Интеграция компаний: критерии успеха

3651
Ежегодно в мире заключается около пятнадцати тысяч сделок M&A. Лидирующее место по их числу и масштабам занимает Россия. Наиболее значимые события за последние несколько лет - объединение активов Mars и Wrigley (апрель 2008 г.), покупка Coca Cola соковой компании «Нидан», начало слияния Danone и «Юнимилк», покупка компанией PepsiCo заводов «Лебедянский» (2008 г.) и «Вимм-Билль-Данн» (2010 г.). Поговорим о роли HR-функции в процессе интеграции компаний.

Компьютер выдает только то, что в него ввели.
Секрет успеха - не информация, но люди.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Завершив сделку M&A и покончив с юридическими формальностями, компании переходят к интеграции принадлежащих им активов, стремясь в первую очередь обеспечить полный контроль над приобретенным бизнесом и получить синергетический эффект от объединения. Причем интеграция - это не только консолидация отчетности и акционерных капиталов. Это слияние всех активов, главный из которых - люди. На сегодняшний день в этом плане мало что изменилось со времен Теодора Рузвельта, утверждавшего: «Самая главная формула успеха - знание, как обращаться с людьми». Только создав устойчивую социальную систему и найдя равновесие в отношениях между сотрудниками интегрируемых предприятий, организация, «пережившая» слияние, останется устойчивой к воздействию внешней конкурентной среды.

HR-функцию в процессе интеграции компаний можно условно поделить на три направления: аудит HR-процессов, работа с людьми и работа с корпоративной культурой. Поговорим подробнее о каждом из них.

Аудит HR-процессов

Интеграционное знакомство предприятий начинается с изучения процедур, на которых базируется работа с людьми.

Для проведения аудита многие компании приглашают внешних консультантов, полагаясь на независимую экспертизу и объективность оценки. Однако вариант проведения аудита собственными силами также имеет преимущества (помимо экономии на гонораре консультантам). Команда, сформированная из сотрудников объединяющихся компаний, лучше ориентируется в их структуре и бизнес-процессах. А персонал аудируемых подразделений доверяет коллегам-экспертам больше, чем внешним консультантам и зачастую предоставляет первым более оперативную и качественную информацию. Кроме того, внутренние специалисты лучше определяют, какие из исследуемых бизнес-процессов наиболее значимы для компании, и вкладывают максимум времени и сил в их аудит. В группу экспертов обычно входят представители каждой из исследуемых функций. Они должны обладать знаниями и опытом, достаточными для объективной оценки своего направления по результатам исследования. Примерный состав команды аудиторов:

  • опытный сотрудник отдела кадров;
  • рекрутер;
  • экономист по труду или специалист по льготам и компенсациям;
  • специалист по обучению;
  • менеджер по персоналу с многофункциональными опытом и знаниями (в качестве лидера команды);
  • юрист, специализирующийся в области трудового права;
  • финансист, в чей функционал входит формирование и контроль исполнения бюджета на персонал;
  • бухгалтер, курирующий расчеты с физическими лицами;
  • специалист по информационным технологиям, имеющий опыт работы с программами по кадровому учету персонала и расчету заработной платы.

В зависимости от сроков проведения аудита эксперты группы могут быть полностью или частично освобождены от основных обязанностей.

Приступая к работе, участники аудиторской группы должны четко понимать цели, которых компании стремятся достичь в ходе интеграции. Для этого экспертам необходимо обсудить с руководителями и зафиксировать их ожидания от проводимых мероприятий. Цели бизнеса определяют направление аудита, объем анализируемой информации, результаты.

Пример

При включении компании в состав холдинга с сохранением финансовой и юридической самостоятельности, можно ограничиться формальным кадровым аудитом и оценить ее HR-процессы только с точки зрения возможных рисков в области трудового законодательства.

При объединении предприятия с компанией, обладающей сильным брендом работодателя, ситуация совсем иная. Скорее всего, в интегрирующей компании все HR-процессы ориентированы на укрепление бренда работодателя, и руководство будет настаивать на внедрении этих процессов в интегрируемую организацию. Для этого потребуется полномасштабная процедура Дью Дилиженс.

Вне зависимости от масштабов предстоящей работы ее отправной точкой всегда является аудит кадрового делопроизводства интегрируемого предприятия, в ходе которого аудиторы получают:

  • информацию о наличии и степени юридических рисков, связанных с соблюдением ТК РФ. На ее основе эксперты разрабатывают мероприятия по снижению и/или устранению рисков;
  • данные о количественных и качественных ключевых показателях деятельности кадровой службы. Их сравнивают с аналогичными показателями интегрирующей компании, а также со среднестатистическими по отрасли. Это позволяет сделать выводы об организации в целом, обозначить зоны высокого риска и зоны комфорта в области работы с персоналом.

Оценивая юридические риски, стоит обратить внимание на наличие, качество и соответствие ТК РФ следующих документов:

  • инструкции по учету личного состава и кадровому делопроизводству;
  • номенклатуры дел кадровой службы с указанием сроков хранения документов;
  • Положения об отделах и структурных подразделениях;
  • должностных инструкций;
  • локальных нормативных актов (включая Положение об оплате труда и премировании, Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о защите персональных данных) и листов ознакомления сотрудников с ними;
  • личных дел сотрудников;
  • книги учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;
  • графика отпусков;
  • книги регистрации приказов, трудовых договоров, договоров о материальной ответственности, дополнительных соглашений;
  • типового трудового договора.

Необходимо запросить в отделе кадров информацию о наличии в штате иностранных граждан и граждан с особым социальным статусом. В случае если у компании существуют трудовые отношения с указанными категориями лиц, аудиторам стоит тщательно проверить корректность их оформления и ведения.

Знакомство с результатами последних проверок надзорных органов и выданными ими предписаниями и заключениями позволит оценить качество ведения кадрового документооборота с позиции Гострудинспекции, военно-учетного стола и государственных страховых фондов.

Дополнительно необходимо получить данные обо всех трудовых исках за последние несколько лет, как завершившихся, так и продолжающихся.

Еще один важный момент -знакомство с представителями профсоюзной организации (совета трудового коллектива или общественными представителями) и коллективным договором, если таковые имеются на предприятии.

По итогам проделанной работы аудиторы составляют акт с описанием всех выявленных нарушений и отклонений, рекомендациями по их устранению, указанием сроков исполнения этих предписаний и ответственных за данную работу сотрудников. Дальнейшая задача аудиторов - контроль своевременного проведения указанных в рекомендациях мероприятий и предоставление по итогам проделанной работы обратной связи исполнителям.

Знакомясь с базовыми документами отдела кадров и статистическими отчетами, аудиторская команда получает возможность сгенерировать основные количественные и качественные показатели в области работы с персоналом. В качестве источников информации эксперты также используют:

  • детальные организационные структуры, определяющие подчиненность, численность и основной функционал подразделений, входящих в состав организации;
  • основные HR-отчеты за предыдущие три года, включая информацию о численности, текучести, затратах на персонал, количестве дней неиспользованных отпусков и их стоимости, абсентеизме, производственном травматизме, количестве вакансий;
  • данные о прошедших и предстоящих мероприятиях по оптимизации персонала;
  • данные о гендерном, возрастном и квалификационном составе организации, включая резюме ключевых менеджеров компании.

Информация о количестве штатных единиц, предусмотренных штатным расписанием на текущий год (включая фактическое заполнение, недобор, количество основных сотрудников, совместителей, срочных трудовых договоров), дает представление о численном и структурном составе интегрируемой компании по подразделениям. Сравнение показателей численности двух компаний помогает определить степень эффективности аналогичных бизнес-процессов и возможности их оптимизации. Например, результаты расчета удельных финансовых показателей компании, таких как выручка, прибыль, объем произведенной продукции относительно средней численности персонала, являются базовыми для оценки эффективности бизнеса в целом.

Получив в отделе кадров данные о количестве принятых и уволенных сотрудников за период с начала года на дату аудита и соотнеся их со среднесписочной численностью за период, аудиторы получат процент текучести персонала. Существенные отклонения этого показателя от «исторического» или среднеотраслевого говорят о том, что нужно сфокусироваться на выявлении основных причин текучести: определить процентное соотношение уволенных по собственному желанию, по соглашению сторон, за дисциплинарные взыскания, по другим причинам. Также на основании показателей текучести можно сделать выводы о степени привлекательности интегрируемой компании как работодателя и наметить приоритетные направления дальнейшего аудита (оценка конкурентоспособности вознаграждения и компенсационного пакета, условия труда и качество рабочего места, возможности для развития карьеры и т. д.). Кроме того, можно рассчитать тренд и составить прогноз текучести до конца года (оценка потенциальных рисков потери персонала по естественным причинам позволяет принять меры по удержанию или своевременному замещению сотрудников).

В процессе аудита кадрового делопроизводства аудиторы знакомятся с информационными системами, используемыми интегрируемым предприятием, а также с сотрудниками отдела информационных технологий, чтобы сделать выводы о степени автоматизации работы кадровой службы, о квалификации ИТ-персонала. На основе такой оценки можно установить более объективные сроки проведения аудита и скорректировать полученную информацию с учетом возможных погрешностей, возникающих, например, при подготовке статистических данных вручную. Главная же цель «знакомства» - оценить реальность и трудоемкость объединения информационных систем двух компаний.

По каждому аспекту исследования аудиторы определяют потенциальные выгоды для объединенной компании, которые даст интеграция HR-бизнес-процессов. Так, устранение несовершенств кадрового делопроизводства снижает юридические риски; объединение информационных систем гарантирует объективную и достоверную информацию единого формата; объединение договоров на предоставление ДМС, рекламу вакансий в СМИ и приобретение тренинговых программ – более выгодные условия контрактования, дополнительные объемные скидки и, как следствие, снижение затрат.

Для анализа системы вознаграждения, льгот и компенсаций аудиторам понадобится поддержка подразделений, в зону ответственности которых входит данный функционал. В зависимости от структуры компании это могут быть Служба льгот и компенсаций, Отдел труда и заработной платы, Финансовая служба, Планово-экономический отдел и т. п., способные предоставить следующую информацию:

  • бюджет на персонал и долю затрат на персонал в составе себестоимости;
  • наличие системы грейдирования;
  • соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения и управляемость последней (т. е. наличие KPI и их влияние на переменную часть вознаграждения);
  • состав компенсационного/ социального пакета, включая ДМС, пенсионные программы, программы долгосрочной мотивации, политики в области предоставления мобильной связи, корпоративного автотранспорта и т. д.

При аудите таких HR-функций, как подбор, обучение и развитие, аудиторы в первую очередь оценивают действующие политики, подходы и результаты предыдущей деятельности. Источниками информации становятся как сами регламентирующие документы и финансовые данные о фактических целевых затратах по направлениям, так и результаты опросов специалистов, курирующих данные функции (рекрутеров, тренеров и т. д.). У них необходимо выяснить, какие СМИ используются для публикации объявлений о вакансиях, применяются ли информационные системы, ведется ли отчетность, системно ли оценивается потребность в обучении, насколько она удовлетворяется и т. п.

Работа с людьми

По каждому аспекту исследования аудиторы определяют потенциальные выгоды для объединенной компании, которые даст интеграция HR-бизнес-процессов. Так, устранение несовершенств кадрового делопроизводства снижает юридические риски; объединение информационных систем гарантирует объективную и достоверную информацию единого формата; объединение договоров на предоставление ДМС, рекламу вакансий в СМИ и приобретение тренинговых программ - более выгодные условия контрактования, дополнительные объемные скидки и, как следствие, снижение затрат.

Пройдя аудит и получив достаточно информации, объединяющиеся компании переходят к активной и самой сложной фазе интеграции - внедрению изменений, невозможному без участия персонала. На этом этапе выделим два основных аспекта работы:

  • формирование интеграционной команды, которая возглавит процесс изменений;
  • привлечение внутренних провайдеров интеграционных мероприятий (ключевых сотрудников), включая их выявление, мотивацию и удержание.

Возможны два варианта создания интеграционной команды: на основе аудиторской группы и «с нуля». Все зависит от сложности задач в рамках объединения компаний. Важно, чтобы участники команды, помимо профессиональной экспертизы, обладали лидерскими качествами, имели опыт проектного менеджмента, владели навыками эффективной коммуникации, а главное - были заинтересованы в результате. Инструменты мотивации интеграционной команды должны соответствовать интересам ее участников. Материальное вознаграждение представляет собой как регулярное премирование за своевременное и успешное выполнение очередного этапа или внедрение бизнес-процесса, так и командный бонус по результатам завершения всех интеграционных мероприятий.

Нематериальными стимулами могут стать:

  • возможность получения нового опыта работы в проектной команде;
  • возможность управления изменениями и внедрения интеграционных процессов в незнакомой бизнес-среде (помогает существенно повысить уровень профессиональной подготовки участников интеграции, открывает перед ними новые карьерные перспективы);

признание успеха со стороны компании, включая публикации в корпоративных СМИ и личную благодарность руководства.

Сопротивление любым изменениям естественно для человека. Поэтому риск потери персонала в период интеграции крайне высок. Задача HR-службы - выработать такие решения, которые помогут менеджменту действовать разумно, осторожно и обоснованно в самых чувствительных для персонала зонах, чтобы не нарушать создаваемой в объединенной компании атмосферы партнерства и сотрудничества.

Особого внимания заслуживает работа с ключевыми сотрудниками. Это таланты, найти и привлечь которые стоило большого труда. Они не только определяют значимую часть стоимости и бизнес-результатов компании, но и формируют общественное мнение. Цена ухода этих людей из компании очень высока, поэтому их необходимо удержать. Кроме того, ключевые сотрудники как основа интегрируемой организации станут незаменимыми провайдерами изменений внутри компании в качестве лидеров общественного мнения.

Определяя целевую аудиторию, интеграционная HR-команда составляет предварительный список ключевых сотрудников, основываясь на их уровне в иерархии компании и степени влияния на бизнес-результаты. За базу могут быть взяты организационные структуры и штатное расписание, список сотрудников, занимающих должности определенного грейда, оценки результатов предыдущих лет (Perfomance Appraisal) или информация, полученная в ходе целевых интервью с руководителями организации. Для каждого из таких сотрудников HR-служба готовит:

  • персональное портфолио, содержащее всю доступную информацию - от резюме до презентации с описанием деятельности в компании;
  • план индивидуальных удерживающих мероприятий.

Финальныйобзор ключевых сотрудников (Talent Pipeline) и консолидированный перечень удерживающих мероприятий служба персонала выносит на утверждение интеграционного комитета с участием топ-менеджмента. После корректировки и принятия перечня HR-специалисты обсуждают с каждым ключевым сотрудником реализацию предусмотренных для него мероприятий.

Работа с корпоративной культурой

Один из секретов успеха Генри Форда заключался в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей позиции. Корпоративная культура - это точка зрения компании и людей, работающих в ней, на окружающую действительность. Это организационное законодательство, ценностный и понятийный аппарат, способ самовыражения и язык общения, коллективное сознание, которое отец-основатель социологии Эмиль Дюркгейм определял как «степень, в которой индивидуум испытывает чувство принадлежности к социальной группе или коллективу на основании разделяемых норм, ценностей, убеждений и т. д.».

Для удержания талантов эффективно использовать сочетание инструментов материальной и нематериальной мотивации. В первом, материальном, блоке разрабатываются премиальные программы, поощряющие непосредственное участие и внедрение интеграционных процессов в организации, которые курирует ключевой сотрудник, а также программы долгосрочного материального стимулирования (например, опционные программы, рассчитанные на несколько лет, или система бонусов, вес которых становится тем больше, чем продолжительнее стаж работы сотрудника в организации). Второй блок связан с коммуникацией и вовлеченностью. Важно не только сообщить сотруднику, что он является для компании ключевым, но и регулярно подтверждать его ценность для компании. Для этого его можно приглашать поучаствовать в регулярных встречах с менеджментом, разрабатывать для него специальные развивающие программы, использовать его экспертизу и профессиональный опыт в значимых для компании проектах и, конечно, не забывать выражать признательность за ежедневный непростой труд.

Изучая характер организации, интеграционная команда знакомится с ее миссией, целями, ценностями, основными документами, определяющими поведение персонала (от Кодекса делового поведения до Положения о дресс-коде). При этом важно не только определить наличие или отсутствие каких-то документов в организации, но и получить уверенность в их декларативности или, напротив, жизнеспособности. Иными словами, необходимо понять, действительно ли имеющиеся документы описывают повседневное поведение сотрудников или есть ряд неформализованных правил и норм, которым персонал неукоснительно следует.

По-настоящему понять и почувствовать характер организации поможет только непосредственный и двусторонний диалог с персоналом. Одна из форм такого диалога - разработка опросника, основанного на перечне формализованных правил и норм поведения (сотрудникам предлагается заполнить его дистанционно). Пример опросника см. в приложении. Другой вариант - организация серии встреч, персональных интервью и круглых столов. Вопросы для устной беседы и для опросника формулируются таким образом, чтобы люди давали на них не просто утвердительный или отрицательный ответ, а обязательно приводили реальные примеры из прошлого, подтверждающие его. Очень важно удостовериться в том, что персонал компаний говорит на одном языке и подразумевает одно и то же, даже используя самые доступные термины.

Сверяя результаты и обнаруживая разногласия, интегрируемые компании договариваются об областях потенциальной гибкости или, напротив, определяют сферы, где компромиссы невозможны.

Пример

Корпоративная культура PepsiCo базируется на Ценностях, Этическом кодексе и Антикоррупционной политике. Все правила и нормы, заключенные в этих трех документах, гармонично дополняют друг друга, создавая прозрачную и честную информационную политику, в которой четко определены «правила игры», нормы поведения и ожидания от людей, работающих в компании. Знакомство с компанией начинается со знакомства с ее культурой. Кандидаты, рассматривающие предложения о работе, могут ознакомиться с принципами компании на ее сайте. Новички делают это в отделе кадров при подписании документов о приеме на работу. Они письменно подтверждают обязательство соблюдать корпоративное законодательство, а также проходят персональный тренинг в первые недели работы. В первые полгода интеграции PepsiCo с «Вимм-Билль-Данн» более одиннадцати тысяч сотрудников прошли обучение по специальным программам, знакомящим с историей создания и развития PepsiCo, стратегическими и оперативными планами, миссией, ценностями, кодексом корпоративного поведения, возможностями информирования о потенциальных нарушениях, антикоррупционной политикой. Цель тренингов -помочь сотрудникам ежедневно принимать правильные решения, чтобы строить здоровую и сильную организацию силами людей, добивающихся результатов честно, открыто и добросовестно.

Для подтверждения уровня знаний в этой области сотрудники проходят регулярную сертификацию.

Говоря на одном языке, придерживаясь единых правил и норм, сотрудники компании действуют, как единый организм. Это главный критерий, определяющий успех интеграции с точки зрения работы с людьми.

Приложение

Образец опросника по исследованию корпоративного климата

Интеграция компаний: критерии успеха



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль