Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

4185
Перед HR-службами центральных офисов крупных территориально-распределенных компаний рано или поздно встает задача повышения эффективности контроля деятельности филиалов, трансляции и исполнения ими единых стандартов бизнес-процессов. В Группе компаний «ЛУДИНГ», где требовалось еще и снизить издержки на администрирование HR-процедур, эту задачу решили созданием дивизиональной структуры управления. Подробнее о проекте рассказывает Юлия Изюмская - директор департамента управления персоналом, ГК «ЛУДИНГ».

Потребность в делегировании полномочий в регионы

Еще до кризиса ГК «ЛУДИНГ» начала экспансию в города-миллионники, открыв 19 филиалов по всей России для повышения эффективности продвижения ассортимента компании. Каждый филиал - предприятие с полноценной структурой, в т. ч. и службой управления персоналом. Количественный состав службы зависит от уровня филиала и стратегических целей развития, стоящих перед ним. Руководителями СУП в зависимости от уровня филиала являются директор службы управления персоналом или ведущий менеджер по персоналу. Все филиалы работают в рамках стандартизованных бизнес-процессов.

Юлия Изюмская

Родилась 14 июня 1977 г. в г. Вильнюсе.

В 2000 г. окончила Московский государственный педагогический университет по специальности «психология».

В феврале 2005 г. начала работать в компании ООО «ЛУДИНГ» менеджером по подбору персонала.

С июня 2007 г. перешла на должность начальника отдела регионального подбора.

С ноября 2008 г. - директор департамента управления персоналом.

Для оперативного управления дивизиональной структурой СУП филиалов в центральном офисе (ЦО) Группы в Москве был создан отдел регионального подбора персонала, который участвует в формировании штата при открытии филиала, координирует работу СУП действующих филиалов, обеспечивая качественное внедрение и сопровождение бизнес-процессов в рамках корпоративных стандартов.

Юлия Изюмская (далее - Ю.И. - ред.): «В связи с расширением филиальной сети вырос объем работы сотрудников департамента управления персоналом ЦО, вследствие чего возникла потребность в расширении штата департамента и увеличении затрат с учетом дистанционного управления. Кризис заставил нас задуматься об оптимизации затрат на этом участке работы при сохранении качества контроля. Так без малого два года назад появилась идея создания дивизиональной структуры управления персоналом».

Все действующие филиалы в рамках дивизиональной структуры были разбиты на семь дивизионов с учетом территориального деления (например, в дивизион № 1 вошли филиалы в Санкт-Петербурге и Калининграде, в дивизион № 2 - в Ростове-на-Дону, Краснодаре и Сочи, в дивизион № 3 - в Красноярске, Иркутске, Братске и Якутске). Численность персонала филиала колеблется от 70 до 200 сотрудников.

В связи с появлением дивизиональной структуры была выстроена следующая система управления (сверху вниз): директор департамента управления персоналом ЦО - отдел регионального подбора департамента управления персоналом ЦО - дивизиональные директора по персоналу (распределение по зонам ответственности) - директор по персоналу / ведущий менеджер по персоналу СУП филиала.

Ю.И.: «При принятии решения по кандидатурам на должности дивизиональных директоров по персоналу в первую очередь рассматривались действующие сотрудники СУП филиалов зоны ответственности дивизиона. Учитывались их опыт работы, профессиональные знания и навыки в рамках профиля компетенций по данной должности, профессиональные достижения на уровне филиала. При оценке кандидата на соответствие данной должности учитывались также мнения руководителей филиалов дивизиона, профильных руководителей смежных служб ЦО».

Принцип совмещения ролей

Одна из специфики функционала дивизионального директора по персоналу состоит в том, что, принимая на себя обязанности директора по персоналу филиала, он продолжает в полном объеме исполнять функции руководителя СУП своего филиала. Данное распределение функционала учитывается в системе мотивации сотрудников служб управления персоналом филиалов. Существующая система мотивации для сотрудников СУП филиалов и для специалистов ДУП ЦО разрабатывалась на основании общих критериев оценки с учетом специфики работы, выполняемой в филиалах и в центральном офисе.

Ключевыми показателями эффективности (КП) для сотрудников СУП филиалов являются: период закрытия вакансии (в рамках утвержденных сроков закрытия по категории сотрудников); исполнение бюджета; качество работы в рамках утвержденных в компании бизнес-процессов, а также качество исполнения задач на участке «кадровый учет».

Для дивизионального директора по персоналу применяются КПЭ для работников СУП филиала и вводятся два дополнительных показателя: соблюдение сроков закрытия вакансий ключевых специалистов в зоне ответственности и качество обеспечения исполнения задач сотрудниками СУП в рамках утвержденных бизнес-процессов в зоне ответственности.

Основная задача дивизионального директора по персоналу - обеспечить консолидированное предоставление информации директору департамента управления персоналом ЦО, выявить проблематику, связанную с эффективностью работы сотрудников СУП в филиалах дивизиона, провести анализ данной проблематики, разработать и утвердить у директора ДУП пути решения, транслировать согласованное решение тех или иных проблем в филиалы дивизиона.

В его функциональные обязанности также входит участие в разработке проектов в рамках управления персоналом в Группе компаний, подготовка и участие в проведении профильных конференций. По сути, директор по персоналу дивизиона, будучи ключевым связующим звеном между директором ДУП ЦО и сотрудниками СУП филиалов, становится «рупором» для информации, исходящей из ЦО, и проводящим фильтром для входящей информации.

Ю.И.: «Совмещение обязанностей руководителя СУП филиала и дивизионального директора не перегружает сотрудников благодаря минимизации временных затрат на осуществление основных функций: основныеHR-процедуры полностью регламентированы, стандартизации процессов способствует использование электронной системы документооборота. Ресурсы и профессионализм позволяют им справляться с поставленными задачами.

Кроме того, компания продолжает планомерно осуществлять стандартизацию всех HR-процессов. Например, созданы и регулярно обновляются банки стандартизованных заявок на подбор; должностных инструкций; макетов по размещению вакансий в СМИ.

На данный момент разрабатывается проект по созданию банка профилей должностей с учетом профиля компетенций по каждой должности, а также гид-интервью, в котором будет очерчен круг вопросов для каждого этапа собеседования и который будет последовательно заполняться всеми интервьюерами. То есть руководитель в беседе с соискателем сможет сосредоточиться на узкопрофессиональных вопросах по своей специфике, получив от HR-специалиста уже заполненный бланк с ответами кандидата на вопросы об образовании, мотивации и пр. Разрабатывается и стандартизованный банк кейсов для использования на профильном собеседовании.

Поэтому начальникам СУП филиалов и директорам по персоналу дивизионов нужно просто качественно применять на практике уже разработанные стандарты, пользоваться внедряемыми инструментами, повышающими эффективность».

Уменьшение численности и улучшение качества

Создание дивизиональной структуры управления повысило рациональность использования человеческих ресурсов как в рамках департамента управления персоналом ЦО, так и в СУП филиалов. До 2008 г. ДУП ЦО включал в себя три полноценных отдела (каждый со своим руководителем и менеджерами): отдел кадрового учета, отдел регионального подбора, отдел по подбору в Москве и Московскойобласти. Общее количество сотрудников ДУП превышало 15 человек. На сегодняшний день количество сотрудников ДУП снизилось до 10 человек.

Ю.И.: «Создание дивизиональной структуры управления персоналом значительно оптимизировало деятельность департамента управления персоналом в целом. Мне как его директору гораздо удобнее работать с семью дивизиональными директорами по персоналу, чем транслировать информацию, контролировать работу, исправлять ошибки девятнадцати руководителей СУП филиалов. Поступление консолидированной отчетности от директоров дивизионов позволяет экономить время на ее обработку и на формирование единой отчетности для руководства ГК "ЛУДИНГ". Повысилось качество проведения кадрового аудита в филиалах, т. к. дивизиональные директора по персоналу работают на базе филиалов и знают специфику работы изнутри. Будучи одновременно и руководителями СУП филиалов, они понимают, как функция реализуется внутри филиала, сами сталкиваются в работе с теми или иными трудностями.

При том, что у меня может быть не более двух командировок в месяц, мне понадобилось бы почти два года, чтобы побывать в каждом филиале. Дивизиональный директор по персоналу может ездить в командировки чаще: каждый из трех-четырех входящих в дивизион филиалов он посещает раз в несколько месяцев. К тому же во время командировок у дивизональных директоров есть больше возможностей для сбора дополнительной информации, чем у представителя ЦО: он может чаще наблюдать климат в коллективе, специфику управления руководителей филиала. Люди ведут себя в его присутсвии более естественно, чем во время редких визитов "начальства" из Москвы».

Преодоление сопротивления на местах

Одно из главных затруднений, которое пришлось преодолеть при создании дивизиональной структуры, - это сопротивление руководителей филиалов. Далеко не все из них были готовы пустить на свою территорию стороннего человека «с проверкой». В центральном офисе столкнулись с недопониманием руководителями смысла и преимуществ реструктуризации, восприняли ее как появление еще одного контролирующего органа.

Соответственно, на перенастройку схем взаимодействия, «обезличивание» проведения контроля и аудита, а также выстраивание системы взаимоотчетности потребовалось определенное время.

Ю.И.: «Неприятие нововведения было достаточно сильным, и мне лично пришлось много общаться с руководителями филиалов, разъясняя суть изменений.

Главным аргументом "за" была экономия затрат, поскольку введение дивизионального принципа сопровождалось оптимизацией структуры и работы служб управления персоналом филиалов, а также возможность получить непредвзятую оценку работы действующего состава. Кроме того, руководители филиалов получили определеннуюгарантию непрерывности HRпроцессов: если руководитель СУП филиала увольняется или находится на больничном, его обязанности временно выполняет директор по персоналу дивизиона. <>Поскольку HR-процедуры стандартизированы во всех филиалах Группы, он может немедленно включиться в работу, зная все процессы изнутри и имея дистанционный доступ. Такая взаимозаменяемость важна, поскольку сотруднику ДУП ЦО сложнее столь же оперативно включиться в процесс работы "изнутри» филиала".

Поскольку Группа компаний «ЛУДИНГ» намерена продолжать региональную экспансию на территории России, и все создаваемые филиалы будут вливаться в действующую региональную структуру, департамент управления персоналом ЦО планирует продолжить стандартизацию и оптимизацию бизнес-процессов в рамках кадрового менеджмента.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль