Резерв топ-уровня: первые шаги

4165
Проект «Управленческий кадровый резерв» является для Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» одним из приоритетных в области управления человеческим капиталом. Наличие подготовленного кадрового резерва для замещения руководящих позиций топ-уровня повышает корпоративную устойчивость компании, обеспечивает эффект синергии за счет интеграции способностей управленцев, задает вектор обновления идей и персоналий. Рассмотрим подход компании к отбору и подготовке будущих лидеров «высшей лиги».

Концепция проекта

Потребность корпорации в создании управленческого кадрового резерва (УКР) обусловлена дефицитом на рынке труда управленцев и специалистов требуемого уровня, их высокой стоимостью, длительным периодом адаптации, сложностью поиска таковых, а также необходимостью управления квалификацией и мотивацией лучших менеджеров компании с целью их удержания и продвижения. Особенно это становится актуальным в связи с амбициозной кадровой по литикой государственных банков и усилением конкуренции.

Справка о компании

Корпорация «УРАЛСИБ» - многопрофильная финансовая структура, на протяжении 20 лет развивающая инвестиционный, коммерческий и частный банковский бизнес, а также лизинг и управление активами. Интегрированная сеть продаж финансовых продуктов и услуг насчитывает более 623 офисов в 47 регионах России. Корпорация объединяет более 80 финансовых компаний разного масштаба. Общая численность персонала - 18 тыс. 500 человек.

Концепция УКР разработана службой человеческих ресурсов (СЧР) совместно с топ-менеджерами и в презентационном формате представлена на утверждение членам правления1 в четвертом квартале 2011 г.

После утверждения концепции на ее основе создано Положение об УКР. Далее приведены основные аспекты концепции проекта.

Участники управленческого кадрового резерва - это менеджеры среднего звена, достигающие высоких бизнес-результатов (по итогам ежегодной оценки эффективности деятельности), соответствующие корпоративной модели компетенций (по итогам оценки «360 градусов»), способные в течение времени от одного года до трех лет занять позиции топ-уровня (в центральном офисе - руководителя департамента / руководителя службы, в региональной сети - руководителя филиала).

Цель проекта - создание системы кадровой преемственности для повышения устойчивости бизнеса и обеспечения непрерывного функционирования компании, а также выявления, развития, продвижения и удержания лучших менеджеров ФК «УРАЛСИБ».

Основные задачи проекта: формирование управленческой и профессиональной культуры, поддерживающей развитие корпорации, создание системы управления знаниями корпорации ключевыми сотрудниками УКР, укрепление имиджа привлекательного работодателя.

При формировании резерва решено использовать открытый способ, предполагающий информирование и предоставление возможности самовыдвижения.

Для организации информирования использовано несколько информационных каналов: внутрикорпоративные портал и журнал, информационные рассылки. Во внутренних СМИ освещены история кадрового резерва в корпорации, особенности данного проекта, его основные этапы, требования к кандидатам на зачисление в резерв. Однако СЧР отказалась от идеи размещения на внутреннем портале анкеты для всех сотрудников, готовых предложитьсвоюкандидатуру для зачисления в УКР. Дело в том, что речь идет о подготовке резервистов на высокие управленческие позиции, которые занимают конкретные люди. От их внутренней заинтересованности в наличии преемников и психологической предрасположенности к работе с таковыми в конечном итоге зависит качество подготовки резервистов, их реальное обучение действием. В связи с этим выбрана следующая схема подачи заявки на участие в проекте. Узнав из корпоративных СМИ о старте проекта и требованиях к резервистам, руководитель среднего звена, претендующий на зачисление в УКР, должен устно или по электронной почте сообщить непосредственному руководителю (руководителю целевой позиции) и курирующему данное подразделение HR-менеджеру о своей готовности стать резервистом. Совместное решение этих двух лиц определяет включение сотрудника в число кандидатов на зачисление в УКР.

Для создания прочной «скамейки запасных» на одну целевую позицию выбирают двух резервистов с различной степенью управленческой зрелости. Планируется, что один из них будет подготовлен через год, второй - через два-три года. Степень управленческой зрелости определяется: экспертно - линейным руководителем, формально - стажем работы, содержательно - результатами оценки.

Персональный состав УКР окончательно определяется по результатам оценочных процедур, которые будут описаны далее, и утверждается правлением. Актуализация персонального состава (анализ списков с учетом кадровых изменений, выдвижение новых кандидатов вместо выбывших и др.) осуществляется дважды в год. Смысл этой процедуры состоит в обеспечении каждой целевой позиции кандидатами из числа сотрудников корпорации, так как при появлении вакансии топ-уровня в первую очередь будут рассматриваться именно резервисты.

Используется комплексный подход к обучению и развитию резервистов на основе индивидуальных планов развития. Программа подготовки включает обучение действием (70%), индивидуальный коучинг (20%) и аудиторное обучение (10%). Применяются современные методы обучения резервистов. Например, обучение действием осуществляется методами shadowing («бытие тенью»), secondment («командирование»), путем участия резервиста в проектной группе и др. Наряду с классическим коучингом применяются менторство и баддинг. Аудиторное обучение представлено не только тренингами и семинарами, но и деловыми играми, бизнес-симуляциями, мастер-классами.

Запланирована регулярная оценка эффективности программ подготовки по методу ROI.

Оценка резервистов

После того как правление утвердило представленных руководителями кандидатов на зачисление в резерв, СЧР в течение квартала провела их оценку на соответствие предъявляемым требованиям. Рассмотрим использованные методы оценки.

Анкетирование

Кандидат на зачисление в УКР должен был заполнить специальную анкету, которая направлялась ему с индивидуальной служебной запиской. Данная анкета являлась альтернативой эссе и позволяла сотрудникам центра оценки СЧР проанализировать личные мотивы готовности к участию в проекте, потребности и ожидания резервистов.

Пример

Вопросы анкеты

  • Какими Вы видите будущее корпорации через пять лет и свою роль в этом?
  • Укажите, какие знания, умения, навыки, компетенции являются Вашими сильными сторонами менеджера.
  • Какой Вы видите свою роль в развитии корпоративной культуры?
  • Какие знания, умения, навыки, компетенции Вы хотели бы приобрести / усилить, участвуя в проекте «Кадровый резерв»? Какие области знаний Вам интересны для профессионального и персонального развития?
  • Что корпорация может дать участнику проекта «Кадровый резерв», по Вашему мнению?
  • Что резервист может дать корпорации как участник проекта «Кадровый резерв»?
  • Каким образом Вы сможете передавать полученные знания коллегам? Что для этого необходимо?
  • Как участие в проекте может повлиять на эффективность работы Вашего подразделения?
  • Как вы полагаете: почему Ваш руководитель выдвинул Вас кандидатом в состав кадрового резерва?
  • Какие профессиональные успехи достигнуты Вами за время работы в ФК «УРАЛСИБ»?
  • Готовы ли Вы к переезду в другой регион для вступления в должность, способствующую вашему профессиональному развитию?

Вопросы анкеты в ряде случаев не только выявляли ожидания кандидата на зачисление в УКР, но и формировали его готовность соответствовать ожиданиям корпорации - быть наставником для своих подчиненных и коллег, агентом изменений в области корпоративной культуры, результативным менеджером в бизнес-деятельности. Это важно для соблюдения баланса между ожиданиями резервистов и целями / возможностями компании.

Заполнение анкеты было обязательным для всех кандидатов.

Оценка методом «360 градусов»

«360 градусов» - это метод экспертной оценки и самооценки имеющихся у сотрудника компетенций применительно к корпоративной модели компетенций (КМК) ФК «УРАЛСИБ», разработанной и утвержденной в конце 2010 г.

КМК включает 12 компетенций, из которых четыре - общекорпоративные, восемь - менеджерские.

Общекорпоративные компетенции:

  • стремление к самоосознанию (подразумевается, что сотрудник открыт всему новому, стремится к самосознанию и саморазвитию, транслирует данную ценность другим, знает свои сильные и слабые стороны);
  • здоровый образ жизни (соблюдает необходимый для поддержания физического и психического здоровья баланс труда и отдыха, побуждает к этому других);
  • позитивное мышление (сохраняет уверенность в себе и позитивный настрой в сложных ситуациях, транслирует другим конструктивный подход к решению проблем и веру в успех);
  • приверженность (разделяет миссию корпорации, ведет себя и организует работу подразделения в соответствии с целями и ценностью корпорации, помогает сотрудникам осознать их вклад в достижение стратегических целей).

Менеджерские компетенции:

  • лидерство (подразумевается, что сотрудник вдохновляет других на достижение высоких целей, умеет вести за собой);
  • ориентация на результат (доводит начатое дело до конца, преодолевает трудности, находит способы повышения эффективности деятельности);
  • ответственность (выполняет взятые на себя обязательства, несет ответственность за свои действия и работу сотрудников, придерживается принятых в корпорации стандартов качества);
  • командность (в совместном взаимодействии проявляет уважение к окружающим, учитывает их потребности, оказывает помощь и поддержку коллегам, успешно преодолевает разногласия);
  • коммуникация (ясно формулирует и убедительно излагает свою точку зрения, при столкновении с возражениями приводит весомые доводы);
  • организация и планирование (обеспечивает достижение целей в установленные сроки за счет грамотного планирования, четкой организации и поэтапного контроля);
  • системное мышление (предлагает эффективные решения на основе глубокого разностороннего анализа данных, прогнозирует развитие событий, правильно оценивает риски);
  • клиентоориентированность (использует индивидуальный подход к каждому клиенту, выстраивает долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения с клиентами и контрагентами).

В качестве экспертов выступили непосредственный и вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные (всего не менее 15 человек). Данный вид оценки на соответствие КМК использовался в ФК «УРАЛСИБ» впервые, в связи с этим был применен «мягкий» вариант определения пула экспертов: резервист сам выбирал коллег, которые должны были выступать в роли оценщиков. Следующую оценку для данных резервистов методом «360 градусов» планируется провести через два года по «жесткому» сценарию, при котором экспертов всех категорий будут назначать HR-специалисты.

Для проведения оценки СЧР совместно с консультантами компании-провайдера составила специальный опросник из 36 вопросов. Каждый поведенческий индикатор в зависимости от сложности проявления предлагалось оценить либо по шкале согласия / несогласия, либо путем выбора наиболее подходящего ответа из предложенного списка.

По завершении оценки методом «360 градусов» каждый резервист получил индивидуальный отчет с результатами, как общими, так и сортированными по группам экспертов. По каждой компетенции были четко указаны индикаторы оценки. Особенно важно то, что резервист имел возможность сравнить результаты оценки экспертов и самооценки. Отчет включал и точечную диаграмму с указанием явных и скрытых сильных сторон (компетенции, которые окружающие оценивают высоко, а сам кандидат недооценивает), потребностей в развитии и области «слепого пятна» (компетенции, по которым кандидат переоценивает себя).

Также оценка методом «360 градусов» показала зоны развития, актуальные для большинства резервистов. В результате анализа отчетов СЧР были выявлены «компетенции года», определившие наполнение программы развития УКР в 2012 г.: лидерство; командность; ответственность; организация и планирование.

Мотивационный опросник

Для определения факторов мотивации, влияющих на профессиональную деятельность резервистов, им было предложено заполнить мотивационный опросник, предоставленный внешним провайдером. По итогам анализа мотивационных приоритетов на общем уровне были выявлены:

  • два ключевых мотива резервистов (расширение зоны влияния - стремление расширить круг своих полномочий, желание оказывать влияние, брать на себя ответственность и коммерческий взгляд - стремление к осознанию взаимосвязи своей работы с материальными результатами);
  • основные демотивирующие факторы (отсутствие четкого представления о том, каким должен быть конечный результат их деятельности; недостаток властных полномочий; нечеткая взаимосвязь между результатами работы и уровнем вознаграждения).

Данный опрос был необходим для последующего создания системымотивациирезервистов (эта работа запланирована на первое полугодие 2012 г.) и индивидуальной работы с ними. Например, было выявлено несколько кандидатов с синдромом эмоционального выгорания. В настоящее время с каждым из них курирующий HR-менеджер и непосредственный руководитель ведутиндивидуальнуюработу за пределами проекта «Управленческий кадровый резерв», направленную на эмоциональную реабилитацию и повышение эффективности труда.

Тесты способностей

Тесты способностей использовались для выявления не столько способности решать различные задачи (результаты тестов не всегда коррелируют с реальными результатами деятельности сотрудников), сколько обучаемости. Также тестирование призвано было помочь резервистам понять свои сильные стороны и зоны развития для работы над компетенциями «системное мышление», «организация и планирование», «коммуникация».

Процедура тестирования включала: NMG - тест числовой информации, направленный на измерение способности делать выводы на основе числовой информации, и VMG - тест вербальной информации, направленный на измерение способности анализировать информацию, содержащуюся в текстовых фрагментах.

Анализ результатов показал в целом высокий уровень навыков работы резервистов с информацией. Однако в соответствии со спецификой деятельности в работе со сведениями, представленными в виде отчетов, таблиц, графиков, они оказались более успешны, чем в работе с текстовой информацией. Соответственно, при планировании программы подготовки резервистов решено было сделать акцент на усиление коммуникативных умений будущих топ-менеджеров.

Подведение итогов

Отсев по результатам оценки составил порядка 12%. Со стороны СЧР сведения о прошедших оценку сотрудниках были дополнены общей информацией об их возрасте, стаже работы в корпорации, показателях выполнения KPI и представлены на рассмотрение членам правления. На основании указанных характеристик правление утвердило персональный состав УКР (165 человек) на 2012-2014 гг.

Обратная связь по результатам оценки

Для предоставления резервистам обратной связи (обсуждения результатов оценочных процедур и определения зон развития) для каждого из них была организована встреча с непосредственным руководителем (руководителем целевой позиции) и сотрудником СЧР в роли консультанта по развитию. Перед проведением таких встреч специалисты СЧР прошли специальное обучение3 работе с результатами тестов, отчетами по методу «360 градусов», актуализировали уже известные им принципы и правила предоставления обратной связи.

Пример

Задачи, выполняемые на рабочем месте для развития компетенции «лидерство»:

  • составить годовой план работы (личный / подразделения) таким образом, чтобы плановые значения превышали достигнутые в прошлом периоде, не допуская при этом достижения высоких значений по одним показателям за счет других;
  • наблюдая за поведением других руководителей в ходе текущей работы, отмечать для себя мотивирующее воздействие, которое они используют в отношении своих подчиненных; апробировать в своей практике наиболее эффективные и применимые из них;
  • вместе с группой ключевых заместителей продумать методы нематериальной мотивации сотрудников подразделения и внедрить их в практику.

Резервисту такая встреча давала возможность понять и принять результаты оценки, осознать свои сильные стороны и зоны развития, скорректировать самооценку, определить ресурсы и возможности для развития, почувствовать профессиональную поддержку со стороны консультанта по развитию. Непосредственному руководителю процедура обратной связи позволяла лучше понять индивидуальные мотивы своего преемника, увидеть его сильные стороны и зоны развития, включиться в роль наставника. При общении руководителя с резервистом главной темой обсуждения был вопрос усиления компетенции последнего через обучение действием (какие профессиональные задачи будут этому способствовать, в каких новых проектах он может принять участие).

В результате проведения данных встреч были намечены основные направления развития, которые каждый резервист в течение последующих двух недель формализовал в индивидуальном плане развития (ИПР) с помощью специалиста СЧР. При заполнении ИПР резервисты опирались на Руководство по развитию корпоративных и менеджерских компетенций, в котором были подробно разъяснены методы развития, приведены примеры, указаны программы обучения, рекомендована специальная литература.

ИПР рассчитан на год и направлен на развитие в течение этого периода двух компетенций, выбранных самим резервистом (как правило, одна - общекорпоративная, другая - менеджерская). План включает три раздела.

1. Развитие за счет решения реальных задач на рабочем месте. Это конкретные текущие поручения / задания, которые способствуют развитию конкретной компетенции, а также участие в проектах или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития данной компетенции.

2. Работа с наставником / коучем. Для большинства резервистов данный вид развития не является новым. В корпорации более трех лет проводится тренинг «Коучинг как стиль менеджмента», раскрывающий суть коучинга и его инструментарий, имеется успешный опыт сопровождения руководителей профессиональными внешними коучами.

При составлении своих ИПР в качестве наставника / коуча 60% резервистов выбрали линейного руководителя, 30% - коллегу, 10% - сертифицированного внешнего коуча. В зависимости от выбранной кандидатуры курирующий HR-менеджер предлагал включить в план развития одну из форм коучинга, представленных в таблице.

Резерв топ-уровня: первые шаги

Для непосредственных руководителей, коллег и HR-менеджеров, которых резервисты выбрали в качестве коуча, планируется специальное обучение как силами корпоративного университета (тренинги «Коучинг как стиль менеджмента», «Получение и предоставление обратной связи» и др.), так и силами провайдеров.

3. Обучение на тренингах / семинарах, изучение литературы.

Обучение и развитие в традиционном понимании представлены программами двух видов.

Программы профессионального обучения и развития для повышения квалификации:

  • программы повышения квалификации;
  • программы профессиональной переподготовки;
  • лекции и мастер-классы ведущих преподавателей вузов России и мира;
  • модульное обучение по программам MBA;
  • стажировки в российских и международных компаниях финансовой отрасли;
  • участие в конференциях, организуемых профессиональными сообществами, международными концернами, рейтинговыми агентствами и др. Стратегическим партнером по
  • профессиональной подготовке резервистов для ФК «УРАЛСИБ» стала известная международная высшая школа.

Программы развития в соответствии с КМК:

  • тренинговые программы корпоративного университета4, например «Лидерство в команде», «Мотивация в личном взаимодействии», «Управление организационными конфликтами», «Ответственное лидерство» и др.;
  • деловые игры, бизнес-симуляции - моделирование бизнес-процессов и ситуаций, максимально приближенных к условиям бизнеса компании. Решение поставленных в их рамках задач позволяет резервистам в экспериментальных условиях приобрести опыт управления бизнесом. В данных обучающих мероприятиях одновременно участвуют до 100 человек. Во время деловой игры происходит одновременно обучение и оценка резервистов. Деловые игры и бизнес-симуляции проводятся внешними провайдерами,а сотрудники корпоративного университета выступают в качестве наблюдателей;
  • программы, направленные на личностный рост, развивающие общекорпоративную компетенцию «стремлениесамосознанию».

Например, на 2012 г. запланированы программы «Нравственное лидерство» А.-Д. Хаврда, «Кармический менеджмент» Г.М. Роуча, «Интегральное развитие человеческого потенциала» Р. Бальчунене и др. Контрольвыполнения плана осуществляется поквартально: в конце каждого квартала специалист СЧР представляет резервисту, его непосредственному руководителюикурирующему подразделение HR-специалисту отчет о выполненных / невыполненных мероприятиях (все они отражены в электронной базе данных).

Дальнейшие шаги

10 февраля 2012 г. для всех резервистов была проведена установочная конференция, целью которойсталзапускпроекта.

Перед резервистами выступили члены правления, специалисты СЧР, ответственной за методологию и организацию проекта. Состоялись два мастер-класса по лидерству: один из них провел политик, другой - ученый. Разные подходы к концепции лидерства вызвали у участников дискуссию о природе лидерства и стимулировали их к поиску индивидуальной лидерской модели поведения. После завершения конференции началась реализация программы подготовки резервистов.

В соответствии с концепцией проекта часть кандидатов будет готова занять целевые позиции к февралю 2013 г., остальным резервистам потребуется дополнительная подготовка в течение 2013-2015 гг. В конце 2012 г. планируется оценка резервистов на соответствие КМК с использованием специально разработанного теста на оценку общекорпоративных компетенций, деловых игр, экспертных заключений линейных руководителей и курирующих HR-менеджеров. На ее основе можно будет оценить динамику развития и скорректировать ИПР на 2013 г.

СЧР ожидает, что уже за первый год реализации проекта «Управленческий кадровый резерв» выделится ядро менеджеров, эффективность деятельности которых явно возрастет. Повысив результаты своей работы, они станут примером для окружающих. В итоге реализации программы будет сформирована сильная команда приверженных, мотивированных и дружных лидеров, чей потенциал будет использован на благо корпорации.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль