Светлана Кулагина: «Важно создать условия для развития»

2758
Активно растущие компании заинтересованы в развитии высокопотенциальных работников, которые способны помочь организации в достижении ее глобальных задач. Однако это возможно только в том случае, если сотрудники сами заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. При этом лучшей стратегией является не принудительное обучение, а создание благоприятных условий для развития. О том, как это правило позволяет компании успешно готовить лидеров, рассказывает Светлана Кулагина, начальник управления персоналом одной из крупнейших золотодобывающих компаний мира.

Выявление и развитие лидерского потенциала сотрудников становится все более важной составляющей успеха компании на рынке. Однако представляется, что такие программы работают лучше всего, если их выгода очевидна для обеих сторон: и для работодателя, и для работника. В чем заключается такая выгода?

Светлана Кулагина

Окончила МИФИ по специальности «Прикладная математика».

В 2002 г окончила АНХ при правительстве РФ, факультет «Инновационный менеджмент». Кандидат экономических наук.

Выпускница президентской Программы переподготовки управленческих кадров.

Имеет опыт руководящей работы в службах управления персоналом крупных горнометаллургических компаний, а также в коммерческих учебных центрах.

С 1995 по 2001 гг. - заместитель директора Авторизованного учебного центра «Микроинформ».

С 2002 по 2006 гг. - директор Центра корпоративного обучения «ГМК "Норильский никель"»,

В 2006 г. работает в Группе «Полюс».

С 2008 г. - начальник управления перонала «Золотодобывающая компания «Полюс».

Любая компания, стремящаяся достичь выдающихся результатов, заинтересована в выявлении высокопотенциальных сотрудников и их развитии с целью повышения качества управления и эффективности бизнеса. Очевидно, что прибыльность компании зависит от сотрудников, которые осуществляют те или иные управленческие функции. На мой взгляд, сами сотрудники, которые хотят быть успешными, заинтересованы в своем развитии, поскольку любые инвестиции в этот процесс со стороны компании повышают их «капитализацию», профессионализм и стоимость на рынке, позволяют шире обмениваться опытом, планомерно подниматься по карьерной лестнице.

Для выявления и развития высокопотенциальных сотрудников в нашей компании реализуются программы кадрового резерва.

Наличие кадрового резерва позволяет компании сократить время адаптации работника к должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от трех месяцев до года), сохранить преемственность технологий и корпоративной культуры, снизить риск потери квалифицированных сотрудников компании, вызванный отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста. К тому же у работодателя отпадает необходимость формировать у вновь назначенного сотрудника лояльность к компании, если он «вырос» внутри.

Сотрудникам участие в программах развития кадрового резерва обеспечивает возможность получения новых знаний и навыков, проявления своих управленческих и лидерских способностей, реальную перспективу карьерного роста (кандидатуры резервистов рассматриваются при решении вопросов о замещении вакантных должностей в первую очередь).

Как должен выглядеть сбалансированный пул инструментов развития лидерства в компании?

К наиболее распространенным инструментам развития относится формальное обучение - различные тренинги, семинары, которые может проводить компания. Формальное обучение хорошо с точки зрения систематизации опыта, однако оно относится к числу низкоэффективных средств. Человек развивается в действии, только так в полной мере раскрывается его потенциал. При этом исключительно практическая деятельность столь же однобока, как и «голая» теория. Можно сослаться на «величайшего менеджера» Мао Цзэдуна, который считал, что «людям, использующим опыт практической работы, нужно постоянно заниматься теоретической учебой и тщательно работать над книгами. Только тогда они смогут систематизировать результаты своей практики и обобщить их, не будут принимать свой ограниченный опыт за всеобщую истину и смогут избежать ошибок». Полагаю, что идеальным вариантом для подготовки лидеров является сочетание формального обучения и практической деятельности.

Существует достаточно много простых практических инструментов развития потенциала работинков, использование которых дает хорошие результаты. К ним относится участие в проектах или решение задач для определенной категории персонала, которые не входят в сферу постоянной деятельности работника. Мы стараемся вовлекать в проектную работу все категории резервистов. Такой подход обеспечивает возможность профессионального развития и получения нового практического опыта, в том числе по взаимодействию с сотрудниками смежных функций.

Какие практические инструменты развития лидеров Вы могли бы рекомендовать как наиболее эффективные?

Мы в своей практике активно используем стажировку. В прошлом году, например, стратегическая сессия для кадрового резерва высшего звена нашей компании проходила на базе ведущего добывающего подразделения группы и крупнейшего золотодобывающего предприятия в России - флагмана Группы «Полюс» Олимпиадинского ГОК. Правда, для топ-менеджеров этого комбината сессия оказалась не слишком полезной, поскольку они и так прекрасно знают свое предприятие. В этом году мы

решили исправить ситуацию и сейчас работаем над организацией стажировки на золотодобывающих предприятиях ЮАР.

Стратегические сессии - обязательный элемент программы развития кадрового резерва высшего звена. Помимо знакомств с лучшими предприятиями отрасли программа предусматривает встречу резервистов с руководством Группы с целью презентации проектных решений, а также тренинговую часть.

Еще один эффективный и простой способ развития лидеров - привлечение резервистов к участию в совещаниях высокопоставленных руководителей. Такая практика позволяет вовлекать работников в решение бизнес-задач более высокого уровня, что способствует росту управленческих компетенций и приобретению опыта по выстраиванию эффективных коммуникаций. Мощный, хотя и достаточно рискованный инструмент, - замещение высокопотенциальным сотрудником вышестоящего руководителя на время отсутствия последнего.

Весьма успешным методом является наставничество. У нас наставниками для резервистов выступают сотрудники, входящие в кадровый резерв более высокого уровня. Например, они становятся наставниками для студентов, которых мы принимаем на стажировку в рамках программы «Узнай цену золота!». Резервисты высшего звена могут быть наставниками для перспективного кадрового резерва и для резерва среднего звена.

Некоторые компании используют такой инструментека вне зоны комфорта. Он заключается в том, что сотруднику поручают выполнить какое-либо новое задание, которое до него еще никто не выполнял. Это достаточно жесткий метод, однако он тоже имеет право на существование.

Каких принципов придерживается Группа «Полюс» в планировании развития персонала?

Мы видим свою приоритетную задачу в обеспечении благоприятных условий для развития персонала. К ним относятся в первую очередь: честность и открытость в отношениях с сотрудниками, ответственность перед ними, выполнение работодателем своих обязательств. Мы никому не гарантируем выдвижение на определенную должность через какое-то время, однако при появлении вакансии в качестве кандидатов рассматриваются прежде всего наши резервисты, а уже потом другие, и эта практика отражена в нормативных документах.

В качестве примера создания условий для развития персонала можно привести действующий в компании корпоративный стандарт «Основные принципы ротации», который, в частности, гарантирует высокопотенциальным сотрудникам определенные льготы при ротации. Такой подход предоставляет работникам возможность реализации своего потенциала в разных бизнес-единицах компании и тем самым удерживает их в Группе. Так, при переводе резервиста в другую бизнес-единицу, ему предоставляется возможность получить отпуск в удобное время без учета положения о предоставлении отпуска по истечении шести месяцев после приема на новое место работы. У работников, переводимых из одной бизнес-единицы / профессионального сервиса (совокупность структурных подразделений, объединенных по функциональному признаку) в другую бизнес-единицу / профессиональный сервис, сохраняется право на получение вознаграждения по итогам года за время работы у прежнего работодателя. Кроме того, сотруднику и его семье оплачивают переезд к новому месту работы, провоз багажа и жилье в соответствии с утвержденными нормами.

Получается, что создание условий для развития персонала, по сути, является краеугольным камнем философии развития высокопотенциальных сотрудников в компании. Как выглядит система, построенная на этом принципе?

Программа формирования кадрового резерва в нашей организации действует с 2008 г., и ее предназначение, действительно, заключается в создании благоприятной среды для развития сотрудников.

Кадровый резерв формируется с целью своевременного замещения освобождающихся и вновь образующихся руководящих должностей работниками, которые в полной мере соответствуют текущим и перспективным квалификационным требованиям, предъявляемым к данным позициям; создания условий для реализации трудового потенциала работников; сохранения оптимальной возрастной структуры персонала и обеспечения передачи профессионального опыта между поколениями работников.

Принципы и правила реализации программы развития кадрового резерва закреплены в нормативных документах (Политика обеспечения компании трудовыми ресурсами, Порядок формирования и развития кадрового резерва, Порядок проведения конкурса на замещение вакантной должности, Порядок формирования и реализации программ развития кадрового резерва и др.).

Предложения по включению в кадровый резерв тех или иных кандидатов поступают от руководителей и сотрудников службы персонала. Рассматриваются и кандидатуры самовыдвиженцев - любых сотрудников, заинтересованных в своем развитии. Для подачи заявки такому кандидату нужно лишь заполнить анкету, после чего он оценивается на общих основаниях. Отмечу, что в компании возможен как горизонтальный, так и вертикальный рост сотрудников вне программы развития резерва.

Для оценки лидерского потенциала при зачислении в резерв высшего звена мы проводим собеседования по моделям компетенций, разработанным внешним провайдером и адаптированным нами. Используемая модель включает такие компетенции, как готовность к изменениям, ориентация на результат, управление ресурсами, управление людьми, сотрудничество, лидерство, коммуникация, управление физическим и эмоциональным состоянием. Для всех остальных уровней резерва используется оценка результативности.

Вы упоминаете о нескольких уровнях кадрового резерва. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этой классификации.

Программа кадрового резерва распространяется практически на все категории персонала - от руководителей высшего звена до рабочих на производстве. Всего в компании три уровня резерва. Первый уровень - перспективный кадровый резерв, который объединяет молодых линейных руководителей (мастера, начальники смен, начальники отделов), а также молодых высокопотенциальных рабочих с высшим образованием, способных в перспективе занять управленческую позицию.

Второй уровень - резерв руководителей среднего звена управления в производственных подразделениях бизнес-единицы (начальник цеха, начальник автоколонны, главный инженер производственного подразделения, главный энергетик производственного подразделения и др.).

Третий, высший, уровень - резерв руководителей высшего звена управления в бизнес-единицах (главный инженер, руководитель золотоизвлекательной фабрики, руководитель рудника, руководитель автотранспортного цеха и пр.). Резерв высшего звена управления постоянно находится в поле зрения Корпоративного центра - центрального аппарата управления компании, являющегося высшим административным элементом в иерархии управления.

Активный рост компании способствуют привлечению нового персонала, что определило необходимость формирования внешнего кадрового резерва. При этом основной акцент мы делаем на молодежь. Для привлечения молодых специалистов, их адаптации к социальной и производственной жизни компании была разработана самостоятельная корпоративная программа взаимодействия с вузами «Узнай цену золота!», в рамках которой решаются вопросы привлечения выпускников вузов, передачи им профессиональных знаний и производственных навыков.

Современный организационно-технический уровень подразделений компании предъявляет высокие требования к квалификации и ответственности инженерного персонала, в то время как выпускники вузов не обладают необходимой практической подготовкой в связи с отсутствием у учебных заведений баз для организации производственной практики студентов. Как правило, выпускникам требуется определенный период для профессиональной и социальной адаптации на производстве, именно поэтому важно заблаговременно начать работать со студентами, которые вскоре пополнят ряды кадровых сотрудников предприятий. Необходимо не только отобрать наиболее перспективных, но и подготовить их к самостоятельной инженерной работе. В связи с этим одной из основных составляющих программы является организация стажировки для студентов старших курсов.

Очевидно, что каждому уровню кадрового резерва соответсвует своя программа развития...

Да, это так. Например, для подготовки перспективного кадрового резерва мы разработали программу смешанного обучения (blended learning) сочетание очной и дистанционной формы. В основу программы положен дистанционный курс обучения «Легко ли быть менеджером». Кроме того, с резервистами проводится очный тренинг с последующими посттренинговыми сессиями.

Подготовка перспективного кадрового резерва является одной из актуальных задач для любого производственного предприятия, поскольку именно линейные руководители транслируют рядовым работникам задачи, обеспечивают их выполнение и контроль. От лояльности, приверженности целям компании, управленческих навыков линейных руководителей зависит, в конечном итоге, эффективность работы подразделения, поэтому важно, чтобы они чувствовали свою сопричастность принимаемым решениям, проявляли лояльность по отношению к компании, понимали происходящие в ней процессы.

Формированию управленческих навыков посвящены программа очного двухдневного тренинга «Эффективный менеджмент», дистанционный курс обучения «Легко ли быть менеджером» и заключительная консультационная сессия.

Основное время тренинга отведено обсуждению функций менеджмента: планированию, организации, мотивации, контролю. Значительное внимание уделяется ситуационным подходам в управлении людьми. Кейсы, рассматриваемые на тренинге, разработаны по итогам предварительной диагностики и консультаций с сотрудниками службы персонала Группы «Полюс».

По завершении программы резервисты должны сдать итоговый тест.

Результативность любого обучения зависит от того, насколько полно использует сотрудник полученные знания и навыки на рабочем месте. Пожалуй, одной из самых сложных задач является даже не проведение тренингов и семинаров, а создание среды, способствующей применению новых знаний, формированию и закреплению в повседневной жизни новых моделей поведения. Чтобы помочь молодым руководителям использовать в своей работе результаты обучения, по прошествии определенного времени (от полутора до трех месяцев) проводится консультационная сессия, на которой рассматриваются типичные ситуации из реальной жизни руководителей-производственников, обсуждаются подходы к решению проблем, связанных прежде всего с управлением персоналом, а также результаты тестирования.

Резервистам среднего звена управления адресована специальная программа на базе курсов Международного института менеджмента ЛИНК, предусматривающая работу над реальными проектами; обучение очное и дистанционное для оптимального использования рабочего времени участников. Программа включает модули по экономике и финансам, управлению персоналом, управлению проектами и соответствует мировым стандартам (в частности, уровню middle Профессионального стандарта менеджмента и лидерства - NOS).

Внедрению этой программы предшествовал длительный подготовительный период, во время которого была разработана ее основная концепция, проведены консультации с руководителями бизнес-единиц по поводу ее назначения и содержания, сформирован учебный план. Обучение занимает от шести до восьми месяцев. При успешном завершении программы обучающиеся получают диплом государственного образца о профессиональной переподготовке.

Программа предусматривает самостоятельное изучение специальных учебных материалов, практические занятия, семинары, выполнение письменных заданий, сдачу письменного экзамена, подготовку и защиту выпускной работы. Тема выпускной работы в обязательном порядке согласовывается с руководством предприятия, а сама работа должна содержать практические рекомендации для решения реальных бизнес-задач.

В процессе обучения для участников проводятся три очные сессии (продолжительность каждой - три-четыре дня). В промежутках между сессиями, которые составляют от полутора до двух месяцев, обучаемые выполняют письменные задания и готовят выпускную работу. На очных сессиях используются интенсивные методы обучения: деловые игры, тренинги, групповые дискуссии. Обучение адаптировано к непосредственной деятельности слушателя.

В корпоративной модели компетенций отражено требование гармонизации производственной и личной жизни сотрудников. Что оно дает в плане развития и удержания лидеров в компании?

Гармонизация сфер производственной и личной жизни закреплена не только в модели компетенций компании, но и в Социальном стандарте Группы «Полюс», предусматривающем дополнительные льготы и гарантии для работников всех ее предприятий, нацеленные на демонстрацию ценности, которую представляют для компании человеческая жизнь и всесторонне развитая личность. Например, Стандарт предусматривает выплату надбавки за здоровый образ жизни; материальную помощь при вступлении в брак и рождении ребенка; оплату проезда к месту учебы и обратно (один раз в год) работникам, получающим второе высшее образование по востребованным в компании специальностям; сохранение права на поступление на работу после увольнения с военной службы за сотрудниками, работавшими до призыва в организации Группы «Полюс», а также оказание им материальной помощи при поступлении на работу в ту же организацию.

С учетом требований нашей корпоративной модели компетенций, традиций и корпоративной культуры значительные средства инвестируются в развитие физкультуры и спорта. Во всех бизнес-единицах компании есть спортивные команды, создана и развивается спортивная база для занятий. Так, в отдаленном якутском поселке Нижний Куранах есть современный спортивно-оздоровительный комплекс с двумя бассейнами, большим спортивным залом. Кстати, услуги спорткомплекса бесплатны не только для сотрудников предприятия ОАО «Алданзолото ГРК», но и для всех жителей поселка.

Полагаю, все это имеет прямое отношение к личностному развитию сотрудников, поощрению людей к полноценной реализации не только в производственной, но и в социальной сфере.

С чего бы Вы посоветовали начать работу по подготовке лидеров внутри компании? С чем нужно определиться, прежде чем разрабатывать соответствующую программу? Как выбрать подходящую «начинку» для нее?

Содержание таких программ, безусловно, должно учитывать специфику конкретного бизнеса. Лидеров нужно готовить не для абстрактной компании, а непосредственно для вашей. Важно, чтобы адресаты программы понимали корпоративную культуру вашей организации и разделяли ее ценности.

При планировании и разработке такой программы обязательно нужно учитывать возможные риски. Основной из них - неспособность резервиста реализовать себя в компании, что может привести к его демотивации и уходу. Нужно задействовать все возможные ресурсы для удержания и мотивации высокопотенциальных сотрудников. К ним относятся как нематериальные, так и материальные виды стимулирования - предоставление займов, кредитов, бонусные и опционные программы.

Беседовала Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль