Деловое совещание: мастерская руководителя

5505
Деловые совещания - неотъемлемая часть управленческой работы. Они могут иметь разный формат - от утренних пятиминуток до длительных стратегических сессий. Остановимся на совещаниях средней продолжительности (от 30 минут до двух часов), предназначенных для решения тактических и стратегических вопросов компании. Обычно они отнимают у участников много времени и сил, но при этом далеко не всегда оказываются эффективны.

Основная цель

Существует два близких понятия - совещание и собрание. Последнее - более широкое. Собранием можно называть любую встречу рабочего коллектива, независимо от цели. Совещание же организуется только для принятия управленческого решения. Его инициатору требуется не просто изложить проблему и выслушать точки зрения участников, но и подвести дискуссию к определенному итогу, результату.

По своей сути совещание -один из инструментов партисипативного управления. Если руководитель собирает его, значит, он по каким-то причинам не может принять решение единолично. Соответственно, он должен быть готов к тому, что решение группы собравшихся может отличаться от удобного ему варианта, и к тому, чтобы делегировать управленческие полномочия. Либо отказаться от проведения совещания в пользу альтернативного варианта:

  • принять решение самому;
  • использовать тайное голосование;
  • проинформировать коллектив (выступление на собрании, электронные средства связи и пр.);
  • собрать мнения (анкетирование, электронные средства связи).

Если этого не учесть, совещание потеряет изначальный смысл: начальник в ходе дискуссии будет ограничивать самостоятельность подчиненных, а те- «отмалчиваться», принимая правила игры.

Состав участников

Принятие управленческого решения - сложная рабочая процедура, требующая от участников серьезных затрат времени и сил. Поэтому к вопросу состава участников совещания нельзя подходить формально, приглашая на него всех, кто на данный момент свободен, либо должен присутствовать исходя из соображений политкорректности.

Присутствовать на встрече должны лишь те, кто реально способен повлиять на результат и чье мнение руководитель действительно хочет принять во внимание, а именно:

  • сотрудники, наделенные необходимыми полномочиями;
  • люди, имеющие достаточный опыт в обсуждаемом вопросе;
  • работники, которые заинтересованы / вовлечены / должны быть вовлечены в обсуждаемые процессы и решения.

Классический формат совещания предполагает не более 10-12 участников. Если решение должно быть принято большим числом желательно выбрать совместной работы.

Подготовка совещания

Пример

Однажды Генри Форд собрал совет директоров компании и предложил менеджерам некую идею по модернизации управления. Изложив ее суть, он обратился к собравшимся, интересуясь, есть ли у них вопросы. Таковых не оказалось - все директора выразили полное согласие с его мнением. Тогда Форд распустил совещание и предупредил, что если на следующий день вопросы не появятся, то менеджеры потеряют свои должности.

Этот пример очень точно отражает цель совещания - совместное участие в принятии решения. Отсутствие реакции участников в виде вопросов, предложений или замечаний может означать следующее:

  • сотрудники не заинтересованы либо некомпетентны в обсуждаемом вопросе;
  • они боятся высказать собственное мнение.

Поэтому нужно правильно подбирать участников совещания и обеспечить им свободу слова. Чтобы сэкономить время, можно использовать подготовленные выступления по заранее озвученным темам. Если же это невозможно (например, обсуждаемая проблема возникла внезапно), стоит хотя бы задать формат выступлений. Например, предлагая свой вариант решения, каждый из выступающих должен отметить его «плюсы» и «минусы». Это не только структурирует речь, но и страхует от одностороннего освещения своей позиции. Самый распространенный и одновременно самый непродуктивный способ проведения совещаний - спонтанная дискуссия, когда высказываются не все, а только самые говорливые и самоуверенные, когда крайне сложно контролировать время, а обсуждение в любой момент рискует перейти в спор. Результатом подобных прений зачастую становится директивный жест руководителя, который прекращает эту бессмысленную «говорильню» и выносит собственный вердикт. Последствия предсказуемы - для принятия решения не используется весь ресурс собравшихся, сотрудники недовольны тем, что их не услышали, и не видят в совещании возможности реально влиять на рабочий процесс. Во избежание подобной ситуации имеет смысл заранее максимально формализовать процедуру совещания:

  • обозначить цель совещания, причем в терминах результата (не «обсудить такой-то вопрос», а «принять решение по такому-то вопросу»);
  • сформировать перечень тем и список выступающих;
  • распределить между ними темы выступлений, установить временной регламент докладов;
  • потребовать от участников заранее заготовить вопросы по теме каждого выступления;
  • распределить функциональные обязанности среди участников. Помимо докладчиков и тех, кто будет задавать вопросы, необходимы также ответственный за регламент и ведущий протокол совещания. Разумеется, главная цель формализации - не введение армейской дисциплины, а эффективное использование времени. Без какой-либо системности почти в 100% случаев совещания не достигают намеченной цели за отведенный срок.

Оригинальный способ структурирования выступлений, пришедший из Японии и используемый сейчас во многих странах, называется «Мячик выступающего». Суть его заключается в следующем: на совещание приносят небольшой мячик, например, теннисный. В течение совещания говорить имеет право только тот, в чьих руках он находится. Завершивший свою речь обязан передать мяч следующему оратору. Такой прием позволяет визуально контролировать переход слова и избегать спонтанной дискуссии.

Другой прием японского происхождения называется «Согласие в несогласии». К нему прибегают для завершения совещания либо переговоров, не увенчавшихся успехом. Даже если участники не достигли согласия в главном, перед тем как разойтись, они фиксируют устно и письменно те моменты, где все-таки были найдены точки соприкосновения. Как правило, таких «промежуточных» точек достаточно. Их наличие акцентирует внимание на достигнутых результатах и позволяет создать фундамент для следующего совещания. Кроме того, даже минимальное согласие повышает готовность участников продолжать работу далее, создает понимание того, что силы и время потрачены не зря.

Оптимальное время

Сколько времени может и должно занимать совещание? Многим памятны «оперативные пятиминутки» советского периода, которые продолжались долгие часы. Наиболее важные совещания и сегодня длятся до тех пор, пока не будет принято решение. Причем никто из участников не волен освободиться раньше. Такой принцип применим, например, в суде присяжных и при выборе римского папы. Однако человеческая работоспособность имеет свои пределы. Оптимальная продолжительность непрерывного совещания - 40-50 минут, не более. Если для принятия решения требуется больше времени, то делают перерывы по 10-15 минут с возможностью переключить внимание и отдохнуть. В противном случае эмоциональное и умственное утомление сведут на нет эффективность дальнейшей работы.

Деловой эксперимент

1. Отведите собравшимся экстремально короткое время для совещания. Например, 10 минут для решения важного производственного вопроса.

2. Через 10 минут потребуйте результат и озвучьте его, даже если он не вполне четкий, либо были выявлены серьезные противоречия. Лучше всего, если результат будет вынесен на доску в виде списка или графической схемы.

3. Поинтересуйтесь мнением участников о том, сколько времени им нужно для завершения работы, и дайте вдвое меньше. После чего опять соберите результаты и, если надо, дайте немного времени на окончательное согласование.

Известен и другой деловой принцип - «Работа занимает все время, которое на нее отводится». В экспериментах доказано, что группа людей может в разы повысить свою эффективность, если в самом начале будет осознавать жесткий дефицит времени. Оперативная пятиминутка в действительности должна быть примером подобного экстренного совещания. Дефицит времени стимулирует участников говорить короче, включаться в обсуждение полнее. Люди высказываются смелее, быстрее доходят до главного, решительнее озвучивают свою позицию. Часто случается, что внутреннее решение у каждого уже есть, но необходим толчок для того, чтобы его озвучить, аргументировать и отстоять. Да и мыслительный процесс в условиях дефицита времени у многих происходит активнее. Каждый, пожалуй, легко вспомнит студенческие времена, когда огромное количество учебного материала осваивалось в ночь накануне сдачи экзамена.

Еще один оригинальный способ сэкономить время - проводить совещание стоя. Такой «фуршетный» формат часто используется для проведения конференций, но вполне оправдывает себя и для целей краткого (5-15 минут) совещания. Разумеется, такой вариант не подходит для анализа комплексной проблемы, но обеспечивает высокий уровень включенности участников.

Методики «прорыва»

Знаменитый афоризм гласит: «Если ты будешь продолжать делать то же, что и обычно, то будешь получать то же, что и обычно».

Нередко напряженная мозговая деятельность приводит к умственному и эмоциональному истощению раньше, чем будет найдено решение. Как поступить в подобной ситуации? Распустить участников или держать, пока решение не будет найдено?

Существует ряд способов активизировать мышление и провести групповую работу в необычном формате. Это так называемые форматы групповой фасилитации. Наиболее известные из них - «мозговой штурм» и «круглый стол». Эти способы не всегда достаточны, чтобы полностью заменить совещание, но могут быть включены в него для активизации работы участников. В основу методов положен феномен групповой работы. Доказано, что автономно работающие мини-группы (по три-пять человек) способны достигать гораздо больших результатов, чем более многочисленные.

International Cafe

Идею авторам метода «подсказали» наблюдения над спонтанным общением людей за столиками в кафе, когда каждая компания становится центром обсуждения и может делиться результатами с другими участниками.

Технология более всего подходит для рассмотрения и анализа комплексных вопросов, которые можно разделить на подпункты или подтемы.

Ориентировочное время проведения сессии в формате международного кафе - час-полтора для группы из 10-15 человек. Итоговое время зависит от сложности темы и глубины проработки. В середине сессии делают перерыв на 10–15 минут.

Основные этапы:

1. Разделение главной темы на подтемы.Эту работу можно сделать заранее либо прямо на сессии вместе с участниками. Например, тему «освоение нового региона» можно разделить на подтемы: «позиционирование на новом рынке», «привлечение новых клиентов», «BTL-мероприятия» и пр.

2. Распределение участников по рабочим группам. Выполняется из расчета одна подтема на одну группу и может быть произвольным или директивным. Количество участников в группах - приблизительно одинаковое, но не более семи человек.

3. Внесение предложений в рабочих группах. Продолжительность работы - 10-30 минут в зависимости от сложности тем. Результаты обсуждения в каждой группе должны быть записаны маркерами на доске либо на листе формата А1 и размещены в разных частях помещения.

4. Ротация групп. Каждая группа оставляет рядом со своим плакатом (результаты обсуждения) одного человека в качестве презентатора. Все остальные переходят по часовой стрелке (или против нее) к плакатам соседних групп.

5. Работа с чужими результатами. Находясь у чужого плаката, каждая группа слушает доклад презентатора, объясняющего суть изображенного на плакате. Задача пришедшей группы - дополнить перечень решений своими предложениями, которые презентатор фиксирует без обсуждения.

Этапы 4 и 5 могут быть повторены столько раз, сколько потребуется для детальной проработки тем, но не более чем количество подгрупп минус один. То есть, если подгрупп пять, то ротаций может быть максимум четыре, и т. д.

6. Итоговая проработка. Группы возвращаются на исходные места возле своих плакатов, презентаторы знакомят их с дополнениями, внесенными другими группами. Исходные группы обсуждают ценность полученных мнений и дополняют свое решение теми, которые считают обоснованными. Также группы могут наметить план действий в соответствии со своими решениями.

7. Презентация результатов. От каждой группы выступает один или несколько человек с презентацией итоговых результатов.

Idealog (Диалог идей)

Основная идея метода - «легализованный шпионаж». Каждый из участников может почувстствовать себя разведчиком, собирающим новейшие сведения для лучшего результата.

Подходит для рассмотрения относительно кратких вопросов, не требующих разбивки на множество составляющих. Метод ценен не для анализа, а для появления новых идей.

Ориентировочное время для сессии в формате диалога идей -час-полтора для группы из 10-15 человек.

Основные этапы:

1. Формулировка темы. Необходимо сформулировать главную тему в виде вопроса к участникам. Например, «Как нам увеличить продажи в магазине?»

2. Индивидуальная работа. Каждый участник про себя продуцирует идеи по решению главного вопроса без детальной проработки и составляет список своих предложений.

3. Работа в первичных группах. Состав группы - два-четыре человека. Длительность работы - 5-25 минут. Участники по очереди делятся своими идеями - каждый зачитывает свой список. Общих решений группы не вырабатывают, не обсуждают, какая идея лучше. Каждый лишь озвучивает свои предложения и записывает за другими - «шпионит», дополняя свой перечень чужими ценными мыслями.

4. Переформирование групп. Требуется сформировать новые группы. Это можно сделать спонтанно (по желанию участников) либо упорядоченно, например рассчитаться внутри групп. Затем № 1 -всегда остаются на своих местах, № 2 - всегда идут в следующую группу по часовой стрелке, а № 3 -через одну и т. д.

5. Работа в новых группах. Этап проходит аналогично этапу 3. Таких сессий с формированием новых групп может быть от двух до пяти. Если переходы структурированные, то максимальное число сессий равно числу малых групп минус один, чтобы избежать возвращения участников к исходному составу.

6. Определение лучших идей. В группах, образовавшихся после последнего пересаживания, участникам необходимо за 20 минут поделиться идеями, обсудить и отобрать из них четыре-пять лучших.

7. Презентация лучших идей. Каждая группа презентует свои лучшие идеи.

Техника случайных слов

Автор данной техники и множества других технологий творческого мышления - Эдвард Де Боно. Ключевая идея такова: для того, чтобы придумать нечто новое, необходимо создать нетипичную ситуацию мышления. Техника может быть использована как индивидуально, так и в группе.

Основные этапы:

1. Формулировка задачи. Данный этап аналогичен этапу 1 в «Диалоге идей».

Например, «Как нам увеличить продажи в магазине?»

2. Выбор случайных слов. Эдвард Де Боно предлагает специальные таблицы для выбора случайных слов, но этой же цели вполне может служить любой орфографический или толковый словарь. Выбирают слова по двум произвольно названным числам - номер страницы и номер строки сверху вниз. Для большей непредсказуемости чисел можно использовать игральные кости. Выбранные слова должны быть существительными в именительном падеже. В том случае, если слово в словаре под выбранной цифрой не отвечает этим критериям, необходимо взять первое же подходящее слово после него.

3. Формирование непосредственных ассоциаций. Например, если слово - «дерево», то ассоциации могут быть такими: рост, зеленые листья, парк, лес. На этом этапе не размышляют о решении главной задачи, уделяя внимание только возникновению спонтанных ассоциаций.

4. Индивидуальное образование идей. Для этого нужно связать случайное слово и/или полученные от него ассоциации с задачей работы. Можно также дополнить ассоциативные связи. Например, ассоциации с деревом для формулировки «Увеличить продажи в магазине» таковы:

Рост - расширить ассортимент товаров.

Зеленые листья - молодость, новизна. Принять на работу новых продавцов.

Парк - непринужденная атмосфера. Организовать в магазине клуб, интересный для покупателей.

Лес - неизвестность, можно заблудиться. Изменить привычную схему выкладки товара на новую, еще не известную покупателям.

5. Групповое обсуждение. В мини-группах по три-пять человек необходимо обсудить идеи, дополнить/видоизменить и выбрать наиболее реалистичные из них. Оптимально будет, если каждый из участников группы возьмет на себя в дальнейшем проработку или реализацию одной из придуманных идей.

Эффективность методик фасилитации широко известна во многих странах. Для принятия наиболее ответственных решений, относящихся к стратегии развития компании, зачастую пользуются именно этими инструментами.

Роль ведущего (фасилитатора) при таком формате работы состоит в абсолютном безразличии к содержанию и в высокой требовательности к форме. Необходимо поддерживать работу строго по заданным правилам, и при этом допускать любые варианты, предложенные участниками. Также следует поддерживать участников в случае затруднений, но не предлагать своих решений. По совокупности этих требований лучше, если вести фасилитационную сессию будет человек, не обладающий формальной властью над участниками - равный по уровню или вовсе посторонний для организации.

Разумеется, цель любого совещания будет достигнута не полностью, если его результаты не будут использованы. Принятые решения и шаги по их реализации должны быть закреплены документально. Наилучший вариант - на заключительном этапе совещания распределить ответственность за исполнение результатов и контролирующие функции, а также спланировать следующие действия. Это позволит не потерять ценный материал, который был создан с помощью групповой работы.

Помимо своей основной цели, совещание является инструментом тесного взаимодействия руководителя с коллективом и дает ряд дополнительных возможностей. Совместный поиск решения сближает сотрудников и стимулирует такие ценные навыки, как умение и готовность слышать друг друга, терпимость к чужому мнению, способность анализировать информацию, встать на позицию руководителя и думать о целях компании. Зачастую именно на совещании становятся очевидными внутренние сложности и конфликты в организации, что требует от руководителя не только управленческих, но и воспитательных мер по отношению к подчиненным. Это сложная работа, но она способна продвинуть культуру взаимодействия в компании на гораздо более высокий уровень.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль