Как организовать оценку удовлетворенности?

12559
Рассмотрим технологию проведения опроса удовлетворенности на примере компании, предоставляющей консалтинговые услуги в области оценки, налогов, бухгалтерского учета, аудита, права, сделок M&A, интеллектуальной собственности и автоматизации бизнес-процессов (общая численность персонала - 250 человек).

Предпосылки проведения оценки

Оценку удовлетворенности сотрудников в компании обычно проводят, когда в коллективе возникают признаки недовольства. Это проявляется в повышении текучести кадров, учащении конфликтов между сотрудниками, снижении показателей эффективности и вовлеченности в работу.

Период активных изменений в компании тоже служит предпосылкой для проведения оценки удовлетворенности сотрудников рабочей средой, т. к. этот этап в жизни организации нередко воспринимается людьми как нестабильный.

Оценку удовлетворенности в компании можно проводить и на постоянной основе. Регулярный мониторинг рабочей ситуации дает возможность узнать, чем живет коллектив, и предотвратить возможные проблемы.

В рассматриваемой компании причиной возникновения потребности в оценке стал рост текучести в одном из подразделений. Каждый месяц в течение полугода из отдела численностью 40 человек стабильно уходило по два-три сотрудника, причем 50% из них находились на испытательном сроке.

В качестве негативных факторов недовольные сотрудники выделяли: уровень рабочей нагрузки, уровень оплаты труда, уровень автоматизации процессов, отсутствие перспектив карьерного роста (для помощников бухгалтеров).

Это и стало отправной точкой для запуска проекта по оценке удовлетворенности персонала. В данной организации это был первый опыт подобного рода. Над проектом работал весь отдел персонала.

Определение целевой аудитории

В качестве целевой аудитории для оценки были выбраны сотрудники «проблемного» отдела -бухгалтерии. В силу профессиональной специфики эта категория персонала весьма консервативна, и перемены, которые происходили в компании (ввели систему оценки качества работы бухгалтеров, изменили структуру отдела: вместо малых групп из трех-пяти человек (главный бухгалтер и бухгалтеры в подчинении) сотрудников поделили на пары - главный бухгалтер и в подчинении один бухгалтер), воспринимала тяжело.

Численность отдела - 40 человек (преимущественно женщины в возрасте от 20 до 38 лет).

При других условиях в процесс оценки можно включать несколько групп. Например, если необходимо исследовать удовлетворенность взаимодействием между собой сотрудников разных отделов.

Выбор способа проведения оценки удовлетворенности

Цель оценки - получение как количественных (процент недовольных определенным критерием), так и качественных (выявление причин недовольства) показателей. Для этого было выбрано два способа. Первый -анонимное анкетирование. Большинство исследований выявляет удовлетворенность по четырем основным показателям (зарплата, рабочая нагрузка, стиль и методы руководства, общая эмоциональная обстановка в коллективе). При необходимости опрос проводят по одному или двум важным показателям.

Отделом персонала совместно с руководителем отдела бухгалтерии была определена фокусная область оценки в соответствии с основными жалобами сотрудников. Было принято решение оценивать десять критериев (содержание труда, сопричастность к общему делу, уровень заработной платы, качество управления сотрудниками, информированность об изменениях в компании, возможность профессионального развития, возможность карьерного роста, уровень автоматизации процессов, взаимоотношения с коллегами, уровень рабочей нагрузки) с целью получения расширенных результатов.

Более десяти показателей исследовать нежелательно, т. к. по-настоящему значимы всего три-пять.

Численность группы для анкетирования должна составлять не менее десяти человек, чтобы было достаточно данных для статистики.

Вторым из выбранных способов оценки стал устный опрос -подробная беседа с акцентом на «плюсы» и «минусы» в работе сотрудника. Вопросы касались проблем взаимодействия в коллективе и с непосредственным руководителем, наличия условий для качественной работы, сложностей при выполнении рабочих задач. Кроме того, сотрудникам предлагалось дать свои рекомендации для повышения эффективности работы отдела. Двухсоставная оценка позволила получить развернутую картину жизни коллектива.

Информирование сотрудников

Информирование сотрудников имеет огромное значение в качестве подготовительного этапа проведения оценки. Менеджером по персоналу было составлено информационное письмо, отражающее тот факт, что руководство отдела обеспокоено сложившейся ситуацией, и сформулирована основная цель мероприятия - выявление негативных факторов в работе, их устранение или хотя бы сокращение. Предстоящий опрос позиционировался как уникальная возможность не просто высказать весь накопившийся негатив, но и сделать свои предложения руководству, которые обязательно будут учтены.

Руководителем отдела персонала было проведено собрание с сотрудниками бухгалтерии, где еще раз были анонсированы основные аспекты оценки (цель, методы, роль сотрудников), ее важность для руководства компании, а также прозвучал призыв к искренности.

Неграмотная информационная подготовка может привести к саботажу мероприятия либо к формальному подходу со стороны работников (отсутствие откровенных ответов, усредненные оценки).

Обеспечение анонимности

При проведении оценки удовлетворенности необходимо сохранить анонимность всех ответов. Именно на этом был сделан акцент в информационном письме и обращении к сотрудникам бухгалтерии. Не все люди способны открыто заявить руководству о своем недовольстве. Сотрудники отдела персонала объясняли, что все ответы будут обобщены и представлены руководству в качестве информации об отделе, а не о конкретном работнике. Но если сотрудник хочет, чтобы руководство узнало о его пожеланиях, то его мнение представляется со ссылкой на персональные данные. В данном случае таких сотрудников не было, и информацию не персонифицировали.

Задача службы персонала заключалась и в том, чтобы убедить людей в отсутствии «последствий» проявленной искренности. Информацию о результатам анкетирования и опроса получил только руководитель опрашиваемого отдела. Это важный момент, позволяющий сохранить доверие к процедуре оценки в будущем.

Составление анкеты и вопросов для беседы

При составлении анкеты менеджер по персоналу учитывал выбранные временные рамки: не более 10 минут на ее заполнение, т. к. многостраничные анкеты утомляют людей, и есть риск получить недостоверные ответы. Вопросы были составлены четко и кратко в виде утверждений. В анкету специально не стали включать открытые вопросы, так как они создают сложности при подведении итогов анкетирования.

Для начала сотрудникам предлагалось определить для себя степень важности десяти заявленных критериев (1 - самое важное, 10 - совсем не важное) (прил. 1), а затем - степень удовлетворенности каждым из них (удовлетворен, скорее удовлетворен, затрудняюсь ответить, скорее не удовлетворен, неудовлетворен).

Один из менеджеров отдела персонала занимался составлением опросника, который, как и анкета, согласовывался с руководителем оцениваемого отдела. Вопросы для устной беседы синхронизовали с вопросами анкеты, но они были открытыми и давали сотрудникам возможность объяснить свою позицию. Устный опрос был ограничен по времени (40-60 минут), что потребовало от сотрудников отдела персонала, которые его проводили, умения акцентировать внимание на приоритетных моментах, не позволяя беседе переключаться на другие темы.

Проведение оценки удовлетворенности

Анкетирование проводилось на рабочих местах сотрудников. В назначенное время менеджер по персоналу раздал анкеты. Процедура заполнения заняла десять минут. Первая информация об удовлетворенности сотрудников была получена, оставалось ее обработать и систематизировать.

Вариант электронного анкетирования не был выбран по следующим причинам: его лучше использовать при большом количестве опрашиваемых (более 50 человек) и когда сотрудники заинтересованы в данной процедуре, а значит, своевременно заполнят и пришлют анкеты по электронной почте.

Устный опрос менеджером по персоналу сотрудников бухгалтерии происходил в индивидуальном порядке, один на один. Доброжелательный тон беседы помогал человеку максимально раскрыться. В процессе менеджер фиксировал основные моменты по измеряемому критерию. В связи с большим информационным потоком и необходимостью его своевременной обработки сотрудники отдела персонала опрашивали в день не более четырех человек.

Обработка результатов

На обработку анкет менеджер по персоналу затратил около девяти часов. Результат - статистика по количеству удовлетворенных/ неудовлетворенных сотрудников, а также выделение пяти приоритетных показателей и анализ уровня удовлетворенности по ним. Подведенные итоги были визуализированы и представлены в виде таблиц и диаграмм. Это структурировало информацию, акцентировало внимание на важных моментах и способствовало лучшему восприятию (прил. 2, 3).

На обработку устных опросов (анализ, выделение проблем) было потрачено больше времени, чем на обработку анкет, примерно 14-16 часов. Причем ответы документально обрабатывались в тот же день, чтобы не упустить главное. По итогам анкетирования и опроса сотрудниками отдела персонала было составлено заключение и сформулированы предложения (ряд действий по каждому критерию с учетом финансовых затрат) для устранения факторов недовольства. Они были адресованы руководителю оцениваемого отдела и имели рекомендательный характер.

В результате сотрудники отдела персонала выявили три основных критерия, степень удовлетворенности которыми была самой низкой среди сотрудников бухгалтерии, а значимость - самой высокой: уровень заработной платы, уровень рабочей нагрузки и уровень автоматизации процессов. Также были выявлены те критерии, которыми сотрудники бухгалтерии удовлетворены максимально - информированность об изменениях в компании и сопричастность общему делу, но они оказались минимально важными для бухгалтеров. Остальные критерии получили промежуточные значения и не рассматривались в дальнейшем как определяющие.

Опираясь на полученные результаты, сотрудники отдела персонала выделили основные проблемы (мотивация, нагрузка, автоматизация), требующие решения.

Как организовать оценку удовлетворенности?

Определение мер по повышению удовлетворенности

Результаты оценки удовлетворенности отдел по персоналу анонсировал на совещании с руководством опрашиваемого отдела. В данной ситуации в отделе остро стояла проблема рабочей нагрузки. Бухгалтеры отдела находились в режиме постоянных переработок, хотя они были разбиты на пары, к каждой из которых был прикреплен помощник, занимающийся обработкой первичной документации.

Службой персонала было сделано предложение - подбирать на позицию помощника более опытного сотрудника, перевести его на должность бухгалтера и передать ему ведение более сложных, по сравнению с прежними, участков работы. Представители руководства, в свою очередь, решили обучать работающих помощников.

В результате была задействована система наставничества, помощникам передали более сложные задачи и повысили в должности до бухгалтеров.

Изменилась и система мотивации. До оценки бухгалтеры получали небольшой фиксированный оклад, «гарантированную» премию за объемы работы и премию за ее качество. Сотрудники отдела персонала предложили убрать «гарантированную» премию за объемы, т. к. она несет психологический оттенок нестабильности дохода, а за ее счет увеличить оклад (объемы у всех бухгалтеров были примерно одинаковые). Премию за качество работы решили оставить. Руководитель согласился с этим предложением, а также решил сделать критерии качества работы бухгалтеров еще более «прозрачными», чтобы система мотивации была четкой и ясной. В итоге был написан подробный регламент оценки качества работы бухгалтеров с последовательным описанием каждого показателя.

Недостаточная автоматизация процессов - еще один критерий, не удовлетворяющий бухгалтеров. Было принято совместное решение менеджера по персоналу и руководителя отдела бухгалтерии пригласить в компанию специалиста для автоматизации всех бухгалтерских процессов в программе и поддержания существующей системы на высоком уровне.

Обратная связь сотрудникам

Результаты оценки интересны всем участникам процедуры, а не только руководству, поэтому отделом персонала был составлен краткий отчет для сотрудников бухгалтерии, в котором были обозначены положительные стороны грядущих изменений. Отчет был озвучен менеджером по персоналу на собрании коллектива в присутствии руководителя отдела. В рамках своего выступления менеджер по персоналу поблагодарил сотрудников за качественно проделанную работу и подчеркнул ценность предоставленной ими информации.

Основные трудности в процессе оценки

Непонимание руководителей

Основная трудность в компании заключалась в том, чтобы убедить руководство в необходимости проведения оценки удовлетворенности - ведь если компания приносит прибыль, то мало кто будет беспокоиться о «внутренней» рабочей жизни. Эту роль взял на себя руководитель отдела персонала.

В качестве доводов была приведена статистика текучести кадров в рамках отдела бухгалтерии, которая повлекла за собой снижение уровня услуг и отток клиентов, а также информация по общему настроению в подразделении.

Коэффициент производительности труда не измерялся из-за нехватки времени (ситуация в отделе была критическая).

Руководству было также предложено выявить в процессе оценки не только негативные факторы, но и позитивные, отмечая тем самым конкурентные преимущества компании, которыми можно гордиться. В ходе данной оценки ими стали возможность профессионального развития, дружный коллектив и сильный корпоративный дух.

Сопротивление сотрудников

Самым сложным моментом во время устного опроса было вызвать сотрудников на откровенность. В начале каждой беседы существовала такая проблема, но постепенно люди раскрывались, и трудности возникали уже с тем, чтобы корректно завершить затянувшийся разговор. Сочувствие к проблемам работников и искреннее желание помочь, проявленное со стороны сотрудников отдела персонала, вызывало доверие и побуждало делиться информацией.

Большие затраты времени

Процесс оценки удовлетворенности занял больше времени (месяц), чем это было запланировано (2,5 недели), что создало определенные трудности по другим направлениям работы отдела персонала. Поэтому важно правильно рассчитать затраты времени и спланировать свой график, чтобы оценка проводилась не в ущерб другим функциям службы. Главное, чтобы стремление уложиться в установленный срок не отразилось на качестве исследования.

Невозможность быстро устранить причины недовольства

Не все выявленные проблемы можно быстро и просто устранить. Например, на поиски специалиста с отличными знаниями существующей программы и бухгалтерии ушло примерно полтора месяца.

Многие из необходимых изменений предполагали материальные затраты. Задача отдела персонала заключалась в том, чтобы убедить руководство в том, что удовлетворенный сотрудник работает эффективнее, приносит больше прибыли компании, активно участвует в ее развитии. Это окупает те затраты, которые несет компания, налаживая внутреннюю рабочую среду.

В ходе оценки могут быть выявлены самые необычные и легко решаемые проблемы (в рассматриваемом случае - это неудобный стул одного из бухгалтеров). Их нужно оперативно устранять, тогда сотрудники поймут, что процесс улучшения пошел и руководство их услышало.

Итоги проекта по оценке удовлетворенности

Оценка удовлетворенности положительно отразилась на профессиональной жизни каждого сотрудника. На основе полученных данных были скорректированы направления развития компании.

В ходе работы над результатами была пересмотрена система мотивации сотрудников бухгалтерии:

  • к окладу официально прибавили «гарантированную» премию;
  • был создан регламент оценки качества работы бухгалтеров с последовательным и четким описанием каждого показателя (регулярные положительные отзывы от клиентов, сроки сдачи отчетности и т. п.), от которых зависит премия «качества» бухгалтеров.

Самыйважный проблемный момент - регулярные переработки бухгалтеров - был решен с помощью следующих мер:

  • выделены группы сотрудников по ведению отдельных участков работы в бухгалтерии (группа по расчету заработной платы и группа по работе с Клиент-банком) c целью пропорционального распределения нагрузки;
  • перераспределена рабочая нагрузка в рамках отдела, т. к. были обучены и повышены в должности помощники бухгалтера.

Чтобы автоматизировать процессы в действующей системе, были реализованы следующие меры:

принят на работу технический специалист, который стал заниматься вопросами автоматизации системы для бухгалтерии; разработан перспективный план по автоматизации отдельных процессов в бухгалтерии путем масштабного совершенствования существующей программы.

Все эти меры благоприятно отразились на работе отдела. Значительно снизилась текучесть кадров и, как следствие, сократились расходы на подбор персонала. Повысился уровень производительности труда и качество выполняемых работ, а также лояльность клиентов, которые не просто продолжают сотрудничество с компанией, но и рекомендуют ее партнерам. Возросла и лояльность сотрудников, переработки в «горячий» период уже не вызывают прежнего шквала недовольства. В результате выиграли все. Сейчас оценка удовлетворенности сотрудников стоит в ежегодном графике развития компании как обязательная процедура. А мотивация, грамотно выстроенная на основе полученных во время оценки результатов, работает не только на удержание существующих сотрудников, но и создает имидж компании как привлекательного работодателя, что усиливает ее конкурентоспособность на рынке консалтинговых услуг.

Приложение 1.

Анкета для проведения опроса удовлетворенности

Как организовать оценку удовлетворенности?

Приложение 2.

Удовлетворенность отдела бухгалтерии рабочей средой

Как организовать оценку удовлетворенности?

Приложение 3.

Факторы удовлетворенности сотрудников бухгалтерии рабочей средой с учетом их значимости

Как организовать оценку удовлетворенности?



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль