Сам себе лидер

2142
Современные организации становятся все более «плоскими», снижая число управленческих уровней и повышая количество подчиненных, приходящееся на одного руководителя. Сложные распределенные системы управления предполагают высокий уровень инициативности, самостоятельности и ответственности персонала. Это означает, что самолидерство (self-leadership) или умение сотрудников управлять собой становится ключевым ресурсом роста и развития компаний. Рассмотрим возможность воспитания в сотрудниках столь ценного качества, а также изменения в системе управления персоналом, которые это повлечет за собой.

Что такое самолидерство

Понятие «самолидерство» (self-leadership) впервые введенное Манзом в 1986 г. означает совокупность индивидуальных навыков по управлению своими поведением, мышлением, эмоциями. Обладающий этим качеством человек имеет четкое представление о том, кто он, чего может добиться в принципе, куда сознательно направляет свои усилия, каковы его текущие цели и как их достичь. Самолидерство включает три основные категории навыков, направленных на повышение личной эффективности:

  • стратегии поведения;
  • методы самомотивации;
  • конструктивные стратегии мышления.

Познание себя - это краеугольный камень эффективного самолидерства. Навыки, входящие в категорию «поведенческие стратегии», направлены на самоконтроль и управление собственным поведением для достижения целей, особенно в ситуациях, связанных с неопределенностью или препятствиями. Наблюдая за собой и анализируя собственное поведение, человек выявляет свои сильные и слабые стороны и учится изменять поведение с помощью различных приемов и техник. Таким образом он открывает в себе дополнительные возможности самоконтроля и управления ситуацией.

Пример

Если руководитель очень вспыльчив и не может контролировать себя на совещаниях, его можно научить успокаиваться с помощью принятия определенной позы, концентрации внимания на каком-то предмете или воспоминания состояния, отличного от гнева. Обучение человека таким техникам самоконтроля происходит в процессе индивидуальной работы с профессиональным психологом или коучем.

Навыки самомотивации обычно связаны с тем, что человек, ставя себе задачу, предполагает получить некое вознаграждение за достижение цели. Иногда вознаграждением служит само достижение желаемого результата, но в большинстве случаев сотрудники используют дополнительные механизмы самомотивации: ожидают признания со стороны коллег или начальства, повышения заработной платы, продвижения по службе и т. п.

Пример

Хорошо известен такой способ дополнительной самомотива ции, как утверждение типа: «Вот закончу этот сложный проект, и на две недели уйду в отпуск, чтобы забыть обо всем!». Мотивация может быть и негативной: наказывая себя за неудачно выполненную работу, некоторые люди отказывают себе в мелких удовольствиях или заставляют себя делать что-то неприятное.

У каждого человека свой стиль самомотивации, свои предпочтения в плане выбора отдельных позитивных и негативных стимулов и их сочетания. Однако независимо от того, каким образом конкретный сотрудник подкрепляет результативное поведение - вдохновляется процессом увлекательной работы, ее результатом или денежным вознаграждением, - это всегда сопровождается чувством собственного профессионализма и ответственности за свое будущее (стимулами, не зависящими от индивидуальных предпочтений).

Конструктивные стратегии мышления помогают человеку рационально объяснить смутные представления, верования, нерациональные привычки и установки или просто заменить их более логичными, обоснованными. С помощью этих навыков человеку удается перейти от интуитивного принятия решений к рациональному, осуществляемому на основе анализа ситуации и своих возможностей повлиять на нее. К этой же категории относится и навык представления желаемого результата деятельности еще до того, как человек начинает что-либо делать (целеполагание).

Развитие навыков самолидерства

Программы развития навыков самолидерства, предлагаемые, в частности, на российском тренинговом рынке, обычно включают следующие элементы.

1. Обучение приемам эффективного самонаблюдения и познания индивидуального стиля поведения в различных ситуациях. Способы такого обучения весьма вариативны и зависят от формы проведения тренинга. На индивидуальных сессиях коучи могут использовать глубинное интервью, предполагающее подробное устное описание интервьюируемым жизненных ситуаций, давать задания по написанию небольших эссе. Ведущие групповых тренингов часто предлагают участникам парные обсуждения моделей поведения, например, в ситуации конфликта или высокоэффективной увлекательной работы. Также тренеры могут применять групповые и индивидуальные игры с последующим персональным отчетом участников о своем состоянии.

2. Помощь в определении целей и развитие навыков целеполагания. Зачастую человеку сложно самому понять, чего он хочет, например, в ситуации, когда он достиг успеха в определенной сфере деятельности, и это перестало доставлять ему удовольствие. В ходе работы с профессиональным психологом или коучем он не только придет к решению о смене направления деятельности, но и, анализируя собственные цели, актуальные на сегодняшний день, научится в будущем делать это самостоятельно.

3. Обучение коммуникативным приемам, направленным на общение с самим собой и самомотивацию. Для развития навыков самомотивации могут применяться разнообразные методики: особый тип внутренней речи, который специалисты называют «разговором с самим собой» (self-talking), построение мысленных образов желаемого будущего, мысленная репетиция, воздействие на эмоциональную сферу через создание определенной атмосферы, использование технологий нейрофидбэка2 и др. Цель всех этих методов воздействия на сознание приблизительно одинакова - человек должен запомнить свое состояние и научиться воспроизводить его для того, чтобы стимулировать себя к более активной работе, создавать определенный настрой на преодоление трудностей.

Нельзя сказать, что перечисленные инструменты являются чем-то принципиально новым - коучи и бизнес-тренеры уже давно используют их по отдельности. Однако именно в такой комбинации они развивают у человека способность адекватно оценивать себя и использовать свои сильные и слабые стороны для достижения успеха.

Трансформация системы управления

Нетрудно предположить, что развитие перечисленных навыков у сотрудников компании рано или поздно потребует пересмотра привычного подхода к управлению персоналом.

Модель управления организацией, основанная на самолидерстве, предполагает, что руководитель ставит перед сотрудниками достаточно общие цели, предоставляя им возможность самостоятельно разбить их на оперативные задачи, найти необходимые ресурсы для решения этих задач, определить круг заинтересованных в этом лиц и характер взаимодействия с ними. Сам руководитель отвечает лишь за координацию и контроль качества, а также за мотивацию сотрудников. Элементы подобной культуры управления внедряются сегодня в некоторых западных компаниях, однако это настолько новый подход к пониманию организации бизнеса, что серьезных исследований и подробных его описаний пока нет. Компании, которым удается подобным образом трансформировать культуру, не афишируют свои практики, считая их ценным конкурентным преимуществом. Однако динамичное развитие и молниеносный захват рынка говорят сами за себя. Наиболее известной компанией, культивирующей модель управления, основанную на самолидерстве, является Google.

В условиях, когда сам сотрудник отвечает за выбор средств достижения поставленной ему задачи, прежняя система краткосрочного планирования с многочисленными формальными приказами и распоряжениями, должностными и операционными инструкциями становится неэффективной. Гораздо более актуальны в таких условиях разработка и внедрение стандартов качества, описывающих не процесс достижения ожидаемого результата, а целевые показатели качества исполнения и допустимые отклонения от них. Именно такой подход применяется в технологии управления эффективностью с помощью KPI. Согласно современным опросам3 более 90% компаний, входящих в Fortune 500, используют performance management (управление эффективностью) и pay for performance (оплату по результатам деятельности). Российские компании тоже довольно активно применяют подобные формы вознаграждения.

В организации, сотрудники которой получают удовлетворение от творчества в процессе работы, оплата по результатам перестает быть единственным мотивирующим фактором. Все большее значение для мотивации персонала приобретают возможности развития, получения самостоятельности в решении сложных и интересных задач, а также признание заслуг и позитивная обратная связь с руководителями и коллегами.

Очевидно, что внедрение модели управления, основанной на самолидерстве, предполагает трансформацию системы оценки персонала. Важнейшими за дачами руководителя становятся предоставление подчиненным обратной связи, поощряющей инициативу и инновационное поведение, а также формирование доверительных отношений. Предоставив сотруднику большую свободу в управлении собственной деятельностью, руководитель не сможет игнорировать его вполне естественное желание самостоятельно планировать свой карьерный рост и определять план профессионального развития.

Формально такие механизмы существуют почти везде, в том числе в российских компаниях, и закреплены в процедуре оценочного собеседования (performance appraisal). Однако пока это скорее односторонняя обратная связь с руководителем, в которой роль подчиненного второстепенна. Лишь некоторые заведомо негативно настроенные сотрудники решаются оспаривать аргументы начальника или предлагать собственные варианты плана развития. Для воспитания самолидерства необходимо ввести в практику процедуру самооценки подчиненного и подробного обсуждения как результатов прошлых периодов, так и планов на будущее. В этом случае стороны должны обсуждать варианты и возможности развития сотрудника в следующем году, а не следовать старой схеме, предполагающей только выслушивание подчиненным заранее известных оценок.

Пример

В западной практике применяются самые разные системы рейтинговых соревнований и программы признания заслуг. Например, сейчас очень популярны «зеленые» программы (за определенные достижения победителю соревнования предоставляется право посадить дерево). Подобное существовало и в СССР (например, аллея космонавтов). Сейчас многие современные российские компании не практикуют такие методы, считая, что в советское время люди устали от досок почета, грамот с вымпелами и прочего, в то время как в западной культуре, напротив, наблюдается всплеск интереса к программам нематериального поощрения заслуг. Разница заключается лишь в том, что решение о награждении принимается самими сотрудниками, например путем анонимного голосования через внутренние порталы (в отсутствие всяческих комитетов по награждению или заседаний советов). Все решает сам коллектив по критериям, предложенным руководством.

Как показывают исследования4, такой подход к оценке персонала в конечном счете расширяет возможности руководителей делегировать подчиненным постановку целей, планирование деятельности по их достижению, анализ исполнения операционных планов. В итоге подчиненные демонстрируют развитые навыки самонаблюдения, конструктивной самокритики и самомотивации, самостоятельного планирования ожидаемых результатов саморазвития и карьерного роста.

Для развития инициативы сотрудника в планировании своего развития неизбежно придется пересмотреть подход к управлению кадровым резервом и системе обучения персонала. Если проанализировать описание лучших практик в западных источниках, получится, что выиграют те компании, которые смогут выстроить прозрачную и понятную сотрудникам систему развития внутрикорпоративной карьеры. Такая система основана не только на формировании списков резерва замещения или долгосрочного резерва и на проведении регулярных ассессментов, организуемых самостоятельно или с привлечением внешних провайдеров. Ее неотъемлемой частью является предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решение об участии в новом направлении деятельности или проекте, без опасения потерять доверие и расположение своего руководителя. Это значит, что нужно более активно применять механизмы ротации, стажировок внутри компании, не «привязывая» людей к определенным рабочим местам, а позволяя приобретать разносторонний опыт в результате перемещения по подразделениям. Подобная система развития лидерства уже существует в некоторых компаниях.

Пример

В General Electric уже несколько лет работает программа глобальной подготовки HR-менеджеров. Интересно, что стать участником программы и сделать карьеру в сфере управления персоналом может сотрудник любого подразделения компании, а также любой внешний кандидат, соответствующий квалификационным требованиям к участникам программы. Теоретические занятия в сочетании со стажировками и реальными проектами по улучшению политики в области управления персоналом позволяют за два года сформировать отличную команду директоров по персоналу для работы в разных странах. Таким образом, компания повышает проактивность сотрудников и их персональную ответственность за формирование собственной карьеры и пула талантов для стратегического развития организации.

В Google программа развития лидерства сотрудников включает элементы самостоятельного творчества. Один день в неделю специалисты этой компании занимаются не решением текущих задач, а самостоятельно выбранными проектами, в которых они сами ставят себе цели, исследуют возможности и планируют пути достижения желаемого результата. Эффективность подобной практики не вызывает сомнений: компания существенно опережает своих конкурентов по темпам развития бизнеса и демонстрирует небывалые успехи, выражаемые как в уровне капитализации, так и в количестве инновационных решений, предлагаемых клиентам.

В некоторых организациях хорошо развита система временных назначений на должность (secondment). Это не временное исполнение обязанностей в понимании россиян (когда подчиненный замещает своего руководителя, находящегося в отпуске или на больничном), а предоставление возможности в течение какого-то срока попробовать себя в роли участника проектной команды или уволившегося специалиста другой функции. В компании объявляется внутренний конкурсный отбор на свободные позиции, победителю конкурса гарантируется, что после завершения проекта или временного назначения он вернется на прежнее место работы. При этом на его временно освободившееся место также можно нанять человека по конкурсу. В результате повышается мобильность сотрудников организации, «перетекая» с одного места на другое, они знакомятся с работой смежных подразделений, инновационными проектами и перспективами развития бизнеса. Это означает их самостоятельное управление своим рабочим местом и карьерой.

Конечно, это дополнительная «головная боль» для руководителя, который должен постоянно обучать какого-либо новичка в своем подразделении и страховаться от рисков, связанных с приходом на ответственный участок работы менее опытного сотрудника. Однако проблему можно решить, дополнив такую практику грамотной системой наставничества и обучения на рабочем месте.

Не очень привычна подобная практика и для HR-менеджеров, которым приходится вести дoполнительный документооборот и хранить информацию о закреплении сотрудника за своей основной должностью. Кроме того, увеличивается количество работы по отбору внутренних кандидатов. Однако современные системы учета кадров позволяют довольно легко устранить эти сложности, в то время как польза для организации несомненна: создается внутренний кадровый резерв, существенно растет сплоченность команды, включая смежные подразделения, а главное - каждый сотрудник самостоятельно, не дожидаясь предложения о повышении, может реализовать свои амбиции и развить навыки самолидерства. Качества лидера развиваются также у наставника, помогающего временному исполнителю должностных функций освоиться на новом месте.

В российской бизнес-среде столь результативный механизм пока, к сожалению, не распространен. Этому препятствуют стереотипы управления, следуя которым, руководители или менеджеры по персоналу составляют списки резервистов, исходя только из критериев результативности или компетенций сотрудников. При этом ими совершенно не учитывается то, что ждать от сотрудников инициативы и настоящей вовлеченности можно ждать лишь тогда, когда руководство допускает принятие ими самостоятельных решений, в частности в отношении собственной карьеры.

Самолидерство и производительность

Известно, что самолидерство положительно связано с индивидуальной и корпоративной производительностью. Согласно исследованиям Манз а и Нека, участие в которых приняли студенты университетов и сотрудники авиакомпаний, включая летный состав, практика эффективного самолидерства дает целый ряд положительных эффектов. Исследователи зарегистрировали существенное увеличение степени удовлетворенности работой, индивидуальной продуктивности, а также улучшение качества интеллектуального труда. В результате своих наблюдений они сделали заключение о том, что повышение продуктивности обусловлено ростом уровня самоконтроля человека, его большей мотивированностью на достижение цели и повышением персональной ответственности за результат.

Уровень самолидерства также коррелирует с уровнем саморегулируемого обучения, подразумевающего как самостоятельное получение дополнительных знаний, так и более осознанное участие в образовательных программах, предлагаемых корпоративными учебными центрами. Как следствие, сотрудники более активно вовлечены в освоение новых методов работы, применение нового инструментария, оптимизацию и модернизацию существующих бизнес-процессов. Таким образом, ставя перед собой задачу развития самолидерства у персонала, компания тем самым существенно снижает уровень его сопротивления изменениям, что в современных условиях является несомненным конкурентным преимуществом. Переучивая исполнительных сотрудников, готовых действовать согласно корпоративным нормам и стандартам, в активных исследователей путей улучшения собственного рабочего места (в широком понимании этого слова), HR-специалисты стимулируют в них креативность и персональную ответственность за результаты работы и достижение корпоративных целей.

Казалось бы, развитие навыков самолидерства должно влиять только на индивидуальную результативность. Однако Манз и Нек в своей книге утверждают, что практика самолидерства существенно усиливает и групповую эффективность. По мнению исследователей, это является результатом устойчивой внутригрупповой совместимости, вызванной уважением каждого члена команды к четко сформулированным индивидуальным интересам остальных. Получается, что самолидерство влияет также на групповую сплоченность и эффектность коммуникаций, а это - залог успеха бизнеса в XXI в.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль