Андрей Митюков: «Управление изменениями – через управление людьми»

2483
О принципах коммуникации, трансформации корпоративной культуры в поддержку проводимых преобразований и опыте подготовки агентов изменений рассказывает Андрей Митюков, старший вице-президент по работе с персоналом одной из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний -«Северстали», которая поставила себе цель до 2015 г. войти в пятерку крупнейших мировых компаний отрасли по прибыльности (EBIDTA).

Андрей Алексеевич, каковы зоны ответственности службы персонала при сопровождении процесса изменения, идущего в компании?

В этот период HR-служба играет несколько специфичных ролей. Первая, за которую лично отвечает руководитель службы персонала, - роль бизнес-партнера. Она предполагает четкое понимание сегодняшних и будущих потребностей бизнеса и тех шагов, которые следует предпринять, чтобы повысить эффективность компании.

Андрей Митюков

Родился в 1967 г

В 1988 г окончил Ленинградское высшее военно-политическое училище ПВО.

В 2001-2002 гг. обучался по совместной программе Высшей школы экономики (Москва) и Гарвардского университета по направлению «Управление человеческими ресурсами».

С 1997 по 2000 гг. - менеджер по персоналу комбината «Хенкель-Эра» (Ленинградская область).

В 2000 г. - директор по работе с персоналом комбината «Поволжье» (Волгоград) компании Sun Interbrew.

В 2001-2003 гг. - региональный директор по работе с персоналом Sun Interbrew (Россия, Южный регион).

С 2003 г. работает в «Северстали».

С апреля 2008 г. в связи с изменением структуры управления компании занимает пост старшего вице-президента.

Стоит отметить, что реализация функции «бизнес-партнер» HR-директором довольно сложна. Мероприятия, обеспечивающие рост производительности труда, например, почти всегда сопровождаются необходимостью переучивать или высвобождать персонал. Здесь важно умение сохранять баланс между повышением прибыльности бизнеса и уважительным отношением к сотрудникам. В принципе, это касается всех сотрудников HR-службы, находящихся «на передовой» во время проведения любых изменений.

Вторая роль сопровождающей процесс преобразований HR-службы - лидер-эксперт. Это означает лидерство в применении лучших практик, обеспечивающих вовлеченность сотрудников в реализацию стратегических целей компании. В «Северстали» существуют центры экспертизы, которые подбирают инструментарий, измеряющий уровень удовлетворенности персонала, разрабатывают методики, позволяющие удерживать людей, повышать их мотивацию. HR-специалист в роли лидера-эксперта отвечает на целый ряд вопросов: как обучать людей, чтобы они верили в изменения, как избежать оттока специалистов, когда организация становится сильным и эффективным игроком рынка и сотрудников начинают переманивать конкуренты, и т. д. В ходе реализации изменений происходит постоянная доработка, «тюнинг» всех инструментов и систем кадрового менеджмента: мотивации, удержания, обучения. Поэтому значение таких лидеров-экспертов, и без того колоссальное, в этот период только возрастает.

И пожалуй, еще одна роль HR-службы при проведении преобразований - источник сервиса. Внимание зачастую фокусируется на лидерстве и вовлечении, а ведь нельзя забывать и о качественном выполнении базового функционала, которое и определяет мнение сотрудников о HR-службе.

Как HR-директору в роли бизнес-партнера совмещать повышение эффективности бизнеса и уважительное отношение к сотрудникам?

Могу посоветовать то же, что советую членам своей команды: перед принятием какого-то решения нужно понять, как оно в долгосрочной и краткосрочной перспективе отразится на сотрудниках и прибыли компании. Очень часто, прогнозируя краткосрочные выгоды, руководители компаний упускают из вида возможные проигрыши в долгосрочной перспективе.

Планируя изменения, мы исходим из того, что они должны быть поддержаны большинством сотрудников, т. к. помогают им реализовать их жизненные устремления (стабильную интересную работу, профессиональное и карьерное развитие, рост дохода). Тем не менее, иногда изменение влечет не только положительные, но и отрицательные последствия для людей, их необходимо оценить с точки зрения влияния на разные категории сотрудников, а привлеченная экспертиза подскажет, что предпринять для смягчения проблем и превращения их в новые возможности. Например, если процесс повышения эффективности компании предполагает переобучение большой группы сотрудников, нужно так выстроить программу обучения, чтобы эти люди впоследствии стали агентами изменений, а также разработать систему их мотивирования и удержания.

Если в период реструктуризации компании приходится высвобождать персонал, необходимо подумать о том, какие последствия будет иметь сокращение для всех работников, как для уходящих, так и (что очень важно!) для остающихся. Дело не только в компенсации, которую заплатит сотруднику компания, но и в том, какие новые возможности предприятие создаст для него после увольнения.

В 2009 году «Северсталь» столкнулась с необходимостью массового сокращения персонала на заводе в Череповце. Каковы были ваши действия?

Действительно, из-за ухудшения экономической конъюнктуры компании пришлось идти на такие меры, но все они сопровождались комплексом специально разработанных для каждой категории высвобождаемых работников мероприятий. Если, например, под сокращение попадали низкоквалифицированные молодые сотрудники, они получали поддерживающее пособие, проходили переобучение и становились первыми в очереди на восстановление. Для «возрастных» работников изыскивали способы получения возможности досрочного выхода на пенсию. Высококвалифицированных специалистов старались сохранить в штате завода: переобучить и ротировать, пусть и на несколько более низкие позиции, но с условием восстановления в прежней должности.

Сопровождение процедуры сокращения, особенно массового, требует существенных организационных усилий от линейных менеджеров и службы персонала. В Череповце мы, например, совместно с городскими властями разработали не только программу адаптации, предполагающую помощь в поиске работы в городе, но и ряд программ обучения, включая индивидуальное предпринимательство.

Если возникает необходимость проводить непопулярные изменения, стоит узнать мнение сотрудников о том, какую поддержку в связи с реализацией этих перемен им хотелось бы получить. Зачастую многие пожелания компания может удовлетворить.

Как в таком случае управлять более «нейтральными» преобразованиями, например изменением корпоративной культуры?

Давайте определимся, что представляет собой изменение корпоративной культуры? Мне нравится ее определение как способа компании вести дела. Некоторые мои коллеги считают, что культура компании не влияет на цели бизнеса. Ничего подобного. Определенные цели организации легче достигаются в определенных культурных парадигмах. Поэтому, если руководство компании собралось сформулировать новые цели бизнеса, сначала было бы правильно решить, на какие ценности нужно опереться, чтобы их достичь (многие цели недостижимы, если поддерживаемые в компании ценности им противоречат). Таким образом, когда меняется цель, зачастую нужно менять и культуру. Для достижения организацией новых целей важно, чтобы изменился и способ ведения дел, чтобы сотрудники начали вести себя иначе.

Чтобы добиться иного поведения, необходимо, как минимум, описать его и рассказать о нем сотрудникам. То есть первое условие управления изменением корпоративной культуры - это коммуникация. Поэтому ключевая задача руководителей - рассказать, куда идет и к чему стремится бизнес, на что он станет опираться на этом пути, какое поведение сотрудников поможет достичь цели, а какое - недопустимо. В «Северстали» в рамках этой работы мы даже прописали определенные поведенческие образцы.

Как в «Северстали» выстраивают коммуникации с работниками в период изменений?

В компании принята довольно разносторонняя программа поддержки проводимых изменений. Расскажу об одном культурообразующем мероприятии этой программы. В 2010 году в «Северстали» стартовала модульная корпоративная программа обучения «Достичь большего вместе» (ДБВ), цель которой - создание команды единомышленников, способной качественно внедрять изменения и добиваться высоких результатов в рамках новой стратегии компании - войти в пятерку мировых лидеров отрасли по прибыльности. Достичь столь амбициозной задачи «Северсталь» планирует при помощи реализации своих конкурентных преимуществ, которые были формализованы как стратегически важные проекты, объединенные общей концепцией бизнес-системы.

То есть предпосылкой для возникновения программы ДБВ стала потребность в поддержке изменений, происходящих в связи с внедрением бизнес-системы и сопутствующими изменениями корпоративной культуры на основе пяти ценностей (безопасность, внимание к клиентам, эффективность и оперативность, работа в команде, уважение к людям) и единого видения.

Численность персонала холдинга около 80 тыс. человек. Каким категориям сотрудников адресована программа ДБВ?

В середине 2009 года в ходе стратегической сессии топ-менеджеры компании приняли решение подготовить агентов изменений, что необходимо для успешного проведения преобразований. Ими должны были стать сотрудники, способные влиять на мнение и отношение к переменам всего персонала компании. Они, по сути, и формируют корпоративную культуру «Северстали». Мы -производственная компания, поэтому было решено сфокусироваться на обучении управлению процессом изменений руководителей среднего звена - начальников цехов, руководителей производственных участков, директоров шахт и других управляющих (в чьем подчинении находятся более 100 человек, на которых лежит ответственность за производственные результаты).

В итоге перед нами встала задача обучить около тысячи сотрудников. Сделать это было решено в течение трех лет в три очереди по 300 человек (и в две группы по 150).

Таким образом, порядка 300 ключевых производственных руководителей ежегодно инвестируют 12 дней в обязательное управленческое обучение, а с учетом командировок - до 20 дней для прохождения всех пяти модулей программы.

Какова концепция обучения на программе?

Одна из ключевых идей, положенных в основу программы ДБВ, заключается в том, что обучение должно проходить в большей степени не на модулях, а между ними. Поэтому после окончания каждого модуля участники получают домашнее задание и пакет материалов.

Итоговые пакеты содержат представленный в удобной и лаконичной форме материал программы, к которому в любой момент можно обратиться при решении практических вопросов в процессе работы. Это карточки с алгоритмами (например, алгоритм действий в ситуации нарушения ценностей), написанные простым и доступным языком методики (например, проведения собеседования), бланки, упрощающие использование корпоративных процедур (такие, как формы «Диалога о целях»), а также памятки по основным моделям (например, модель «Четыре шага обратной связи»), учебные видеоролики и пр.

Отмечу, что одной из задач программы является также создание сети контактов - налаживание горизонтальных и вертикальных связей между производственными руководителями из разных подразделений и дивизионов. Бизнес-система «Северстали» разворачивается поэтапно, затрагивая разные бизнес-единицы, и мы хотели максимально использовать возможности очного обучения на программе, чтобы участники, уже вовлеченные в трансформацию, могли поделиться опытом с теми, кому только предстоит столкнуться с изменениями.

Поэтому мы сознательно сформировали достаточно большие группы по 130-150 человек, «смешав» руководителей разных уровней управления. Открытие и закрытие программы, часть дискуссий, деловых игр и презентаций топ-менеджмента компании проходят в общем зале, а для практических занятий участники делятся на группы по 10-15 человек и работают с тренерами-фасилитаторами.

При подготовке программы нам также представлялось очень важным выстроить непрерывный диалог между руководителями производств и топ-менеджерами компании, включая руководителей проектов бизнес-системы «Северстали», директоров дивизионов, HR- и PR-служб.

Практически все руководители из числа топ-10, включая генерального директора компании, находят время для выступлений перед участниками программы, отвечают на вопросы, участвуют в дискуссиях. Некоторые топ-менеджеры помогают в разработке материалов для модулей и выступают в качестве тренеров по своим темам.

Что включают в себя модули программы «Достичь большего вместе»?

Первый модуль знакомит с обновленными видением, миссией, ценностями, а также проектами бизнес-системы «Северсталь». На модуле первые лица компании, а также руководители HR- и PR-функций рассказывают о корпоративной культуре и инструментах ее трансляции, после чего участники программы в десяти группах прорабатывают и закрепляют пройденный материал. По окончании модуля «ученики» получают «домашнее задание» - опираясь на полученный пакет материалов, организовать и провести мероприятия для своих подчиненных с целью коммуникации происходящих изменений. Выполнение задания подразумевает использование таких инструментов коммуникации, как сторителлинг, ответы на вопросы, алгоритм коммуникации при нарушении ценностей и другие. Результатами руководители делятся на втором модуле. В обсуждении участвует директор по проектам бизнес-системы «Северсталь», а также представители PR- и HR-служб компании.

Второй модуль знакомит производственных руководителей с корпоративными инструментами управления персоналом - подбором, развитием, оценкой, работой с кадровым резервом, предоставлением обратной связи. Это важнейшие навыки руководителя, поскольку управление изменениями происходит через процессы управления людьми.

Третий модуль на конкретных примерах учит принимать управленческие решения, повышать финансовую грамотность, анализировать аспекты повышения эффективности. Например, как снизить издержки работы на сталепрокатном стане, повысить качество выпускаемой продукции, как правильно осуществить постановку цели членам команды.

Этот модуль мы проводим на местах - в бизнес-единицах в формате деловой игры, созданной специально для дивизионов «Северстали» и имитирующей управление промышленным или добывающим предприятием.

На следующем, четвертом, модуле программы руководителей учат создавать эффективную команду. Выполняя упражнения под руководством тренеров и общаясь с высшим менеджментом компании, управленцы учатся понимать нужды подчиненных, мотивировать их на достижение результата. Полагаю, второй по важности навык для любого лидера (первый - умение самодисциплины и развития) -это навык командообразования и управления коллективом.

Пятый модуль посвящен закреплению знаний и навыков всего курса. В ходе обучения люди лучше узнают друг друга, и одна из приоритетных задач завершающего модуля заключается в том, чтобы после «выпуска» между руководителями сложились контакты, сохранились деловые отношения.

Получилось ли достичь желаемого результата в плане создания такого «комьюнити»?

Мы выпустили первый поток - 270 производственных руководителей. Давая обратную связь на итоговом модуле, управленцы отметили, что теперь поименно знают друг друга, что атмосфера программы имеет для них особую ценность, и они понимают как эту ценность «капитализировать» в своих дальнейших взаимоотношениях.

В принципе мы надеялись на такой результат, но отдавали себе отчет в том, что далеко не все программы обучения способны его достичь. Поэтому, имея его в виду, мы все же больше фокусировались на обучении руководителей конкретным практическим навыкам. То, что на выходе мы получили не только подготовленных агентов изменений, но и сплоченную команду, стало очень приятным открытием.

Сейчас на программу пришла вторая волна производственников. Они уже получили отзывы от ее выпускников и знают, чего ожидать от обучения. К тому же в подразделениях уже началось внедрение бизнес-системы «Северсталь», и люди представляют, чем им придется управлять.

Какие методики использовались при создании такой комплексной программы подготовки лидеров изменений? Принимался ли во внимание опыт других компаний?

Конечно, мы внимательно изучили лучшие практики организации программ обучения и использовали современные методики по выработке навыков. Кроме того, мы хотели получить не только рациональную, но и эмоциональную вовлеченность, чтобы сотрудники с первых минут были погружены в атмосферу, кардинально отличающуюся от привычной рабочей обстановки.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль