«Консалтинг – это не только совет, но и его воплощение»

1394
В 2006 году международный холдинг Media-Saturn вышел на российский рынок и, несмотря на не слишком удачный старт, уже через пять лет оказался в тройке лидеров. Своим успехом компания во многом обязана консультанту по стратегическому HR-менеджменту, эксперту по выводу компаний из кризиса с помощью ключевых управленческих кадров Андре Барендрегту. Он не только сформировал эффективную команду топ-менеджеров, но и в течение нескольких лет сопровождал все бизнес-процессы компании в должности и.о. директора по персоналу MSR. Г-н Барендрегт рассказал читателям нашего журнала об особенностях этого проекта и дал рекомендации по управлению персоналом в условиях кризиса и проведения преобразований.

Андре, в 2007 году Вы приехали в Россию, чтобы выполнить задачу, поставленную перед Вами собственниками бизнеса, - вывести Media-Saturn Russia в лидеры рынка. Каково было положение дел на момент начала работы с MSR и как Вы достигли цели?

Андре Барендрегт

Родился в Мюнхене, Германия.

В 1980 г. получил степень бакалавра в Мюнхенском университете.

Имеет степень по бизнес-администрированию.

Выпускник Немецкой торговой палаты (обучение международной торговле по расширенной программе).

С 1989 г. по настоящее время - президент и генеральный директор MCS Management Consulting (Германия, Австрия, Швейцария).

С 1992 г. по настоящее время - 100% акционер MCS GmbH Germany.

С 2001 г.- консультант Media-Saturn-Holding GmbH (Германия) на эксклюзивных условиях.

С 2007 г. осуществляет стратегический консалтинг по ключевым управленческим кадрам и управлению персоналом Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn).

С 2011 г. - член совета директоров ОАО «Детский мир - Центр» (Россия).

К моменту моего приезда в Россию в MSR работала команда топ-менеджеров, состоявшая в основном из экспертов без опыта работы в России.

Если в двух словах, то моя работа заключалась, главным образом, в поиске походящих руководителей высшего уровня. В итоге мы набрали команду иностранных топ-менеджеров с хорошим опытом работы на рынках Восточной Европы. Все остальные руководители компании - россияне.

То есть Ваша миссия заключалась в исправлении изначально допущенных ошибок?

Я бы не стал расценивать это как ошибки, скорее, как кривую обучения. Это когда объем полученного опыта зависит от затраченного времени. Оглядываясь назад, понимаю, что компания получила грандиозный урок, на котором все ее сотрудники учились, который отлично усвоили. Каждой организации важно найти не ближайшую дорогу, а свою собственную.

Расскажите о критериях отбора, которыми Вы руководствовались при формировании новой команды управленцев высшего звена. Очевидно, что, помимо опыта работы в России, кандидаты должны были обладать и другими компетенциями.

По моему мнению, менеджер на топовой позиции в первую очередь должен иметь опыт в той отрасли, в которой работает компания. В нашем случае - в ретейле. Он также должен быть креативным, способным предугадывать дальнейшее развитие событий, быть готовым к различным сценариям.

Меня всегда интересуют профессиональные знания и личность соискателя. Не его личная жизнь, а индивидуальность. Это нечто специфическое, убедительное, настоящее в человеке. Я называю это аурой. У меня большой опыт в этом плане, поэтому когда я смотрю на человека, то понимаю, есть ли у него та аура, которая нужна для работы в компании.

Кроме того, меня не интересуют люди, которые, проработав в компании года три, извлекут свою выгоду и затем ее покинут. Я всегда ищу людей с антрепренерским подходом.

Всех менеджеров можно разделить на наемных, работающих за зарплату и премии, и тех, кто создает свою компанию и управляет ею. Наемные руководители мыслят категориями от контракта до контракта, владельцы компаний думают иначе, более долгосрочно, через поколения. Я называю это «династическое мышление». Например, такие итальянские публичные компании, как Pirelli, Missoni или Fiat, являются по сути семейными и уделяют большое внимание традициям и преемственности.

От наемного руководителя нельзя ожидать такого же подхода к управлению компанией, как от владельца, но можно научить его думать и поступать как собственник.

Важно начислять бонусы, эквивалентные достигаемой цели, предоставлять опционы, делегировать полномочия. Чем больше возможностей участия в работе и прибыли компании владелец дает менеджеру, тем больше антрепренерского появляется в его поведении.

В Media-Saturn-Holding процессы централизованы, а структура управления, напротив, децентрализована, широко используется делегирование полномочий. Директора магазинов в Германии владеют 10% акций магазина. Двое из основателей компании до сих пор остаются у руля бизнеса, будучи владельцами акций.

Так что для MSR были подобраны руководители, которые могут стать частью семьи Media-Saturn-Holding.

В чем заключались основные проблемы при работе на данном проекте?

Мне не очень нравятся слова вроде «проблема» или «кризис», поскольку когда вы думаете о вызовах в таком ключе и так о них высказываетесь, то в какой-то степени материализуете и проблемы, и кризис, и прочее.

Конечно, было нелегко найти людей, понимающих наши стандарты и разделяющих принципы работы. Сложно взять людей с опытом работы в аналогичной компании, поскольку аналогов просто нет.

Поэтому мы и не рассчитывали нанять готовых управленцев, а ориентировались на потенциал кандидатов и впоследствии старались посредством комплексного обучения сократить разрыв между имеющимся опытом менеджера и необходимым.

На формировании высокоэффективной команды топ-менеджеров Ваше сотрудничество с MSR не закончилось. Каков был следующий этап работы?

Действительно, это была лишь часть стратегии успешной экспансии. Зачастую консультанты дают хорошие советы, подбирают персонал, и их работа считается оконченной. В Media-Saturn-Holding от консультанта требуется еще и сопровождение проекта, его интегрируют как фрилансера. Это уникальная концепция.

Так что после найма необходимых компании людей я включился в процесс оказания им поддержки, стал частью команды. Полагаю, это правильный подход.

Западные консультанты прилетают в Россию, оставляют свои книги и советы, но, когда доходит до принятия ответственности за имплементацию, очень мало желающих взять риски на себя.

Интересно, что для воплощения в жизнь стратегии экспансии руководство холдинга Media-Saturn направило в Россию именно эксперта по управлению персоналом, то есть Вас. В какой мере кадровая политика компании определяет успех выхода на новые рынки?

В Media-Saturn-Holding HR-менеджер со своим функционалом расценивается не просто как исполнитель подбора персонала, а как партнер, равноправный участник всех бизнес-процессов и любой имплементации.

Ожидая существенного роста бизнеса благодаря экспансии, компания должна быть уверена, что не будет испытывать проблем с персоналом. Кадры критичны для экспансии, означающей завоевание доли рынка и увеличение доходов, поэтому проведение изменений, развитие бизнеса и выход на новые рынки всегда имеют отношение к управлению персоналом. И HR-менеджер является серьезным бизнес-партнером.

Когда я начинал изучать кадровый менеджмент и финансы во время своего обучения бизнес-администрированию и экономике, один из моих профессоров сказал, что HR-менеджер - это гораздо больше, чем кадровик, он как смазка для механизма. HR-функция, имеющая видение целостной картины бизнеса и различных сценариев его развития, - больше, чем кадровое делопроизводство.

Если у вас в компании работают неправильные люди, они не смогут управлять проходящими в ней процессами, и вы потеряете долю рынка. В Media-Saturn Russia стратегия найма напрямую привязана к стратегии роста и экспансии.

Какие стратегические решения в области управления персоналом сопровождают процесс изменений в компании?

Я бы разделил причины проведения изменений на внутренние и внешние. При этом роль HR-функции довольно существенна в обоих случаях.

Когда изменения в компании происходят в соответствии со стратегией развития бизнеса, HR-менеджер в роли бизнес-партнера обязательно должен быть в них вовлечен. Для поддержки преобразований я всегда рекомендую улучшать качество кадровых политик и процедур, увеличивать производительность и сокращать численность персонала, а также придерживаться принципа честной и конкурентоспособной оплаты труда.

Если изменения проводятся под влиянием экономического кризиса, со стороны кадровой функции также необходима весомая поддержка. Хотя члены правления и топ-менеджеры в идеале должны быть способны упреждать кризисные ситуации, готовить к ним компанию. Хороший управленец всегда также и антикризисный менеджер. Однако когда кризис разразился, именно HR-менеджеры оценивали и находили ключевых для компании людей.

Для компаний, работающих в ретейле, важную роль играют поставщики. Провал в этой области бъет по норме прибыли, операционным расходам, финансовым показателям и т. д. Наем «неправильных» людей в IT-службу чреват негативными последствиями для операционной деятельности. Для нас принципиально важны квалифицированные специалисты в службе снабжения, закупок, IT, обеспечивающие качественную системную поддержку.

В службе рекламы и маркетинга необходимы сотрудники, которые могут эффективно вести свои бюджеты и гарантировать высокую отдачу. В общем-то при решении любой бизнес-задачи мы обращаемся к кадровому менеджменту, к людям, делающим свою работу и достигающим бизнес-целей.

Какой опыт компании, в том числе и российские, должны, по вашему мнению, извлечь из недавнего мирового финансового кризиса?

Сейчас самое время обратиться к вопросу управления человеческими ресурсами. Финансовый кризис, повлиявший и на российский рынок, продемонстрировал необходимость задуматься о более разумной структуре расходов, чтобы быть готовыми к любому экономическому «урагану» и с меньшими потерями пережить его. Это можно сделать, только если сотрудники будут иметь возможности, опыт и профессиональные инструменты. Поэтому сейчас HR-менеджер должен стать бизнес-партнером правления компании, допущенным на совещания высшего руководства и участвующим в принятии решений.

Сформулируйте, пожалуйста, основные принципы успешной антикризисной HR-политики.

Как я уже говорил, высшее руководство компании должно уметь прогнозировать и предвидеть возможные угрозы и негативные сценарии и готовить к ним компанию. В первую очередь это касается жесткого контроля расходов.

Могу сказать, что даже в благополучные в смысле рыночной конъюнктуры времена мы в MSR управляем персоналом с точки зрения оптимизации численности и затрат так, как если бы мы переживали кризис.

Стоит помнить о том, что и в рецессии можно распознать вызовы, поскольку она обязательно сменится новым витком развития. Наиболее конструктивно воспринимать рецессию как лекарство, импульс к обновлению и развитию. Компаниям необходимо принимать это во внимание, соответствующим образом выстраивать свою стратегию, доносить эту идею до сотрудников и уделять больше внимания людям.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль