системы премирования требует длительного времени. Если начать такую работу «с нуля» (в отсутствие сформулированных миссии, стратегических целей компании и ее подразделений), то она займет не менее года. При заданных стратегических целях подобная работа начинается сразу с определения верхних целевых показателей, соответственно, время на ее проведение заметно сокращается.

Пример

Для достижения цели - повышения узнаваемости компании - можно использовать следующие три ключевых показателя эффективности: количество поставщиков, обеспечивающих эксклюзивность товара; количество новых клиентов; долю потенциальных клиентов, осведомленных о компании. Для получения третьего показателя нужно провести маркетинговые измерения в настоящее время и, например, через год.

Наличие таких показателей позволяет стимулировать деятельность топ-менеджмента, а для стимулирования руководителей подразделений и их подчиненных необходимо далее распределить между ними ответственность за выполнение целевых показателей. В результате сумма премии каждого сотрудника будет делиться на три части:

  • за индивидуальные достижения в труде;
  • за достижение результатов работы цеха / подразделения;
  • за достижение результатов работы предприятия в целом.

Пример

Может насчитываться от пяти до двенадцати показателей верхнего уровня. После разработки все они оцениваются экспертно, то есть определяется значимость каждого из них для достижения целей компании (например, на 10 или 60% и т. п.). В процессе применения системы KPI количество показателей и их приоритетность меняются. Так, в одной из компаний в первый год контролировались 17 показателей, затем на перспективу трех - пяти лет осталось 12 показателей: одни были делегированы на более низкий уровень (начальники цехов, начальники производств и т. д.), другие из нормативных перенесены в категорию мониторинговых2.

Система премирования, основанная на ключевых показателях эффективности, обеспечивает качество и результативность производства в целом и конкретных подразделений в частности. Она создает кадровый потенциал: сотрудники ориентированы на конкретные цели, показатели премирования прозрачны и обязательно обсуждаются с ними.

Премирование как стимул повышения производительности

При разработке системы премирования необходимо учитывать сложную структуру потребностей, интересов, приоритетов и целей сотрудника. Наиболее успешные программы поощрения встраиваются в «треугольник» экономических интересов клиента, работодателя и работника (оптимальность достигается при их сбалансированности).

Пример

Максимальную прибыль в финансовых учреждениях дают активные операции, а именно - кредитование. Кредитные специалисты работают более эффективно, если получают дополнительное вознаграждение, зависящее от их итоговой производительности, то есть от ежемесячного процентного дохода, полученного от кредитных вложений клиентов каждого кредитного специалиста. В одном из банков данное влияние изначально не учитывалось.

Несмотря на все усилия организаторов (в том числе штрафные санкции за невыполнение планов по кредитованию), банк постоянно недополучал прибыль, заложенную в стратегических ориентирах. При открытии программы по микрокредитованию совместно с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) специалисты ЕБРР настояли на том, чтобы система оплаты труда специалистов по микрокредитованию отличалась от общебанковской. Они ввели четкую систему зависимости премий кредитных специалистов от объема и качества кредитного портфеля, а также ежемесячно получаемых доходов от выданных ими кредитов. Кредитный специалист получал не только свою постоянную часть - должностной оклад, но и переменную часть оплаты труда - принятую в банке в виде фиксированного процента от должностного оклада. Для стимулирования продажи микрокредитов размер переменной части оплаты труда стали определять путем расчета показателей производительности и качества работы. Специалистам начислялся бонус, включающий 3% от ежемесячного дохода, полученного от кредитных вложений каждого кредитного специалиста на день отчетного периода. За качество работы кредитного комитета начислялось 0,01% от среднего кредитного портфеля микрокредитования на одного кредитного специалиста филиала (общий кредитный портфель на день отчетного периода, разделенный на число кредитных специалистов в отделе). Данный вид бонуса выплачивался тогда, когда размер просроченных кредитов в отделе составлял менее

0,5% от общего кредитного портфеля.

Уже через два месяца после введения такой премиальной системы для этой категории специалистов производительность труда по микрокредитованию выросла на 18% (то есть на 18% увеличился ежемесячный доход, полученный от кредитных вложений клиентов каждого специалиста). Ежемесячное премирование специалистов также выросло в среднем на 40%, при этом произошла явная дифференциация сотрудников на более и менее успешных. Уже в следующем квартале банк выполнил свой план прибыли по активным операциям.

Работники должны знать, как запланированные результаты роста производительности труда повлияют на реализацию их личных профессиональных интересов. Например, повышение сотрудником производительности труда (своей или компании в целом) путем внедрения нововведения или усовершенствования какого-то процесса позволяет ему получить стимулирующий бонус, в котором он непосредственно нуждается, - деньги на приобретение квартиры или свободное время для профессионального исследования, занятий спортом, и т. п.

Следует учитывать, что между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не всегда имеется прямая зависимость. Иногда сотрудник, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты по сравнению со слабо мотивированным сотрудником. Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема. Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать старающихся, но низкопроизводительных работников.

Пример

В компании, занимающейся продажей интернет-оборудования, была внедрена система оплаты труда с большой переменной частью (40%), зависящей от суммы продажи оборудования для категорий сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Это, безусловно, улучшило настроение тех работников, у кого продажи шли успешно. Однако нашлись и такие, которые не смогли включиться в механизм «зарабатывания» по разным причинам (из-за отсутствия способностей, знаний, умений, интереса и т. п.). Эти сотрудники стали препятствовать работе передовиков (вмешиваться в их беседу с клиентами, критиковать коллег и продукцию компании и т. п.). В результате эффективность труда в целом по данному производственному процессу (количеству продаж, уровню оказания услуг и т. п.) снизилась, поскольку цели отдельных сотрудников разошлись с целями организации.

Стимулирование деятельности без учета результатов (а таких категорий работников, где трудно выделить результаты труда, насчитывается около 30-40%) с большой долей вероятности влечет за собой снижение результатов менее мотивированных, но производительных сотрудников. Как правило, решение этой проблемы носит ситуационный характер, поэтому необходимы

исследования мотивационной структуры сотрудников.

В процессе реализации систем производительности сравниваются фактические и заданные показатели производительности труда или их состав, определяется масштаб допустимых отклонений. При значительном отклонении необходимо регулировать всю систему, а не просто делать вычеты из существующей оплаты труда, ведь контроль необходим для содействия достижению целей. Чрезмерный, непродуманный контроль может привести к нежелательным последствиям (например, усилия работников будут направляться на удовлетворение требований контроля, а не на достижение целей). Организуя контроль, следует уделить внимание обратной связи, реальности показателей, заинтересованности и мотивированности работников. Нужно принять мотивирующие решения и в последующий период работы по повышению производительности сосредоточить внимание на соответствующих направлениях.

Важно учитывать, что помимо оплаты труда на производительность влияют еще и другие факторы: социально экономические, материально-технические, организационно-экономические. Рассмотрим их подробнее.

Социально экономические факторы. К этой группе относят факторы, улучшающие качество рабочей силы: уровень квалификации и профессиональных компетенций, интеллектуальные способности, профессиональную пригодность, адаптированность, инновационность и мобильность, нравственность, дисциплинированность, ответственность, мотивированность (способность реагировать на внешние стимулы) и мотивацию (внутреннее желание качественно выполнять работу). Сюда же можно отнести характеристики трудовых коллективов, такие как трудовая активность, творческая инициатива, социально-психологический климат, система ценностных ориентаций.

Взаимосвязь системы оплаты труда и регистрации изменений в уровне производительности позволяет выявить не только причины этих изменений, но и неиспользованные резервы. Более точная оценка успехов в области повышения производительности дает устойчивый прирост переменной части оплаты труда работников, что стимулирует их приводить в действие имеющиеся резервы.

Управление производительностью труда - сложная комплексная задача, одинаково важная для организаций любого размера и любой сферы деятельности, планирующих достичь успеха в рыночной конкуренции. Реализация этой задачи зависит от грамотной и скоординированной работы как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Материально-технические факторы. Это направления прогрессивных изменений в технике и технологии производства, а именно: модернизация технического и программного оснащения, использование новой техники, повышение уровня механизации и автоматизации производства,внедрение прогрессивныхтехнологий; использование новых эффективных видов сырья, материалов, энергии и т. п.

Организационно-экономические факторы роста производительности труда. Это изменения в организации работы, производства и управления: усовершенствование структуры управленческого аппарата и систем управления производством, повсеместное внедрение и развитие новых информационных систем управления, усовершенствование бизнес-процессов, разделение и кооперация работы, расширение сферы совмещения профессий и функций, внедрение передовых методов и приемов работы, прогрессивных норм и нормативов работы, улучшение условий труда и отдыха, усовершенствование систем материального стимулирования.

Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль не только в повышении производительности, но и в функционировании компании в целом, стать главным конкурентным преимуществом, позволяющим мотивировать, размещать и развивать персонал и на этой основе достигать стратегических целей. В то же время некорректно построенная система способна демотивировать сотрудников организации, и тогда никакие другие показатели не спасут положение дел.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль