Внедряем систему мотивирования на предприятии

4971
 Вишнякова Марина Васильевна
управляющий партнер PM Team, преподаватель курса «Управление персоналом» на программах Executive MBA в бизнес-школе при АНХ (ИБДА) и РАГС
Продолжаем серию статей о внедрении в компании показателей эффективности деятельности. На этот раз на примере рассмотрим основные принципы внедрения системы мотивирования персонала,настроенной на KPI.

Чтобы продать что-нибудь ненужное,
нужно сначала купить что-нибудь ненужное!

Э.Успенский. Каникулы в Простоквашино

Популярное мифотворчество

Среди российских управленцев бытует мнение - достаточно создать систему KPI, и предприятие начнет работать с эффективностью, заставляющей радоваться потребителей и зеленеть от зависти конкурентов. Этот миф сродни любимым с детства сказкам о золотой рыбке или волшебной щуке, способных выполнять желания выловившего их гражданина, независимо от его уровня интеллекта и трудолюбия. Еще народное предание советует особо неодаренным взять себе в жены Василису Премудрую, которая за то время, пока благоверный почивает, легко и с удовольствием решит за него все сложные задачи.

Насколько часто встречаются в жизни такие «рыбки» и «Василисы», неизвестно, однако вера в них у отечественных работодателей настолько высока, что порой перебор сотрудников на предприятии сложно объяснить чем-либо иным, как не попыткой владельцев найти волшебное, чудесное решение для надоевших управленческих проблем.

Есть две новости: плохая и хорошая. Начнем с плохой: чудо отличается от опыта своей невоспроизводимостью, поэтому даже самые успешные старания отдельно взятого «волшебника» не гарантируют надежности его результатов. Чем больше предприятие рассчитывает на чудо в своих управленческих усилиях, тем меньше у него шансов стать нормальным бизнесом.

Хорошая новость заключается в том, что часто не нужно чудес для решения даже самых сложных управленческих задач.

Система KPI часто воспринимается как сложное управленческое «чудо», на самом деле таковым не являясь. Просто ее правильное построение и введение настолькоощутимо повышают эффективность работы предприятия, что создается ощущение волшебства. Конечно, при условии привязки KPI к системе мотивирования. Следует отметить однако, что:

  • сами по себе KPI не мотивируют, поскольку это просто индикаторы (цифры, условия);
  • без привязки к системе мотивирования KPI работать не будут;
  • «Василисами Премудрыми» в «сказке» о KPI выступают все управленцы предприятия, а не отдельно назначенные лица, такие как, например, директор по персоналу, финансовый руководитель или начальник ОТИЗа.

Законы мотивирования

Чтобы составить правильное «техническое задание» для «Василисы Премудрой», напомним, что мотивирование - процесс побуждения персонала достигать своих целей только через достижение целей предприятия. Это означает, что, во-первых, людям нужно иметь представление о данных целях, а во-вторых, руководители компании должны быть осведомлены об интересах сотрудников. В противном случае вряд ли можно создать какую бы то ни было систему мотивирования, не то что настроенную на KPI.

К сожалению, часто в организациях принято называть системой мотивирования свод правил по распределению ФОТ в пропорциях между отделами. Такой документ вернее было бы назвать «Система нанесения убытков предприятием самому себе из благих намерений», что отражало бы его суть. Дело в том, что мотивирование ориентировано на будущие действия и усилия персонала по достижению целей компании, позволяющие людям реализовать и свои личные интересы (не всегда денежные). А раздел ФОТ по долям связан с «прошлой историей»: раздача из общего мешка «всем сестрам по серьгам» на основе представления администрации о вкладе в этот мешок всех награждаемых героев и об абстрактной потребительской мере для персонала («хватит - не хватит»).

Именно поэтому разные гуру от мотивирования сложили все многочисленные и сложные принципы в три простых закона.

Закон эффектагласит, что люди лучше всего действуют тогда, когда полагают: выбранная тактика приведет к достижению желаемой цели. Это означает, что, во-первых, цель должна быть четко определена (если начальник дал поручение «пойти туда - не знаю куда, принести то - не знаю что», то потом ему не следует сетовать, что результаты разочаровали), во-вторых, людям нужно понимать, что они идут верной дорогой, т.е. руководитель обязан давать обратную связь - не только негативную, но и позитивную. И критика должна быть корректирующей («так неверно, а нужно вот этак»), а не основанной на «неявных ощущениях прекрасного» у управленца («я не знаю как надо, но ты делаешь неправильно, продолжишь так же - уволю!»).

Закон ожидания(Врума): люди наиболее мотивированно и эффективно действуют тогда, когда их ожидания от будущего вознаграждения реализуются максимально, и они понимают, что и сколько получат в случае успешного выполнения задачи. Следовательно, ожидания персонала надо знать. И, ставя перед исполнителем четкую цель (в соответствии с законом эффекта), следует согласовать его ожидания - как в материальной, так и в нематериальной частях (деньги, почет, карьерное продвижение, перевод на свободный график, отпуск с прибавкой пары дополнительных дней - сразу после окончания проекта и т.п.). Нельзя ввести индивидуальную систему мотивирования - это дорого и бессмысленно. Но можно и нужно создать ее с учетом «нюансов» - разных ожиданий, а не только денежных. Усреднение подхода всегда дает средний результат. А значит, со временем неизбежно ослабление рыночной позиции предприятия.

Закон справедливостиутверждает, что, если исполнители считают размер и форму своего вознаграждения несправедливыми, мотивация к труду падает. Причем люди будут работать хуже как в случае, если им недоплатили, поставили массу ограничений, так и в ситуации, когда им дали слишком много денег, прав и свобод. Последнее объясняется просто. Сотрудники, которые, устроившись в компанию, сразу стали получать больше, чем они фактически «стоят» (а своя цена есть в голове у каждого обязательно), будут радоваться приобретенному «теплому» месту и бояться его потерять. Поэтому приходить на работу станут первыми, уходить последними - и очень осторожно и аккуратно действовать в границах своей компетенции, избегая любых рисков, опасаясь совершить ошибку и лишиться должности. Это люди, хоть и лояльные компании, но имеющие мотивацию избегания. При таком персонале недолго и потерять рынок, который, как известно, не дает форы средним и лояльным, предпочитая рисковых, пусть и не всегда управляемых.

Заметим: ни один из законов не предполагает раздела ФОТ на части. Ибо это действие - вторичное, «подытоживающее», а не мотивирующее.

KPI и система мотивирования

В опубликованных ранее статьях о разработке KPI для организации описаны примеры разных функционалов. Рассмотрим теперь, как привязать систему мотивирования к KPI.

Прежде всего, следует определить структуру доходов у разных групп персонала в компании. Рекомендуем, формируя Положение о мотивировании, вынести в его первые главы те общие принципы, которые касаются всей организации, а отдельно в приложениях отразить специфику для разных функционалов. Данный документ следует регулярно обновлять - через периоды, зависящие от продолжительности товарного цикла и частоты смены целей предприятия. Стоит менять систему мотивирования в среднем не реже одного раза в три года, но не чаще чем раз в 8-12 месяцев. Такие временные промежутки, с одной стороны, позволят персоналу привыкнуть к обновлениям, дабы выстраивать свои действия в соответствии с ними, а с другой - не дадут компании увязнуть в старых подходах после смены рыночных ориентиров.

Структура дохода

С точки зрения автора, переменная часть зарплаты должна быть у всех сотрудников компании. Если каждый из них знает, что и как ему надо сделать, чтобы увеличить свой заработок, и предпринимает необходимые меры, доход повышается, и организация развивается. Уровень здоровья организации определяется степенью возможности сотрудников влиять на свой доход! Такой шанс должен быть у всех, кто в ней трудится. Понятно, что переменная часть будет больше у представителей так называемых «зарабатывающих» подразделений и меньше - у «условно-затратных», но эта доля не должна быть ниже 25%, иначе она не будет иметь стимулирующего воздействия.

Рекомендуем для коммерческихподразделений установить переменную часть не менее 70% (оклад - 30%), постепенно увеличивая ее до 90%, соответственно уменьшая постоянную. Это, помимо прочего, хороший способ заодно избавиться от «пассажиров», привыкших почивать на лаврах - получать высокие оклады, давно разучившись зарабатывать деньги для компании и себя, что называется, «в поле». Замечено: чем выше оклад у продавцов, тем хуже обстоят дела с привлечением новых клиентов и удержанием имеющихся. И тем чаще компания зависит от одного-двух клиентов, делающих до 80% заказов, и тем неустойчивее организация на рынке при любых его колебаниях.

При этом было бы ошибкой считать непосредственно сами KPI элементами бонусной (переменной) составляющей системы мотивирования для коммерческих (да и любых других) подразделений. KPI - это индикатор достижения цели. Вес KPI - важность его с точки зрения достижения цели. Однако при расчете бонусной части нет прямого переноса веса KPI на долю конкретной выплаты.

Пример

Компания N реализует кофе-машины (автоматы) в крупных торговых центрах Москвы и Санкт-Петербурга, при этом желает выйти со своим оборудованием в города-миллионники (Екатеринбург, Самару, Новосибирск, Омск и др.). В организации было создано «дерево целей» на период три года. Цель коммерческих подразделений - «иметь эффективную систему продаж» (рис.).

Внедряем систему мотивирования на предприятии

Что можно сказать о компании по весам KPI?

Судя по KPI, компания N активно наращивает свое присутствие на рынке и при этом отпускает товар операторам в кредит, т.к. объем просроченной дебиторской задолженности стал для нее уже проблемой, и в структуре показателей эффективности деятельности коммерческого блока появились соответствующие KPI. Налицо отставание от планового значения рентабельности как такового. В итоге компания может столкнуться с невозвратом потраченных средств, если объем просроченной дебиторской задолженности не уменьшится, а уровень рентабельности коммерческого подразделения не повысится.

Напомним, что KPI могут быть «запаздывающими» либо «опережающими». Последние - это те, отклонениями по которым можно управлять. Например, лояльность персонала, объем сырья на складе, объем продаж - все эти показатели при недостижении плановых значений сигнализируют о наличии проблемы еще до того, как она вызывает необратимые последствия. Сосредоточив усилия на продажах, можно выполнить план продаж; закупив дополнительное сырье или, наоборот, распродав его излишки - управлять запасом сырья на складе; работая над повышением лояльности персонала - избежать убытков, связанных с неэффективными действиями нелояльных сотрудников или ростом текучести.

А вот «запаздывающие» KPI уже, увы, констатируют понесенный убыток. Например, такой показатель, как норма простоя оборудования в связи с ремонтом, при превышении значения сообщает о прямых потерях компании. Зафиксированная текучесть кадров за период тоже подтверждает уже свершившийся факт: люди уволились, и организации пришлось тратить средства на выплату им компенсаций, подбор замен, адаптацию новых сотрудников. Обычно в системе мотивирования «запаздывающие» показатели служат ограничителем для выплаты переменной части, даже если по остальным KPI план выполнен в полном объеме.

В рассматриваемом примере коммерческий блок компании N имеет в структуре два «опережающих» (выручка и рентабельность) и один «запаздывающий» (объем просроченной дебиторской задолженности) показателя. Последний является таковым, потому что деньги «сегодня стоят больше, чем деньги завтра» -это понимает любой финансист.

Отсрочка платежа при продаже представляет собой кредитование продавцом покупателя. Обычно небольшой процент на это закладывают в изначальную цену товара, что позволяет не терять в его стоимости при кредитовании. Но нарушение сроков покупателем (при просроченной дебиторской задолженности) означает, что компанию, по сути, вынуждают реализовать товар за меньшие деньги. Следовательно, она теряет ежедневно свои средства по причине инфляции, из-за того, что не может пустить недополученное в оборот, вынуждена тратить дополнительное время сотрудников на возврат уже заработанного, а не на новые продажи и пр.

Поэтому в мотивационной схеме даже самого успешного продавца есть такой ограничитель, как объем просроченной дебиторской задолженности. И даже при выполнении плана продаж на 100% специалист может не получить свой бонус, или его размер уменьшится, если задолженность будет нарастать.

По «опережающим» показателям обычно назначают пороговые значения, при которых выплата по KPI не производится. А превышение порога приводит к выплате бонуса в пропорциональном объеме.

Вернемся к примеру. Предположим, в компании есть четкий план продаж, при этом она хочет выйти в некоторые регионы, т.е. план должен выполняться неукоснительно. Значит, при достижении KPI 1 (выручка, объем продаж, оборот) менее чем на 80% бонус по этому KPI не выплачивается. Если же от 81% до 100% - выплачивается пропорционально сделанному.

KPI 3 (рентабельность продаж) - тоже чрезвычайно важный показатель, но по нему в компании N наблюдается отставание (судя по таблице на рисунке). Данный KPI сообщает о том, чего стоит компании увеличение продаж. Ведь один и тот же план можно выполнить силами 10 или 100 человек: абсолютные показатели по обороту будут одинаковыми, но по рентабельности, прибыльности - существенно отличаться. Следовательно, можно предположить, что достижение этого KPI менее чем на 60% (развивая регионы, порой приходится инвестировать сначала в людей и лишь потом возвращать эти вложенные средства) приводит к невыплате бонуса по данному показателю. А выполнение плана от 61% до 100% - к выплате суммы, пропорциональной сделанному.

В итоге схема мотивирования продавцов компании N включает следующие элементы:

1. Все продавцы имеют переменную часть в своем доходе, начисляемую в соответствии с плановым периодом.

2. Переменная часть составляет не менее 70% в общем доходе.

3. Постоянная часть - 30% - выплачивается продавцу ежемесячно и предполагает объем продаж не ниже установленного.

4. Переменная часть начисляется пропорционально сделанному при достижении не менее 80% плановых значений по KPI 1 и KPI 2 и 60% - по KPI 3.

5. В случае выполнения плана менее чем на 80% по KPI 2 переменная часть не выплачивается вообще, независимо от достижения других показателей.

Таким образом, переменная часть рассчитывается по формуле:

Х х KPI1 + Y х KPI2 + Z х KPI3,

где X,Y,Z - соответствующие коэффициенты выполнения плановых значений KPI с учетом перечисленных ограничений.

Правила внедрения

1. При разработке системы стимулирования учесть три закона мотивирования.

2. При определении структуры дохода всему персоналу ввести переменную часть - не менее 25% от общего дохода.

3. При выборе долей KPI в бонусе учесть «запаздывающие» и «опережающие» показатели, планы компании, пороговые значения KPI и ограничивающие факторы.

4. Определить норму выработки, обязательную для получения постоянной части дохода (это можно посчитать путем определения рентабельности подразделения: сколько стоит компании содержание конкретного сотрудника, соответственно какую пользу он должен принести, чтобы компенсировать вложенные в него средства и принести прибыль хотя бы в размере среднебанковского процента на депозит).

5. В общем Положении о мотивировании отразить основные принципы, действующие на предприятии (например, указать, что у всех сотрудников заработок состоит из постоянной и переменной частей, что последняя выплачивается только при выполнении норм выработки и др.). А специфику каждого подразделения описать в отдельных приложениях к основному Положению. Кстати, это поможет разграничить доступ к документам и исключить излишнюю осведомленность коллег о доходах друг друга.

6. Время от времени обновлять систему мотивирования, приводя ее в соответствие с текущим моментом, поскольку ситуация на рынке, в отрасли, компании, подразделении может меняться. Но не следует делать этого чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не смогут привыкнуть к мельканию новых документов - и будут работать «по старинке», следовательно, как придется, надеясь на очередную «щуку», «рыбку» или «Василису».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль