Сила сопротивления: используем во благо

2535
Проведение изменений в организации -непростая задача. Трудности ее решения связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление. Его носителями являются сотрудники, боящиеся того, что изменения затронут их работу, положение в организации, т. е. пошатнут статус-кво. Поговорим о том, как подготовить компанию к изменениям и управлять сопротивлением персонала.

Энергия противодействия

Понятие «сопротивление изменениям» впервые в организационную психологию ввел известный немецкий, а затем американский психолог Курт Левин. Согласно его теории, система (организация) находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие внешней среды (рынка). Оно вызывает отрицательные обратные связи, удерживающие систему в равновесии и препятствующие движению к намеченной цели. Система только кажется неподвижной и пассивной, на самом деле она представляет собой «комок» энергий, мобилизованных процессом изменений и противодействующих им. Управление изменениями заключается в том, чтобы направить все имеющиеся энергии сопротивления в правильное русло - в сторону организационного развития.

Понимание сопротивления как мобилизации энергий меняет характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся. Это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы и использование этого анализа для последующей оптимизации системы.

Последователь Курта Левина Алвин Зандер провел анализ индивидуальных причин и симптомов сопротивления изменениям, взяв за основу уже существующую к тому времени психоаналитическую теорию сопротивления пациента воздействиям психотерапевта. Его практические рекомендации сводились к тому, что следует фиксировать симптомы или признаки сопротивления, однако бороться необходимо с его причинами. Зандер выделил шесть причин сопротивления изменениям:

1. Необходимость и суть перемен не совсем понятны людям, попавшим в ситуацию изменений. Причина - отсутствие эффективных механизмов коммуникации или отсутствие привычки как у топ-менеджеров, так и у линейных руководителей объяснять подчиненным необходимость и перспективы принимаемых решений. Недостаток информации приводит к тому, что сотрудники начинают бояться несуществующих рисков.

Пример

На предприятии распространяются слухи о том, что внедрение нового оборудования приведет к повышению нормы выработки на человека и сокращению штата. В действительности же руководство планирует существенное увеличение ассортиментной линейки и выход на новые рынки.

2. Существует множество интерпретаций проводимых изменений, т. е. они неоднозначно понимаются разными группами сотрудников.

Пример

Бухгалтерия выступает инициатором внедрения новой, более эффективной системы управления складскими запасами, понимая, что во время инвентаризации склада будут зафиксированы высокие товарные остатки и большая пересортица. Расчеты бухгалтерии показывают, что потери от пересортицы и высокая стоимость хранения товаров требуют существенных изменений в системе учета товаров. Маркетологи тоже бьют тревогу, поскольку количество претензий клиентов по качеству обслуживания при отгрузке товаров стало заметно расти, что угрожает репутации компании. А складской персонал воспринимает данную инициативу коллег как результат недоверия и стремления усилить контроль работы склада. По их мнению, внедрение новой дорогой системы абсолютно не нужно, лучше нанять еще нескольких кладовщиков и водителей автопогрузчиков для снижения нагрузки на персонал, а остаток средств направить на повышение заработной платы. Кроме того, не каждый из работников склада умеет пользоватьсякомпьютерными системами учета высокого класса. Необходимо дополнительное обучение, которое персонал воспринимает как низкую оценку своей квалификации.

3. Сопротивленцы чувствуют воздействие третьей силы, также сопротивляющейся изменениям. Ее наличие может вовлечь в конфликт интересов даже тех, кто в отсутствии поддержки не стал бы сопротивляться.

Пример

Допустим, в рассмотренном выше примере с внедрением новой системы учета товаров существует еще одна заинтересованная сторона - департамент информационных технологий. Его работники годами создавали «доморощенную» систему учета товаров. Теперь компания планирует приобрести новое программное обеспечение, которое сделает ненужной работу большинства внутренних программистов, занимающихся поддержкой и усовершенствованием старой системы. Поэтому IT-директор компании неожиданно выступил союзником отдела складской логистики, да еще и привлек на свою сторону бывшего однокашника - генерального директора компании, который ему доверяет.

4.Люди, попавшие в ситуацию изменений, чувствуют давление сверху при отсутствии каких-либо объяснений их необходимости. Ситуация большого напряжения в отношениях руководителей с подчиненными особенно характерна для российской бизнес-культуры, где «представители власти» традиционно далеки от «народа». При этом довольно часто в организациях отсутствуют эффективные механизмы оповещения рядовых исполнителей о целях и этапах изменений, реализуемых топ-менеджментом.

5. Изменения касаются отдельных персоналий, а не процессов или технологий. Очень часто недоверие высшего руководства начальнику подразделения ведет к частичному перераспределению полномочий по приказу генерального директора.

Пример

Сотрудники финансового отдела выявили недостатки организованного бухгалтерией управленческого учета. Они указали гендиректору на ряд ошибочно принятых решений, которых можно было бы избежать при условии организации учета по западным стандартам. Генеральный директор стал меньше доверять главному бухгалтеру и передал полномочия по ведению управленческого учета финансово-экономическому отделу. Бухгалтерия теперь отвечает только за подготовку отчетности для налоговых органов и не участвует в принятии управленческих решений.

В подобных ситуациях ставки, бюджеты и ресурсы могут быть перераспределены неадекватно. Это вызовет сопротивление обиженного недоверием подразделения и сотрудников, получивших повышенную нагрузку при отсутствии ресурсов для выполнения такого объема работы. 6. Изменения касаются отношений, сложившихся в определенной группе сотрудников.

Пример

Руководитель подразделения выступает с инициативой назначить одного из подчиненных «первым среди равных», введя должность бригадира (супервайзора). Квалификация бригадира не вызывает сомнений, он - самый опытный и знающий специалист, дольше всех работает в компании. Однако склонен повышать свой статус за счет неудач и ошибок коллег и к тому же постоянно ссорится с ними из-за мелочей. Бригада, несомненно, будет сопротивляться его назначению, поскольку лишь умение строить и поддерживать отношения с подчиненными может привести к успешному вхождению в должность.

Диагностика сопротивления

В той или иной степени сопротивление изменениям существует всегда, однако его источники и механизмы бывают различны. Именно в правильной идентификации источников сопротивления и выявлении его основных причин состоит залог успеха внедрения изменений. Необходимо понять, на каком уровне следует ожидать сопротивления. Не обязательно противодействие будет идти «снизу». В качестве «агентов сопротивления» могут выступить и топ-менеджеры, и члены правления, и ключевые сотрудники компании.

Анализ рисков проводится еще на этапе планирования проекта по результатам встреч с людьми, вовлеченными в изменения. Цель - выяснить возможные сомнения и опасения сотрудников. Встречи могут проводить сами менеджеры, ответственные за внедрение изменений, специалисты HR-подразделения при поддержке отдела внутренних коммуникаций, привлеченный консультант по внедрению изменений и т. д. Вариантов множество, и выбор подходящего зависит от уровня проводимых преобразований (во всей организации, в подразделении, в определенной группе персонала) и выбранного подхода к проекту (будет ли за него отвечать руководитель подразделения, функционал которого затрагивают изменения, или специально созданная проектная команда).

Далеко не всегда инициаторы реформ готовы заранее объявить их суть. Иногда подготовка изменений требует сохранения конфиденциальности до момента принятия окончательного решения об их внедрении. Но это не отменяет необходимости контролировать риски, связанные с реализацией проекта. В данном случае информацию о страхах и опасениях сотрудников можно собирать не прямыми методами (целевые встречи, посвященные изменениям), а косвенными. Среди них:

  • нарративный анализ;
  • включение нескольких дополнительных вопросов по проекту изменений в сценарий интервью или фокус-группы, посвященных другой тематике;
  • дополнение косвенными вопросами об изменениях стандартного опросника, используемого для оценки вовлеченности или удовлетворенности персонала.

Проведение подобного исследования - очень тонкая профессиональная работа, которую должны проводить квалифицированные социологи и социальные психологи. Только они могут правильно проанализировать потенциальные риски внедрения изменений и подготовить программу управления этими рисками.

В рамках организационной психологии также предпринимаются попытки разработки инструмента, прямо измеряющего индивидуальные особенности поведения человека в условиях изменений. Примером такой методики является разработанная Шаулом Орегом шкала склонности к сопротивлению изменениям. По мнению данного исследователя, склонность к сопротивлению включает четыре компонента: стремление к упорядоченности, эмоциональную реактивность, краткосрочный фокус, когнитивную ригидность. В таблице приведены примеры вопросов для оценки каждого субкомпонента. Как и любое психологическое обследование, заполнение этого опросника проходит в спокойной и безопасной обстановке. Например, каждый сотрудник получает соответствующее письмо на личную электронную почту и может сам выбрать в установленном администрацией интервале время, удобное для заполнения формы. Хорошо, если за один-два дня до истечения срока работник получит напоминание о необходимости заполнить опросник. Также исследование лучше проводить не тогда, когда изменения уже идут полным ходом, а как можно раньше, в идеале - на этапе планирования проекта и оценки рисков.

Сила сопротивления: используем во благо

Управление сопротивлением

Можно выделить две полярные стратегии проведения изменений. Первая ориентирована на принуждение и лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Стратегия предполагает жесткие методы - принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение. В этом случае желаемое поведение персонала определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью в правильности действий инициаторов изменений. Данный путь не ведет к переменам, гарантирующим организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Вторая стратегия предполагает использование мягких методов, базирующихся на истории реформируемой организации (факторах, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы, общие цели). Затрагиваемые переменами сотрудники сами должны быть заинтересованы в смене «устаревших» моделей деятельности и выработке новой системы обязанностей. Для этого служба персонала и руководство активно вовлекают людей в процесс изменений, создают для них возможность вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждают с ними принимаемые организационные решения, убеждают в необходимости и правильности перемен, обучают смежным профессиям и новым способам деятельности, информируют о планах и ходе изменений. Все это происходит в рамках специально разработанных программ организационно-культурных перемен.

Иногда компании применяют «компромиссные» подходы, предполагающие:

  • создание гарантий того, что положение сотрудников не ухудшится;
  • применение различных мер по снижению радикальности изменений;
  • заключение «сделок» (договоренностей инициаторов изменений с сопротивляющимися сотрудниками о том, что им будет предоставлена материальная или нематериальная компенсация за неудобства от внедряемых изменений).

Пример

Компания переезжает в новое здание. Теперь качество рабочих мест существенно улучшится. Однако многим сотрудникам труднее и дольше добираться до нового офиса, чем до старого. Оказывается, что из-за увеличения времени на дорогу люди теряют больше, чем приобретают (лучшее освещение, кондиционирование и оборудование рабочих мест). В качестве компенсации за неудобство им может быть предложен «плавающий» график рабочего дня. Это значит, что сотрудники не должны являться в офис точно к 9:00, а могут начинать работать в интервале с 9 до 10. Уходить они также будут в интервале с 18 до 19. Возможно, компании в этом случае придется организовать более гибкий учет рабочего времени.


Для управления процессом изменений инициаторам необходимо:

  • иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия;
  • четко планировать мероприятия, представляя все этапы изменений;
  • находить лидеров – агентов изменений, «вербовать» с их помощью новых союзников;
  • продумать коммуникационные воздействия, мотивирующие персонал;
  • демонстрировать политическую волю по внедрению изменений до конца этого процесса.

Более компромиссные варианты целесообразно применять при наличии сильных профсоюзных или иных организаций, представляющих интересы сотрудников. Однако отсутствие профсоюза и коллективного договора в компании не означает, что для нее больше подходит стратегия жесткого подавления несогласных. Правило одно – чем больше сторонников вовлечено в процесс изменений, тем легче будет преодолеть сопротивление. Жесткие же меры вызывают групповую солидарность и усиление противостояния.

Для диагностики рисков сопротивления и эффективного планирования этапов изменений часто организуют так называемые пилотные проекты. Они позволяют отследить эффект нововведений на ограниченном участке, например в одном подразделении. По итогам пилотного проекта инициаторы корректируют план нововведений либо подтверждают абсолютную правильность разработанной стратегии, принимая решение о ее реализации во всей компании.

Заранее вовлечь сотрудников в процесс изменений поможет организация рабочих групп, которые займутся планированиеми подготовкой изменений, прорабатывая детали и последствия решений. Наиболее приемлемы поэтапные преобразования. Например, большой проект можно разбить на два-три подпроекта. Готовить их участники групп будут параллельно, а вот реализовывать последовательно (поэтапно). Это обеспечит максимальную вовлеченность персонала, а также снизит сопротивление за счет дробления масштабной цели на более мелкие. Небольшие постепенные изменения всегда вызывают меньшее сопротивление, чем радикальные и масштабные. Здесь, как в физике, сила действия равна силе противодействия.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности, озадачив персонал вопросом: «Что случится, если все останется по-прежнему?». Иногда полезно даже немного драматизировать ситуацию, показав сотрудникам негативный пример из истории конкурирующего предприятия или познакомив их с неутешительными прогнозами продаж по данным внутренних маркетологов.

Полезно также выявить с помощью указанных выше методов диагностики «агентов изменений» (сотрудников, которые не будут сопротивляться) и наделить их определенными полномочиями, повысить в статусе, включить в проектную группу.

Эти люди будут агитировать окружающих собственным отношением к изменениям и помогут преодолеть индивидуальное и групповое сопротивление. Союзников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и способов изменений. Их круг может быть немногочисленным. Не обязательно, чтобы это были работники, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых перемен, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого полезно иногда ставить их в нетипичные ситуации.

Пример

Компания предоставила возможность руководителю производственного подразделения принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке. Благодаря этому он понял, что выпускаемая сейчас продукция неконкурентоспособна,и стал союзником в вопросах переоборудования производства.

В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе преобразований «агенты изменений» смогут их заменить.

Полезно максимально информировать людей не только о сути изменений, но и о деталях, касающихся лично их.

Пример

Новую систему оплаты труда лучше внедрять не сразу, а после периода «двойного расчета»: по старым и по новым правилам. В течение этого периода большинство страхов и опасений сотрудников рассеется, и сопротивление будет снижено. Кроме того, новая система обычно нацелена на достижение новых целей или показателей, т. е. должна мотивировать людей работать по-новому, обращая внимание на детали, ранее несущественные. Период «двойного расчета» позволит сотрудникам понять изменение приоритетов организации или подразделений и адаптироваться к новым условиям. Допустим, старая система оплаты менеджера по продажам была нацелена на рост объема продаж, и ему было выгоднее продавать больше, предоставляя скидки. Теперь же для него важно выполнение плана по операционной прибыли, и от этого будет зависеть переменная часть заработной платы. В новых условиях он предпочтет продавать меньше и не столь щедро предоставлять скидки. Два-три месяца параллельного расчета позволят грамотному менеджеру по продажам понять способ сохранения и преумножения своего дохода. Организация такого расчета целесообразна также и в связи с тем, что по законодательству нельзя существенно менять условия труда, не предупредив сотрудника заранее. Помимо введения переходного периода, реорганизация системы оплаты труда потребует составления плана коммуникаций, определяющего: когда, какими методами, какие категории вовлеченных в изменения сотрудников нужно информировать о нововведениях.

***

Сопротивление персонала изменениям нельзя считать исключительно отрицательным явлением. По сути, это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которая может рассматриваться и как обратная связь. Изучая ее, выявляют риски, требующие дополнительного контроля, а также дополнительные возможности существующей в организации системы управления, находят решения для активизации бизнес-процессов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль