Перемены: прогноз последствий

1617
 Крымов Александр
канд. психол. наук, независимый эксперт по управлению персоналом, г. Москва
Консалтинговая компания Deloitte&Touche в 1999 г. провела опрос топ-менеджеров, входящих в список Fortune 500. По их единодушному мнению, сопротивление персонала - главное препятствие на пути любого типа организационных преобразований на всех этапах, от планирования до завершения. Рассмотрим, каковы причины протеста сотрудников, в какой форме он может выражаться и каковы основные методы его преодоления.

Сопротивление воздуха

Несмотря на широкую пропаганду инноваций и прогресса, человек в большинстве ситуаций предпочитает устоявшиеся стереотипы, модели поведения, взгляды и привычки. Этот надежный ориентир позволяет снизить неопределенность и достаточно эффективно действовать в повседневных обстоятельствах. Любые перемены нарушают порядок вещей, требуют усилий, а иногда и риска. Каждый, кто когда-либо брался за более или менее серьезные преобразования в коммерческой организации, знает: сопротивления персонала не встретит разве что тотальное повышение заработной платы. И то наверняка найдутся недовольные ее размерами.

Выделим основные причины сопротивления персонала в современных российских компаниях.

  • Инновации совершаются всегда исходя из соображений пользы для организации и бизнеса, которая далеко не каждый раз совпадает с выгодой для персонала. Оптимизация бизнес-процессов, переход на новые производственные или управленческие технологии чреваты сокращением штата.
  • Новые технологии требуют новых знаний и навыков, а следовательно, заставляют переучиваться. К этому готовы далеко не все сотрудники. Ведь в новых условиях прежние носители «знаю, как» могут утратить свой статус ценных специалистов.
  • Для линейного менеджмента, от которого во многом зависит успех преобразований, удобна максимальная свобода действий при минимальном контроле сверху, а большинство управленческих инноваций означает ограничение первой при усилении второго.
  • Нововведения, инициируемые руководством и/или владельцами компании, вызывают у персонала недоверие и подозрения («а что на самом деле у них на уме?»).
  • Внедрение новых систем планирования, контроля, организации производства и бизнес-процессов (например, системы сбалансированных показателей) способно вскрыть недостатки и упущения работников, не заметные раньше.
  • Новые технологии управления могут поставить под угрозу сложившиеся каналы личного обогащения сотрудников за счет предприятия (хищения и другие способы).

Многие российские компании имеют негативный опыт внедрения инноваций, и их сотрудники просто-напросто устали от постоянных перемен. Авторам и инициаторам организационных изменений с самого начала нужно планировать столкновение с противодействием персонала, так же, как конструкторы автомобилей учитывают в своих проектах сопротивление воздуха. Предварительно им необходимо ответить на три вопроса:

  • Каковы последствия планируемых изменений для ключевых категорий персонала?
  • Какого поведения в отношении перемен стоит ожидать от сотрудников?
  • Насколько сильно может сопротивление (или наоборот, поддержка) персонала повлиять на ход и результаты изменений?

Для этого можно воспользоваться картой расстановки сил, которая приведена в заключительной части статьи.

Разные точки зрения

Перемены проходили бы легко и просто, если бы весь персонал компании в едином порыве, вдохновленный светлым будущим (или хотя бы из боязни репрессий), взялся за дело и быстро довел его до конца. Но так не бывает. У топ-менеджеров, убежденных в необходимости преобразований, отсутствие энтузиазма широких масс вызывает непонимание и раздражение.

Проблема заключается в различии точек зрения: «сверху» и «снизу» обстановка выглядит совсем по-разному, и даже одни и те же слова имеют для участников процесса разное значение.

Пример

В среднего размера производственно-торговой компании (В2В) менеджеры по продажам работают «по наитию»: обзванивают клиентов и предлагают свой товар. Со временем у каждого из них образовался круг постоянных покупателей, о расширении которого они не слишком беспокоятся. Руководство компании это настораживает, поскольку долгое время доля рынка не увеличивается. К тому же уход менеджера к конкурентам означает для организации потерю той группы клиентов, которую он обслуживал. Для решения проблемы в компании сформирован отдел маркетинга, его основные задачи -изучение рынка, создание конкурентных преимуществ и управление работой отдела продаж. Результат нововведения - резкое «расслоение» персонала. Руководство компании и, само собой, сотрудники созданного отдела маркетинга уверены в пользе своего начинания. Менеджеры по продажам, наоборот, чувствуют потерю прежней значимости и всячески сопротивляются переменам. В частности, не предоставляют необходимую информацию, мотивируя это загруженностью и недостатком времени; отказываются выполнять планы и указания маркетологов, объясняя, что те не знают рынка и не понимают клиентов.

В рассмотренном примере создание отдела маркетинга, скорее всего, пойдет на пользу компании в целом, но абсолютно не выгодно менеджерам по продажам.

В силу своего положения они будут препятствовать благому начинанию.

Цели, процессы и результаты организационных преобразований люди видят под разными углами и в соответствии с этим выстраивают свои линии поведения. Дело не только в уровне (взгляд «сверху» или «снизу») и не только в месте и задачах в организации (одни и те же события сотрудники разных отделов интерпретируют по-разному). Важна еще и временная перспектива. Руководство компании обычно видит ситуацию в стратегическом, долгосрочном аспекте, а для рядового наемного работника гораздо важнее то, что происходит здесь и сейчас. Из-за разницы в точках зрения компания в период изменений становится похожей на многоугольник сил (многократно усложненная модель «лебедь, рак и щука»), результирующая которых потянет неизвестно в какую сторону. В зависимости от отношения к преобразованиям их участников можно поделить на три категории:

  • выгодоприобретатели (бенефициары) перемен. Это люди, однозначно получающие пользу от новых условий. От них можно было бы ожидать поддержки или по крайней мере отсутствия сопротивления. Но на практике это не всегда так;
  • жертвы перемен. Этим работникам новые условия не несут ничего хорошего. Типичный пример - представители должностей, ликвидируемых в результате изменений;
  • нейтралы. К данной категории относятся представители должностных позиций и целых групп работников, на которых изменения не оказывают влияния или для которых выгоды и потери от перемен неочевидны. Жертв изменений достаточно легко определить. К ним относятся сотрудники должностных позиций и подразделений, у которых вследствие перемен:
  • снижается значимость работы для компании;
  • появляются дополнительные обязанности или требования к квалификации, ничем не компенсируемые;
  • возникает угроза увольнения (должность становится ненужной);
  • снижается свобода и самостоятельность, повышается контроль за их деятельностью. С выявлением бенефициаров дело обстоит сложнее. Ситуации, когда человек получает исключительно «плюсы», в жизни нечасты: за все приходится так или иначе платить. И еще неизвестно, в какой степени «плюсы» перевесят «минусы». К данному типу относятся работники должностных позиций и подразделений, для которых перемены означают:
  • повышение значимости их деятельности для компании;
  • появление новых, более интересных, важных, перспективных задач;
  • устранение препятствий в работе, облегчение труда;
  • больше свободы, самостоятельности в действиях и принятии решений.

При этом для одних людей повышение самостоятельности желательно и воспринимается как однозначная польза, а для других - наоборот создает проблемы, поскольку требует личной ответственности. То же самое можно сказать и об облегчении труда. Не для всех оно является «плюсом», поскольку предполагает переобучение, отказ от старых привычек, изменение навыков. Таким образом, поведение бенифициаров (сопротивление изменениям или содействие им) во многом определяется их субъективной позицией.

Группа нейтралов представляет собой диапазон разных типов, один полюс которого близок к бенефициарам (для таких сотрудников «плюсы» явно перевешивают «минусы»), а другой - к жертвам (все наоборот). В середине окажутся те, на ком перемены никак особенно не скажутся.

Реальное поведение работников в ходе перестройки будет определяться не столько их объективным положением в результате, сколько сиюминутными субъективными представлениями, во многом затуманенными опасениями, консерватизмом, а зачастую и элементарным недостатком информации. Тем не менее анализ выигрышей и потерь - полезный инструмент планирования изменений. Он позволяет определить возможную степень сопротивления и его последствия.

Сила бездействия

Арсенал способов противодействия персонала переменам достаточно широк: от простого ворчания и распространения негативных слухов до демонстративного ухода из компании, сопровождаемого агитацией других последовать этому примеру.

Условно сопротивления можно разделить на два типа:

  • явные, активные;
  • пассивные, скрытые. Самое неприятное на первый взгляд - явное и активное сопротивление, и именно оно вызывает наибольшее раздражение. Но в действительности опаснее всего пассивное и скрытое сопротивление. Явные действия заметны, прозрачны и имеют четко определенных инициаторов. С ними можно попробовать договориться, найти компромиссы, на худой конец, можно их уволить. Отсутствие видимых действий создает не меньшее противодействие, наносит ущерб рабочему процессу и тормозит его, но выявить зачинщиков и принять меры в их отношении намного сложнее.

Пример

Один менеджер на совещании прямо и открыто заявляет о своем несогласии с планами перемен. Далее он может либо отказаться от работы по их реализации (мягкий вариант), либо демонстративно действовать в соответствии с прежними правилами и склонять к тому же своих подчиненных (жесткий вариант). В случае если этот менеджер ставит лояльность руководству компании выше собственного убеждения, он готов даже участвовать в переменах и содействовать им, продолжая выражать несогласие. Во всех случаях, даже в последнем, он рискует навлечь на себя гнев вышестоящего руководства со всеми вытекающими последствиями, но на самом деле такое поведение наносит предприятию наименьший ущерб, поскольку оно явно.

Другой менеджер, более хитрый и дипломатичный, промолчит или даже выступит в пользу перемен, но при этом будет ставить палки в колеса. Риск для самого сопротивленца гораздо ниже, ведь он не выражает несогласие с линией руководства, а его реальные поступки надо еще заметить и правильно оценить. К тому же он всегда может оправдать свое поведение недопониманием или стечением обстоятельств. Такая линия безопаснее для самого менеджера, но гораздо вреднее для преобразований, чем предыдущий вариант.

Третий менеджер, самый искушенный, вначале выразит лояльность переменам, но при этом выскажет ряд опасений, скорее всего, разумных и справедливых. Далее он будет сидеть тихо, не помогая и не мешая, но когда изменения столкнутся с реальными проблемами (без чего никогда не обходится), воспользуется случаем, чтобы укрепить свою позицию и заодно дискредитировать всю затею и ее инициаторов. Здесь у многих, даже сочувствующих переменам, возникнут сомнения в их правильности и целесообразности. Соответственно, это наиболее опасный для компании вариант поведения.

Главный симптом, помогающий распознать скрытое пассивное сопротивление: вроде бы все выступают «за», никто не возражает, но перемены почему-то не идут...

Корпоративная политология

Сопротивляется преобразованиям зачастую незаинтересованный в них менеджмент, своим поведением провоцирующий подчиненных. Но в ряде случаев «бунт» начинается с самых «низов», т. е. с сотрудников исполнительского уровня, а линейным руководителям приходится активно участвовать в его преодолении.

Пример

На предприятии использовались пневматические инструменты, работа на которых создавала сильную вибрацию. Было установлено новое оборудование, основанное на электромеханическом принципе и лишенное этого недостатка.

Однако рабочие категорически отказывались от новых инструментов и даже нарочно ломали их, объясняя, что «не чувствуют руками материал». Потребовалась специальная демонстрация руководителями того, что новое оборудование дает более качественные изделия. Только после этого рабочих постепенно удалось приучить к нему.

Вообще сопротивление переменам в компании может возникнуть на любом уровне: вопрос в том, чьи интересы и привычки они затрагивают в наибольшей степени. Топ-менеджмент стоит у руля и определяет направление движения и развития, но руководство во многом находится в зависимости от своих подчиненных и вынуждено считаться с ними. Собственно, весь HR-менеджмент есть не что иное, как система плодотворного сочетания интересов корпорации и ее наемных работников.

Административный канал власти в компании далеко не единственный, а в ряде случаев - и не главный. Власть должности теряется, если она не подкреплена властью личного авторитета человека, ее занимающего. И случается, что рядовые работники реально обладают большими возможностями влияния, чем их формальные руководители. Поэтому при планировании и проведении преобразований приходится учитывать не только перечисленные выше факторы -интересы тех или иных лиц и линию их поведения, но и «политический» расклад сил в компании.

Самый простой, казалось бы, путь, рекомендуемый некоторыми западными руководствами по менеджменту, - уволить старую команду и набрать новую. Естественно ее участники будут гораздо менее склонны к сопротивлению, а работа в новых условиях может оказаться для них естественной и привычной. Но в большинстве случаев для российских компаний этот способ неприемлем, поскольку старые работники обладают слишком многими «знаю, как», чтобы им легко было найти замену на рынке труда. Более того, это дополняется множеством «знаю, кто, откуда и что», т. е. информацией, вынос которой за пределы компании чреват негативными последствиями.

Карта расстановки сил

Итак, подведем итоги. При планировании перемен необходимо учитывать два главных фактора, определяющих направление и силу сопротивления персонала:

  • последствия перемен для сотрудников (выгодоприобретатели, жертвы, нейтралы);
  • возможность влияния представителей трех выделенных типов на ход и результаты перемен (как административные, так и определяемые реальной властью и авторитетом должностных лиц).

Перемены: прогноз последствий

Максимального сопротивления следует ожидать от потенциальных жертв перемен и нейтралов, обладающих значительной властью. Для его преодоления необходимо, во-первых, просчитать все варианты поведения влиятельных представителей указанных типов, во-вторых – заручиться поддержкой потенциальных выгодоприобретателей, также обладающих авторитетом в компании. Для анализа положения в организации полезно использовать карту расстановки сил (табл.).

Остается только определить положение на этой карте должностных лиц и коллективов, вовлеченных в процессы преобразований. При этом не следует забывать о влиянии субъективных факторов: ведь представление человека о его интересах и влиянии на него грядущих перемен может оказаться далеко не таким, как представляется с позиции инициаторов изменений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль