Лидерство как часть бизнес-стратегии

3092
Принятие курса на лидерство как поиск ресурсов для дальнейшего роста за счет использования потенциала сотрудников - одна из ключевых задач современного бизнеса. Компании, создавшие системную основу для развития лидерского потенциала работников, получают колоссальное преимущество перед конкурентами.

С поправкой на исторический контекст

Объективно говоря, без проактивных сотрудников не будет инновационных решений, не состоится быстрый прорыв на новый рынок, не удастся внедрить успешно зарекомендовавшие себя технологии снижения издержек и повышения эффективности труда. Невозможно реализовать концепцию бережливого производства, предусматривающую постоянное совершенствование и контроль качества, если все без исключения работники не будут сознательно придерживаться соответствующих принципов, вносить рационализаторские предложения.

Все больше отечественных компаний отходит от принципа строгой дифференциации ролей и поощряет инициативу сотрудников, перенимая западные стандарты ведения бизнеса. Однако стоит признать, что историко-социальный базис, на который опирается европейская концепция развития лидерства, заметно отличается от российского. Европейская капиталистическая модель без проблем находит место личной инициативе, благодаря которой она, собственно, и сформировалась. Феодальное общество предполагало ограничение конкуренции, объединение ремесленников в цеха, обязанность делиться заказами, препятствие ценовому сговору. Каждый цеховик был уверен в том, что не умрет с голоду. Отсутствие социальных лифтов ограничивало инициативу человека, а католичество учило тому, что он существует не один на один с Богом, а как часть огромного сообщества единоверцев.

В XVI в. ответом на углубляющееся социальное расслоение по финансовому признаку, появление крупных капаталистов и нового класса буржуа, а также усиление церкви стало зарождение во многом схожих религиозных течений Кальвина и Лютера. Фактически Реформация способствовала появлению обособленного индивида, который оказался тет-а-тет со всеми угрозами внешнего мира и вынужден был противостоять им, действовать проактивно, полагаясь лишь на себя. На этого индивида родом из XVI в. и рассчитаны программы развития лидерства, принятые сегодня в западных компаниях.

В России историческая почва для лидерского потенциала была несколько иной. У нас только во второй половине XIX в. отменили крепостное право, а отсутствие социальных лифтов и расслоение общества поборола не новая религия, а революция. Крестьянская община распалась, а культура индивидуального предпринимательства не успела укорениться. В связи с этим представляется целесообразным для развития в отечественных компаниях человеческого потенциала делать упор на командную работу, воспроизводя лучшие черты дореволюционной крестьянской общины.

Нашим людям исторически свойственна круговая порука. Яркий пример тому - описанные Александром Энгельгардтом крестьянские хождения «в кусочки» («12 писем из деревни», 1872-1887 гг.). Обычно к началу весны в доме заканчивался хлеб, и крестьянин посылал членов семьи собирать подаяние - кусочки хлеба. Это не было системной практикой, как у нищих. Как только появлялись деньги или работа, крестьяне тут же прекращали хождение «в кусочки», покупали хлеб и начинали помогать другим нуждающимся. Кусочки подавали до тех пор, пока не съедали последнюю ковригу и сами не отправлялись по соседям. Не подать просящему, когда в доме есть хлеб, считалось грехом. «С голоду никто не помирает благодаря этой взаимопомощи кусочками», - восхищается Энгельгардт. Он пишет также, что можно было позвать соседей и поработать «из чести», то есть бесплатно. Крестьяне трудились «из чести» куда качественнее, чем за деньги, работали как для себя. Хозяин в благодарность выставлял односельчанам угощение, зная, что в другой раз сам придет кому-то из них на подмогу.

По сути, для россиян командная работа и взаимовыручка, которые исторически являлись необходимыми для выживания, привычны на генетическом уровне, поэтому организационную культуру компаний нужно ориентировать на развитие потенциала каждого сотрудника посредством командной работы, взаимного обучения, обмена опытом. На эти принципы делают упор многие компании, преуспевшие в развитии лидеров. Речь здесь идет о наставничестве, позволяющем осуществлять работу по улучшению результативности текущей деятельности сотрудников, а также горизонтальной ротации, создающей возможность для расширения горизонтов видения бизнеса и приобретения новых навыков. Практика делегирования полномочий и привлечения сотрудников к обсуждению решений более высокого уровня, в свою очередь, дает работникам возможность попробовать себя в роли руководителей и понять перспективу такого перемещения, а наставникам - оценить потенциал для его осуществления.

Необходимым представляется и поощрение внутрифирменного предпринимательства (интрапренерства), то есть создание в компании условий для выдвижения и коммерциализации идей сотрудников с выделением ресурсов для их реализации и оказанием всесторонней поддержки. Разумеется, все это эффективно лишь при наличии партнерских взаимоотношений между начальником и подчиненными. Таким образом, на повестку дня выходит вопрос менеджерского лидерства, воспитания руководителей, способных выпестовать высококпотенциальную команду.

По мнению Дона Принса, генерального директора CCL (Center for creative leadership) по России и СНГ, менеджерское лидерство - это в первую очередь влияние, оказываемое на окружающих. «Самое важное в лидерстве - способность видеть и развивать лучшие качества в других людях. Есть старинное высказывание о том, что можно легко определить лидера, если есть тот, кто хочет следовать за ним, работать вместе с ним», - считает эксперт. Он уверен в том, что нельзя быть хорошим лидером, не будучи хорошим менеджером, не владея управленческими компетенциями. Стать хорошим руководителем - значит сделать шаг к превращению в хорошего лидера.

В западной школе управления лидер и руководитель - синонимы. Лидерство предполагает не только навык управления подчиненными, но и умение определять направление развития, формировать видение, осуществлять преобразования, воодушевлять людей на воплощение своих идей. Таким образом, получаем логическую взаимосвязь: только лидер-руководитель способен вырастить для компании новых лидеров.

Вопрос развития лидерства актуален на всех должностных уровнях - от рядового до топового. Компании, грамотно управляющие человеческими ресурсами, начинают развивать лидерский потенциал персонала с самых низких позиций, создавая условия для того, чтобы высокопотенциальные сотрудники выросли в линейных менеджеров с развитыми лидерскими качествами и продолжили восхождение по карьерной лестнице именно у них. Это менее затратно и более эффективно. Дон Принс справедливо считает, что инновации могут осуществляться и осуществляются в организации на любом уровне. В будущем победит тот, кто сможет раскрыть творческий потенциал всех своих сотрудников.

Лидерство на практике

Наиболее преуспевшие в развитии лидеров компании уже давно выстраивают комплексную систему развития лидерского потенциала на всех уровнях управления. Так, в группе компаний Unilever для подготовки кадрового резерва на каждом уровне (специалисты, менеджеры, директора и вице-президенты) реализуются различные программы развития. Однако первые программы развития лидерства адресованы даже не сотрудникам, уже какое-то время проработавшим в компании, а так называемым молодым талантам, под которыми в Unilever понимают вчерашних выпускников вузов и специалистов с небольшим опытом работы.

Согласно результатам ежегодного исследования «Рынок Graduate Recruitment», проведенного в 2011 г., к преимуществам молодых специалистов по сравнению с более опытными кандидатами относятся: их большая активность, открытость всему новому, обучаеость, способность быстро адаптироваться к разным условиям и готовность прикладывать дополнительные усилия для достижения амбициозных целей. В связи с этим многие компании уделяют повышенное внимание именно их найму с перспективой развития по специальным программам (graduate recruitment).

Специально для этой целевой аудитории в Unilever на глобальном уровне уже не один десяток лет существует Unilever future leaders program (UFLP) Программа по развитию будущих лидеров (далее Программа), направленная на поиск талантливой молодежи и максимальную поддержку в раскрытии ее лидерского потенциала. «По UFLP в течение двух лет готовят будущих менеджеров компании. С помощью ее успешных выпускников планируется закрывать около трети всех появляющихся управленческих позиций. На текущий момент около 40% руководителей всех уровней Unilever - это участники UFLP, в том числе президент компании Unilever в России, Украине и Беларуси», - рассказывает Алексей Баканов, менеджер по развитию персонала и организационной эффективности группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси.

Участником Программы может стать любой молодой специалист с высшим образованием или студент, оканчивающий вуз в течение ближайшего года, владеющий английским языком на уровне не ниже upper-intermediate. Соответствие этим требованиям проверяется на первоначальном этапе отбора посредством анкетирования и телефонного собеседования со специалистом кадрового агентства по рекрутменту.

На следующем этапе в ходе онлайн-тестирования проверяется уровень развития аналитических способностей кандидата (насколько быстро и правильно он может работать с числовой и вербальной информацией) с помощью тестов на решение математических и текстовых задач.

Последний этап отбора в виде ассессмент-центра представляет собой групповое и индивидуальное решение комплекса кейсов из реальной бизнес-практики, а также прохождение интервью по компетенциям. Ассессмент-центр проводится с привлечением внешних консультантов и руководителей компании. В течение дня профессиональные асессоры и менеджеры наблюдают за кандидатами и фиксируют их поведение, для того чтобы оценить их на соответствие принятым в компании стандартам лидерства - поведенческим компетенциям. При успешном прохождении данного этапа отбора кандидату на обучение предлагают работу. Приняв предложение, он становится участником UFLP.

«Предложение о работе формируется таким образом, чтобы оно было привлекательным для кандидатов. В 2011 году заработная плата составила более 70 000 рублей в месяц, а участникам из регионов компания компенсировала аренду жилья в Москве и поездки домой. Такой подход позволяет сфокусироваться на работе, не задумываясь над бытовыми вопросами», - поясняет Алексей Баканов.

В Unilever принята концепция обучения «70-2010». Считается, что 10% знаний и навыков люди получают из тренингов, книг, статей; 20% - через общение и перенятие чужого опыта в формате консультаций, коучинга, наставничества; 70% - в ходе выполнения работы при поддержке и помощи коллег и руководителя. Именно этот принцип соотношения инструментов развития заложен в основу Программы и определяет количество тренингов, длительность ротации, число коучинг-сессий с менеджерами и директорами. Аналогичного подхода к развитию придерживаются и в компании Mars, широко известной своей комплексной и эффективной системой подготовки лидеров.

UFLP начинается с недельного тренинга, в ходе которого представители различных функций знакомят новых сотрудников с компанией, ее структурой, миссией, стратегией, целями и приоритетами. Затем каждый студент выбирает один из ключевых отделов Unilever как основное направление обучения: маркетинг, финансы, управление поставками, продажи, управление персоналом, исследования и разработки.

Первый год обучения посвящен ротации в разных отделах, включая отдел продаж в региональном офисе Unilever. Каждый сотрудник проходит от трех до четырех ротаций продолжительностью три-четыре месяца в разных функциональных подразделениях компании для освоения нескольких функций и приобретения опыта реализации конкретного бизнес-проекта либо его части.

«В 2011 году участники Программы работали над такими проектами, как реализация первых этапов интеграции с концерном "Калина", внедрение автоматизированной системы оплаты счетов, запуск промо-акций брендов, анализ возможностей развития одной из категорий товаров на российском рынке, и рядом других», - рассказывает Алексей Баканов.

Работу обучаемого сотрудника координирует менеджер отдела, в который он ротирован. После каждой ротации устанавливается устная и письменная развернутая связь между участником Программы,его непосредственным руководителем в рамках проекта и коллегами для лучшего понимания качеств и навыков, которые необходимо развивать обучаемому, стандартов лидерства, которых ему следует придерживаться.

На основе комплексной оценки результатов работы сотрудника в течение первого года принимается решение о продолжении либо прекращении его участия в UFLP.

В течение второго года сотрудник работает в выбранной им «домашней функции» (home function), развивая не только общие управленческие навыки, но и конкретные профессиональные знания. Кроме того, обучаемые обязательно участвуют в межнациональных проектах, лучшие из них затем отправляются работать в другие страны. Получение международного опыта также является одним из инструментов развития, поскольку дает понимание того, как действовать в кросс-культурной среде и использовать зарубежный опыт в своей практике. Если оценка работы сотрудника по итогам года оказывается успешной, он переходит на менеджерскую позицию в выбранном отделе. Затем для молодого менеджера составляют индивидуальный план развития, в соответствии с которым он продолжает совершенствовать свои компетенции.

В течение всех двух лет обучения участники Программы проходят специально организованные для них тренинги, направленные на развитие общих и управленческих навыков, раскрытие лидерского потенциала, сессию коучинг-встреч с лидерами бизнеса. На втором году упор делается на профессиональные тренинги.

Похожая программа «Школа лидерства» работает в Coca-Cola Hellenic в рамках корпоративного университета. Она рассчитана на девять месяцев и включает занятия в аудитории, самостоятельную подготовку, функциональный анализ, сессии индивидуального коучинга, подготовку и реализацию проекта. Участников отбирают по результатам конкурса, подразумевающего интервью, оценку по компетенциям и написание эссе.

Учебные программы и функциональный анализ позволяют студентам получить знания по всем существующим в компании функциям, а также развить навыки в рамках работы по семи ключевым областям деятельности: лидерство, управление, финансы, корпоративная социальная ответственность, управление персоналом, взаимоотношения, рост и инновации. Обучение ведут как внутренние, так и приглашенные тренеры в процентном соотношении 60 : 30.

В ходе обучения участники программы работают над проектами индивидуально или в группах. За каждым обучаемым закрепляется наставник. В течение года проходят три встречи, на которых каждый студент обосновывает выбранную им тему проекта, отчитывается за промежуточные результаты и защищает свой проект. Следует отметить, что к проекту предъявляются достаточно жесткие требования: он должен выходить за рамки операционной деятельности сотрудника; необходимо задействовать в нем разные функции, а итогом работы должны стать внедрение проекта и формулировка практических рекомендаций для его тиражирования в компании.

Результаты программы «Школа лидерства» оцениваются по числу успешных выпускников, качеству реализованных проектов и количеству дальнейших карьерных продвижений. По данным компании, около 90% выпускников пограммы через некоторое время после окончания обучения переходят на новые позиции.

В компании Mars в число программ, применяемых для развития лидеров, входит полугодовая комплексная программа «Лидерство в Mars», обязательная для всех новых линейных менеджеров компании. Программа помогает развить необходимые лидеру способности достижения стабильных результатов, построения отношений сотрудничества, вовлечения других в рабочий процесс, развития талантов. Методологическую основу программы составляют такие теории, как ситуационное лидерство, модель вовлеченности Гэллап (the Gallup organization), типология Майерс-Бриггс. Обучение ведут специалисты компании, старшие лидеры, члены управленческих команд. Смешанное обучение по программе осуществляется в три этапа: самостоятельное обучение (90 дней), аудиторные занятия (5 дней), применение полученных знаний на рабочем месте (90 дней). Учащиеся самостоятельно читают профессиональную литературу, проходят дистанционные курсы, работают с наставником - линейным менеджером, решают кейсы, посещают тренинги, вебинары.

Эффективность программы оценивается по степени использования обученными менеджерами полученных знаний путем обеспечения отсроченной обратной связи с участниками программы, их руководителями и подчиненными.

Идеальная модель

Можно обнаружить несколько общих закономерностей в построении программ развития лидерства, используемых такими разными компаниями, как Procter & Gamble, Coca-Cola Hellenic, Mars, МТС, вошедших в пятерку лучших в этом вопросе.1 Так, во всех названных компаниях развитие лидерства является частью бизнес-стратегии и пронизывает всю систему управления персоналом, начиная с рекрутмента, когда в компанию изначально принимают только высокопотенциальных сотрудников, соответствующих представлению компании о лидере. Соответственно, модель лидерства формализована и опирается на определенную концепцию. В Procter & Gamble это развитие сотрудников изнутри, от начальных позиций до уровня гендиректора, в Coca-Cola Hellenic - адаптированная концепция leadership pipeline. Существуют в этих корпорациях и отдельные блоки лидерских компетенций. В Mars и МТС это компетенции, разработанные компанией «Ломингер».

Еще одна отличительная черта успешных компаний заключается в том, что программы развития лидерства адресованы всем без исключения сотрудникам и поддерживаются системой кадрового менеджмента. Например, в компании на развитие лидеров Mars работает вся оястема управления талантами, включающая управление результативностью, развитие преемственности, обучение и развитие, карьерное планирование, вознаграждение и льготы.

Система обучения и развития персонала направлена на обеспечение сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста (имеются планы карьерного роста, подготовки преемников, индивидуальные планы развития, системная оценка их реализации с качественной обратной связью).

Немаловажным является и отражение идеи развития лидерского потенциала в управленческой культуре компании. Так, в Coca-Cola Hellenic в число задач линейных руководителей входит постановка перед подчиненными четких прозрачных целей и обеспечение сотрудников соответствующими ресурсами, проведение обучения на рабочем месте, обеспечение обратной связи. На уровне менеджеров упор делается на стратегическое управление, управление изменениями, работу с командой.

В Coca-Cola Hellenic каждые четыре года исследуется уровень приверженности сотрудников путем проведения их опроса о высшем руководстве компании, непосредственном руководителе, уровне удовлетворенности выполняемой работой. Результаты исследования свидетельствуют об уровне вовлеченности руководства в работу подчиненных, объеме обратной связи, о наличии необходимых для выполнения работы ресурсов, понимании вклада каждого в общий результат компании. В Procter & Gamble одним из ключевых критериев оценки руководителей является развитие подчиненных. В компании Mars развитие лидерства имеет свои ключевые показатели и сроки реализации, которые регулярно фиксируются управленческими командами.

Еще один секрет успеха в развитии лидеров заключается в том, что программы получают поддержку первых лиц, а их заказчиками выступают топ-менеджеры. К примеру, Пол Майклз, президент корпорации Mars в мире, по совместительству - ректор Mars Университета (Mars University), а деканами колледжей (колледжами называются направления функционального обучения в корпоративном университете) являются представители бизнеса, признанные эксперты в своей области, которые могут правильно сформулировать потребности компании в обучении. На региональном уровне заказчиком выступает руководство подразделений корпорации в регионе, которое совместно с представителями Т&D-функции формирует региональную стратегию развития лидеров с учетом индивидуальных потребностей бизнеса.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль