Подготовка лидеров - вещь конъюнктурная

1407
 Бармакова Натэлла Геннадиевна
Преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом.
Вопрос подготовки сотрудников на ключевые должности, по сути, нужно рассматривать в двух аспектах - с позиции целесообразности и воплощения задуманного. То есть необходимо оценить, сможет ли бизнес адекватно воспользоваться плодами своих усилий в этом направлении, и если да, то какая форма подготовки будет наиболее оптимальной. Выбирая инструментарий, стоит руководствоваться возможностями его адаптации к корпоративным реалиям, а не широтой использования другими организациями и позиционированием профессиональным сообществом в качестве модного.

Не в том сила, что кобыла сива, а в том, чтобы воду возила

Русская пословица

Отправная точка реалии бизнеса

Некоторые организации вообще не занимаются развитием персонала и при этом чувствуют себя на рынке вполне уверенно. Как правило, это либо небольшие компании, штат которых сформирован из единомышленников, разделяющих ценности и культуру бизнеса, либо, напротив, крупные корпорации-бренды, для которых поиск лучших кандидатов на рынке не является проблематичным. Однако большинство компаний уделяет внимание кадровому вопросу, поскольку наличие резерва выдвиженцев внутри коллектива позволяет руководству более уверенно заниматься планированием развития, открывать новые направления.

На фоне кадрового «голода» проблема обучения и «взращивания» лидеров внутри коллектива становится особенно актуальной. Обычно руководители задумываются о формировании резерва кандидатов на руководящие и ключевые должности тогда, когда сталкиваются с дефицитом грамотных и лояльных специалистов, которые соответствовали бы определенным позициям, и это негативно отражается на бизнесе. Именно поэтому такие должности зачастую становятся «полигоном испытаний» различных инструментов развития лидерского потенциала.

Можно долго спорить по поводу того, какой смысл следует вкладывать в понятие «лидер» и должен ли руководитель непременно быть таковым. У каждого опытного HR-специалиста есть на этот счет свое мнение, которое коррелируется с позицией руководства и соотносится с корпоративной культурой компании. При этом единых рецептов и инструментов не существует, и это хорошо.

Любая кадровая процедура (в том числе подготовка руководителей) должна соответствовать реальной ситуации в компании: личности генерального директора, принятым в этой организации формам найма персонала и карьерного планирования, корпоративной культуре, уровню развития бизнеса и прочим сугубо индивидуальным корпоративным характеристикам.

Можно выстроить прекрасную систему кадрового резерва с сильной и качественной подготовкой кандидатов на выдвижение и ничего не добиться, потому что в компании принято назначать на ключевые должности друзей или родственников. Бывает и обратная ситуация: несмотря на всяческое поощрение собственного персонала, на важную для предприятия должность встает хороший человек, который, к сожалению, совершенно не обладает необходимыми для этой позиции навыками и умениями.

Формирование лидеров следует начинать с диагностики существующей ситуации. Для этого предлагается ответить на ряд вопросов:

  • как часто в компании появляются вакансии на ключевые должности;
  • почему это происходит: в связи с уходом специалистов или переходом сотрудников на новые позиции, появившиеся с расширением бизнеса;
  • что представляет собой поиск кандидатов на эти должности (состояние рынка труда, наличие базы кандидатов, среднее время на закрытие вакансии и т. д.);
  • всегда ли внутренних кандидатов допускают к участию в конкурсе на вышестоящую позицию;
  • какова статистика ротации персонала за несколько последних лет?

От ответов на эти и подобные им вопросы напрямую зависит выбор инструментов для дальнейшей работы по развитию лидеров внутри компании.

Будущее резервиста

Формирование кадрового резерва делится на две фазы: создание пула резервистов по итогам прохождения кандидатами оценочных процедур (они могут быть любыми - от разнообразных тестов до простого эссе при самовыдвижении) и разработку развивающих программ (обучение управленческим навыкам, участие в проектах, «полевые испытания» - временное делегирование полномочий отсутствующего руководителя и др.).

Все это общеизвестно, однако преуспевая в теории, компании порой забывают самое главное - практическую цель подобных мероприятий, которая заключается не в получении генеральным директором списка активных и обученных сотрудников, а в успешном назначении резервистов на ключевые должности. Если этого не происходит, можно считать, что все усилия затрачены впустую. Подготовленные лидеры, не видя реальных перспектив для своего карьерного роста, ищут себе применение в другом месте. В связи с этим еще до начала формирования резерва необходимо четко определить, когда и на каких должностях будут востребованы те или иные сотрудники.

Если предприятие планирует быстрый рост, открытие филиалов, выход на региональные рынки, формирование полноценного резерва управленцев имеет смысл и является практически единственной возможностью правильной расстановки персонала. Никто не станет спорить с тем, что специалисты, подготовленные в соответствии с потребностями компании, разделяющие ее корпоративную культуру и принципы ведения бизнеса, быстрее наладят работу филиала, воспроизведя стандарты головного офиса, нежели пришедшие с рынка сотрудники, пустьдажевысокопрофессиональные, но не имеющие аналогичного бэкграунда.

Если карьерный рост по вертикали (а часто и по горизонтали) в компании невозможен из-за сильной роли личных связей при назначении на менеджерские позиции; кадровой стабильности, порожденной устойчивостью бизнеса; стиля управления первого лица и многих других факторов, работа по созданию кадрового резерва оказывается не только бессмысленной, но порой и вредной.

Рассмотрим два примера, подтверждающие то, что в подходе компании к подготовке людей на ключевые позиции главная роль отводится не формальному методу, а специфическим корпоративным реалиям.

В одной компании генеральный директор считал себя специалистом в области кадрового менеджмента и был приверженцем всевозможных глобальных HR-технологий - от внедрения системы обучения и развития до формирования полноценного резерва кандидатов практически на все ключевые должности. При этом компанию лихорадило от его непоследовательного управления, и среди руководителей подразделений наблюдалась довольно высокая текучесть.

Казалось бы, наличие кадрового резерва должно способствовать стабилизации бизнеса, но на практике получалось, что сотрудников готовили не для себя, а для конкурентов, поскольку обученные менеджеры не хотели оставаться под началом такого топа. Пройдя управленческие курсы в хорошей бизнес-школе, резервисты начинали лучше понимать все ошибки и несогласованность действий топ-менеджера и подыскивать себе другие компании с более последовательным и предсказуемым руководителем.

В другой компании программы по созданию резерва выдвижения фактически не имели формального обрамления, но как только открывалась вакансия (или дело шло к тому), сразу начиналась планомерная точечная работа по подготовке замены из числа хорошо зарекомендовавших себя работников. Кандидат отбирался путем проведения несложной процедуры оценки (в основе которой было собеседование с топовым руководителем) и направлялся на обучение для получения знаний и развития управленческих навыков, необходимых для занятия конкретной позиции. В дополнение к обучению проводилось несколько «стажировок», после чего следовало назначение подготовленного сотрудника на позицию заместителя и его плавное введение в новую должность.

Почти все ключевые должности в этой компании заняты сотрудниками, сделавшими карьеру внутри организации. Подобная практика заслуживает уважения: она стала органичной частью философии управления персоналом, не будучи «упакованной» в программу развития кадрового резерва, формирования пула талантов или какую-либо другую.

Хороша та технология, которая востребована компанией и максимально соответствует ее корпоративной среде. Та же самая технология способна нанести вред, если ее применение идет вразрез с образом жизни организации. Целесообразность применения того или иного метода развития сотрудников определяется приоритетами развития компании, ее стратегическими планами, корпоративной культурой и в огромной степени стилем руководства первого лица, его представлениями о том, как должен строиться и работать бизнес.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль