KPI финансового директора

8966
 Вишнякова Марина Васильевна
управляющий партнер PM Team, преподаватель курса «Управление персоналом» на программах Executive MBA в бизнес-школе при АНХ (ИБДА) и РАГС
Продолжаем начатую в предыдущем номере серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функции внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была нами изложена в предыдущих публикациях , поэтому здесь рассмотрим лишь минимально необходимые пояснения, способствующие более быстрому осваиванию материала. Обращаем внимание, что все примеры, приведенные в статье, являются именно примерами и не могут быть перенесены в практику без соответствующей адаптации под конкретные условия реального предприятия.

Сейчас, зная мозг значительно лучше и, в частности, зная взаимные отношения разных его зон, даже если бы развилась непредвиденная и нежелательная реакция, мы бы не испугались, а затормозили ее стимуляцией какой-то другой зоны.

Н.П. Бехтерева. Магия мозга и лабиринты жизни

Финансовый директор в компании - фигура совершенно особенная. Финансы - это кровь всей бизнес-системы. И именно поэтому управлять столь важным и тонким ресурсом могут немногие и - обязательно! - профессиональные люди, к которым есть высокий уровень доверия со стороны акционеров.

Этим утверждением мы сразу определяем некую границу между принципиально разными карьерными путями развития финансового директора. Первый вариант его становления может быть связан с ростом бизнеса от самых основ - фигура финансового директора в этом случае постепенно обретает самостоятельность. Часто на эту роль назначают некое лицо, которое пользуется необходимой степенью доверия со стороны акционеров, но не обладает необходимым уровнем компетенции. Этот тип карьеры характерен для т. н. кассиров - людей, осуществлявших разнообразные финансовые операции по распоряжению акционеров на первых порах становления бизнеса и заслуживших доверие умением соблюдать конфиденциальность и брать на себя ответственность в случае непредвиденных (или, наоборот, вполне ожидаемых) ситуаций при различных проверках со стороны фискальных органов государства. Уважая личностные качества «кассиров», тем не менее вынуждены констатировать, что на практике редко встречаются настолько талантливые самоучки, которые способны генерировать тот уровень решений, который требуется по мере роста бизнеса и усложнения финансовых операций. «Умеренность и аккуратность», конечно, важные, но далеко не достаточные качества для данного специалиста. И в то же время степень толерантности к финансовым и организационным рискам этих людей должна быть следствием профессионализма, а не авантюрности их характера или подчинения воле владельцев бизнеса. Поэтому первый тип развития карьеры финансового директора не очень интересен для задачи этой статьи, так как KPI будут сводиться к функциям казначейства или бухгалтерии - т. е. к операционным задачам. А мы помним (из предыдущих публикаций), что инструмент KPI в первую очередь стратегический - ориентирующий всю организацию на слаженную работу по достижению главной, удаленной во времени, но амбициозной цели компании, оправдывающей ее присутствие на рынке и дающей уверенность, что это присутствие не случайно и управляемо менеджментом. Использование KPI для решения операционных задач оправдано только тогда, когда существуют KPI более высокого уровня, декомпозиция которых и приводит нас к операционному управлению деятельностью через KPI. Если же система способна поддерживать только операционные KPI, то эффективность данного инструмента не будет низкойэффективным - слишком много нагромождений ради пары простых действий.

Поэтому здесь мы рассматриваем другую карьерную ветку финансового директора (ФД) -образованного профессионала, владеющего как стратегическими, так и операционными инструментами управления финансами организации и облеченного доверием со стороны акционеров и генерального директора (ГД), достаточным для принятия ответственных решений.

Специфические правила для ФД обычно устанавливают акционеры компании и ГД, так как ФД, как мы отмечали в начале, отвечает за финансовую устойчивость и обеспечение финансовых ресурсов для развития всего бизнеса. В этом смысле он, подобно ГД, видит всю картину целиком, а не только свой функциональный участок, и принимает решения (или вырабатывает рекомендации для ГД и владельцев) на основе анализа всех имеющихся факторов, условий, возможностей и ограничений.

При этом, как и в случае с KPI для ГД, акционеры могут основываться на убеждении, что «все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Однако от ФД наверняка потребуется еще и контроль соблюдения этих показателей не только в своем подразделении (тем более что финансовый блок сам деньги не зарабатывает (кроме финансовых операций), а следовательно, влияет на прибыль опосредованно, через управление затратами), но и по всем другим функционалам.

Основные задачи ФД

  • Собственно управление финансами через обеспечение достаточного количества денежных средств для проведения операций компании, как связанных с повседневной деятельностью, так и направленных на инвестирование.
  • Обеспечение устойчивости основных финансовых показателей компании, постоянная и своевременная диагностика состояния финансового здоровья бизнес-системы и принятие (или рекомендации) адекватных мер.
  • Управление рисками.
  • Отстраивание всего финансового функционала, включающее в себя слаженную работу всех служб, соответствие плановых и учетных систем требованиям бизнеса, соблюдение норматива расходов на собственную деятельность финансового блока и пр.
  • Аудит соблюдения принятой финансовой политики всеми другими подразделениями компании.

Список можно продолжить, но для примера разработки KPI финансового директора предприятия ограничимся этими пятью задачами, поскольку они чаще всего встречаются на практике.

Иногда ФД возражает против того, чтобы на его картув его систему мотивации попадали показателиKPI, связанные с аудитом работы других подразделений, поясняя, что его действия в отношении других функционалов могут быть только рекомендательными, но не запретительными. На это возражение есть несколько ответов. Во-первых, в развитой бизнес-системе обычно процедура принятия планов и защита бюджетов подразделений происходит при непосредственном участии ФД, который, ставя свою подпись на итоговом бюджете, дает личную профессиональную гарантию того, что все условия и риски им были учтены. И следовательно, имеет право блокировать действия нарушителей принятой бюджетной политики невыдачей финансовых средств. Во-вторых, аудиторская роль ФД крайне важна для компании, поскольку представляет собой обязательный этап диагностики финансового здоровья предприятия. Уклонение финансистами от аудита других подразделений представляет собой непрофессиональную позицию «моя хата с краю» и, скорее всего, свидетельствует о неготовности конкретного ФД выполнять все задачи, и в этом плане - о неполном служебном соответствии. Не говоря уж о том, что отказ подвергнуться аудиту финансовыми службами со стороны других подразделений компании (или невнимательность к результатам аудита) сигнализирует о проблемах в системе управления в целом, которые могут быть критичными для всего бизнеса.

Пример Стратегической карты для ФД мы тут приводить не будем, так как в предыдущей публикации условились, что для простоты примера и дальнейшей возможности применения инструмента читателями самостоятельно воспользуемся упрощенным способом разработки карты KPI, а именно - в лоб.

Пример разработки карты KPI в лоб

При реализации этого способа выписываются все цели ФД, которые ему обозначают акционеры и ГД (мы постарались их назвать выше), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (в сумме равный 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме.

Предположим, что задачи финансового директора, обозначенные акционерами и ГД, измеряются следующими показателями KPI:

Отсутствие кассовых разрывов.

Финансовая устойчивость и безопасность (финансовая) бизнеса.

Ущерб от реализованных рисков.

Выполнение бюджета подразделения.

Ущерб от нарушений финансовой политики со стороны всех подразделений компании.

Как мы помним из предыдущих публикаций, по каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI.

В формулу расчета премии/бонуса ФД, таким образом, входят пять KPI, у каждого из которых есть пороговые значения. Тогда форма расчета бонуса ФД может выглядеть так, как представлено в таблице.

KPI финансового директора

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.

Как и в случае с ГД (в предыдущей публикации), следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования ФД следующие условия:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета и планирования.

2. Желательное иметь три-пять показателей.

3. Общий бонусный фонд распределяется между показателями пропорционально их весам.

4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.

Часто вводится общий стоп-фактор - по каждому из показателей может быть установлен порог, при его недостижении бонус не выплачивается вообще или существенно снижается, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей, а также положения о и премированиия финансового директора обычно осуществляется акционерами и ГД.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Выберите, какая тема для вас наиболее интересна

  • Какие документы вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Какие документы НЕ вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Меня тема проверок ГИТ не интересует 8.8%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Регистрация бесплатна

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль