Практика управления эффективностью

5029
Управление эффективностью - одна из самых «горячих» тем, обсуждаемых в профессиональном HR-сообществе. Однако успешность такая практика имеет далеко не везде. Рассмотрим опыт управления эффективностью на примере компании UPECO.

Систему управления эффективностью в UPECO (рис. 1) начали внедрять весной 2008 г. В тот момент компания находилось на стадии бурного роста и в ситуации возрастающей конкуренции. На очередной сессии стратегического планирования топ-менеджеры пришли к выводу о необходимости повышать качество реализации стратегических целей и эффективность бизнеса в целом. В первую очередь было решено формализовать три основных бизнес-процесса:

Справка о компании

Основная сфера деятельности компании UPECO - создание инновационных продуктов для комфортной жизни «на каждый день» с отчетливыми полезными функциями. Сегодня UPECO владеет собственными брендами: «Раптор», Gardex, Salton, Salton Professional, Salton Sport, Deliss, Breesal и Forester. Работает на рынке России, Украины, Казахстана, Белоруссии, Молдовы, Азербайджана, Китая и других стран. Общая численность персонала - свыше 500 человек.

  • постановку и каскадирование целей и ключевых показателей на всю «глубину» структуры персонала;
  • планирование достижений и развития сотрудников;
  • регулярную процедуру фиксации результатов и предоставления обратной связи. Работа по созданию системы управления эффективностью была выстроена вокруг этих трех бизнес-процессов и включала следующие шаги:

Практика управления эффективностью

1. Аудит HR-практик.

2. Уточнение организационной структуры.

3. Разработка и внедрение KPI's.

4. Коррекция системы оплаты труда.

5. Разработка модели компетенций.

6. Внедрение процедуры постановки и контроля движения к целям по достижениям и развитию.

7. Создание системы обучения STEP UP.

Проекту был присвоен статус стратегического для компании, его руководителем назначен директор по развитию. Реализовывался проект силами HR-департамента с привлечением консультантов.

Этапы проекта

Этап 1. Аудит HR-практик

Как правило, оценка качества системы управления персоналом, или аудит HR-практик, состоит из пяти шагов:

Шаг 1. Уточнение целей аудита.

Шаг 2. Комплексный анализ HR-практик:

  • по объективным показателям - изучение информации о рынке, конкурентах, анализ документов;
  • по субъективным показателям - интервью и фокус-группы с менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Шаг 3. Оценка качества практик управления персоналом компании в сравнении с рыночными, а также их внутренней согласованности.

Шаг 4. Разработка рекомендаций по оптимизации HR-практик.

Шаг 5. Поддержка изменений в компании.

Первым делом был проведен аудит систем подбора и адаптации, обучения, кадрового делопроизводства, мотивации и др. Сделаны выводы о том, какие HR-практики хорошо работают, а что следует менять (табл.).

Практика управления эффективностью

Этап 2. Уточнение организационной структуры

Топ-менеджеры проанализировали структуру компании, основные бизнес-процессы и оценили возможность эффективно реализовать стратегию. В результате был принят целый комплекс мер, включая перегруппировку главных видов деятельности, для того чтобы избежать дублирования функций и оптимизировать их, а также уточнены зоны ответственности руководителей высшего звена и начальников структурных подразделений.

Пример

Функция обучения торгового персонала перешла к отделу продаж. Территориальные менеджеры были обучены по комплексным программам и начали самостоятельно проводить продуктовые тренинги. Отдел корпоративного обучения стал фокусироваться исключительно на развитии стратегических и корпоративных компетенций сотрудников, курируя проект переподготовки тренеров по продукту.

Этап 3. Разработка и внедрение KPI's

На сессии стратегического планирования UPECO были определены цели компании и ключевые бизнес-индикаторы (КБИ), по которым должно оцениваться их достижение. На основании КБИ сформулированы KPI’s для топ-менеджеров, руководящих основными функциями. Они провели аналогичные сессии в своих подразделениях и выделили KPI’s для сотрудников структурных единиц – произвели декомпозицию целей. С помощью консультантов проверена «преемственность» KPI’s и отточены их формулировки.

Этап 4. Корректировка системы оплаты

KPI's были привязаны к системе оплаты - переменная часть вознаграждения всего персо

нала стала зависеть от личной результативности (процент выполнения KPI's). Теперь каждый сотрудник в начале отчетного периода знает, какие цели на год у него приоритетные, по каким критериям будет оцениваться их достижение, и какие в его распоряжении есть ресурсы.

Пример

У корпоративного тренера переменная часть зарплаты составляет процент от суммы годового оклада. Этот бонус делится на 3 KPI, каждый из которых имеет определенный «вес»:

1. Исполнение плана-графика обучающих мероприятий - 30%.

2. Удовлетворенность внутреннего клиента вкладом в результат согласованных проектов - 50%.

3. Ведение раздела «Обучение» в экстранете и библиотеке UPECO (внутренний ресурс компании), обновление и пополнение материалов не реже одного раза в месяц - 20%.

ФАКТ В ТЕМУ!

Портал Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» провел онлайн-опрос о том, как в компаниях используется модель компетенций. Исследование проводилось в мае 2010 г., в нем приняли участие 193 посетителя портала. Результаты опроса показали, что только в 11% организаций линейные менеджеры используют модель компетенций. При этом создана она в 69% компаний.

Эти данные подтверждают и результаты исследования HR-практик ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» (рис. 2), проведенного в 2010 г. В нем приняли участие 150 предприятий России и Украины. Итоги показывают, что сами HR-специалисты оценивают данную практику как малоэффективную. Это связано со следующими факторами:

  • сотрудники и руководители не знают, как развивать компетенции;
  • непонятно, на чем сфокусироваться, - компетенций много, а времени мало;
  • формализм управленцев в оценке подчиненных;
  • руководители с трудом понимают, как оценивать компетенции и формулировать цели развития для своего подчиненного;
  • некоторым работникам выставляются максимальные оценки («зачем обижать уважаемых людей?»);
  • считается, что собеседования - «неизбежное зло» на пути к бонусу.

Практика управления эффективностью

Этап 5. Разработка модели компетенций

Подход к созданию модели компетенций компания UPECO приняла от приглашенньгх консультантов. Его суть состоит в том, что к данному проекту максимально подключаются специалисты службы персонала и руководители (как поставщики информации). Важно, чтобы уже на этапе разработки модель стала «своей» в компании. Такой подход дает результаты -топ-менеджеры и HR-специалисты понимают, как модель устроена, она не воспринимается как «чужеродная надстройка», это делает внедрение менее болезненным.

Этапы создания модели компетенций:

  • проведение интервью и фокус-групп с руководителями и успешными сотрудниками;
  • анализ собранных данных, разработка модели;
  • презентация модели руководству компании.

Модель компетенций позволяет:

  • формировать требования к персоналу на едином, понятном всем языке;
  • оценивать сотрудников по четким параметрам;
  • концентрировать опыт управленцев;
  • обеспечивать универсальность HR-практик;
  • делать оценку удобной;
  • повысить осознанность деятельности.

Структура модели компетенций может быть разной – в зависимости от назначения. Можно выделить несколько ее видов: модель компетенций сотрудника, функциональная модель (например, менеджера по продажам), модель управленческих компетенций и корпоративная модель.

В UPECO на первом этапе были разработаны корпоративные компетенции, потом появились управленческие и профессиональные (рис. 3). Такая последовательность выбрана исходя из потребностей и возможностей организации в то время. Сначала было важно определить для всего персонала основные правила поведения, позволяющие добиваться успеха в компании, независимо от должности и того, в каком департаменте трудится человек. Далее сформулированы компетенции для менеджерского состава, т.к. диагностика потребностей показала необходимость развивать управленческие качества. После этого разработчики (ими выступали специалисты отдела обучения) начали фокусироваться на компетенциях для сотрудников ключевых департаментов.

Практика управления эффективностью

Этап 6. Внедрение процедуры постановки и контроля движения к целям по достижениям и развитию

Осенью 2009 г. в компании стартовала процедура регулярных встреч руководителей и сотрудников. Встречи организуются два раза в год. Первая - для подведения итогов предыдущего периода, постановки и согласования целей на текущий год, оценки компетенций и формирования плана развития. Вторая встреча проходит в августе, на ней подводятся промежуточные итоги, есть возможность внести корректировки в планы, получить обратную связь (рис. 4).

Практика управления эффективностью

Этап 7. Создание системы обучения STEP UP

В 2010 г. была создана система обучения STEP UP. Она состоит из четырех основных программ - U*START, U*TECH, U*EXECUTIVE, U*PEOPLE (рис. 5). Каждая из них направлена на развитие определенных компетенций, за исключением U*START (это программа для новичков, помогающая быстрее адаптироваться в компании).

Практика управления эффективностью

Потребность в обучении определяется на основании следующих сведений:

1. Стратегия компании, задачи на текущий год (информация от директоров департаментов).

2. Зоны развития, выявленные по результатам оценки и зафиксированные в индивидуальных планах развития (данные из форм ПДР).

3. Запрос руководителя «под задачу» (от начальников отделов).

Пример постановки целей по достижениям

Практика управления эффективностью

В ноябре-декабре специалисты отдела корпоративного обучения на базе информации, полученной в ходе интервью с директорами департаментов и руководителями подразделений, а также анализа индивидуальных планов развития сотрудников, составляют предварительный план обучения для разных категорий персонала. Он корректируется два раза в год - в январе и августе.

Некоторые тренинги имеют несколько ступеней. Например: «Финансы для нефинансистов 1» -базовая программа для всех сотрудников компании (кроме вспомогательного персонала), «Финансы для нефинансистов 2» -для руководителей, часть менеджеров обучаются по программе CIMA «Управление эффективностью операций» PWC.

Таким образом, в зависимости от должности сотрудника и того, в каком департаменте он работает, у него будет свой набор обучающих мероприятий (рис. 6).

Практика управления эффективностью

Результаты проекта

Субъективные результаты

Говоря сегодня о результатах проекта, можно отметить, что произошли существенные преобразования в сознании руководителей и сотрудников. Переход к регулярному управлению изменил отчасти корпоративную культуру. Теперь начальник и подчиненный общаются «на языке компетенций», деятельность оценивается по единым прозрачным критериям. Работники лучше понимают цели компании и свой вклад в их достижение, фокусируются на выполнении приоритетных задач, появилась ясность при планировании собственного развития, повысилось качество взаимоотношений руководителей и сотрудников.

Объективные результаты

В декабре 2010 г. отдел персонала UPECO впервые организовал исследование уровня вовлеченности работников. Оно проводилось по методологии Hewitt Assotiated. Из 19 показателей удовлетворенности самую высокую оценку получил фактор «Мой непосредственный руководитель оказывает мне поддержку, необходимую для достижения успеха» - так ответили 80% сотрудников. Кстати, в среднем по России этот показатель составляет 69%.

Также высоко оценены факторы: «Я регулярно получаю обратную связь от своего непосредственного руководителя, которая позволяет мне совершенствовать свою работу»(72%) и «Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда) моих достижений и моего вклада в работу». Оба этих показателя также выше средних по России.

Что обеспечило успех проекта

Залогом успешности проекта стал тот факт, что он был инициирован топ-менеджерами, которые в полной мере осознавали, что все процессы и процедуры, входящие в систему управления эффективностью, определяют совершенствование и успешное функционирование бизнеса. Вовлеченность руководителей компании, которую они транслировали своим подчиненным, их непосредственное участие и активная поддержка при реализации каждого из этапов проекта - все это обеспечило высокий уровень осознанности линейных К примеру, перед тем, как запустить процедуру постановки и контроля достижения целей, члены совета директоров сами прошли ассессмент. Было проведено глубокое исследование, дана обратная связь и составлены подробные индивидуальные планы развития для каждого члена совета директоров (шесть человек). Начать оценку именно с первых лиц было важно по следующим причинам. Во-первых, это позволило сформировать ответственное отношение к практике управления эффективностью у остальных сотрудников. Во-вторых, помогло отработать данный подход с теми людьми, которые дальше будут продвигать практику среди своих подчиненных. В-третьих, руководители хотели убедиться в том, что она действительно дает результаты.

Сначала встречи членов совета директоров с сотрудниками проводились с участием консультанта ГК «Института Тренинга - АРБ Про» для того, чтобы задать нужные тон и качество проведения бесед, ведь руководители следующего уровня будут копировать либо ошибки, либо, наоборот, «правильные» моменты.

В первый год в планировании достижений и развития участвовали только сотрудники до уровня линейных руководителей. Для всего персонала этого не стали делать осознанно - был риск не обеспечить всем должную поддержку, что в дальнейшем могло привести к формализации процедуры. Все кто проходил ее в первый год, были обучены. Сотрудники из регионов, которые не смогли приехать в Москву, занимались дистанционно с помощью вебинаров. Для украинского представительства был записан ролик с инструкциями, где объясняется, зачем нужна процедура, что она дает каждому сотруднику, как ее проходить. Эти вопросы были освещены также во всех обучающих материалах.

HR-команда обеспечила поддержку процедуры планирования достижений и развития, подготовила специальные памятки, которые раздавались сотрудникам во время обучения, где описаны компетенции и их поведенческие проявления. Был представлен пример заполнения формы ПДР. На первом этапе работникам оказывали помощь в их заполнении, им давали контактные данные специалистов, к которым можно обратиться.

Кроме того, HR-менеджеры выборочно по согласованию с руководителем присутствовали на его встречах с подчиненным для того, чтобы помогать и задавать тон беседе, не вызывая при этом излишнего напряжения.

PR-кампания HR-инициатив

Чтобы люди лучше понимали, каких компетенций ожидает от них компания, были изготовлены и развешены в офисе ярко визуализирующие их плакаты. Они ежедневно напоминают сотрудникам о том, какие в UPECO основные корпоративные компетенции: вовлеченность, целеустремленность, ответственность, лидерство, инновационность, взаимоотношения, саморазвитие.

Для всего персонала были подготовлены презентации, в которых подробно описывались компетенции. Также каждый новый сотрудник знакомится с ними, проходя программу U*START.

В качестве каналов коммуникации были использованы внутрикорпоративный журнал Unlimited и внутренняя сеть, где постоянно появляются статьи и новости о системе управления эффективностью.

Контроль и обратная связь руководителей

Обеспечить эффективность проведения ПДР помогают следующие шаги:

1. Формулировка критериев качества проведения ПДР

2. Информирование сотрудников о критериях качества во время инструктажей и тренингов.

3. После завершения процедуры просмотр форм ПДР, проверка на соответствие критериям качества.

4. Предоставление обратной связи руководителями, разъяснительная работа с сотрудниками в случае серьезных отклонений.

Результат своевременной обратной связи был очевиден сразу. Повысилась осознанность руководителей и сотрудников, они стали понимать, что ПДР - это не простая формальность («заполнил и забыл»), а рабочий инструмент.

***

Успешное внедрение практики управления эффективностью обеспечивают следующие факторы:

развитие сотрудников;

  • обучение новых работников/ руководителей практике управления;
  • участие в проекте топ-менеджеров;
  • поддержка практики управления, наличие поддерживающих инструментов;
  • наличие онлайн-сервисов для проведения оценки;
  • «меню» развития, «компас» развития (руководство для менеджеров и сотрудников по развитию каждой из компетенций);
  • PR-кампания HR-инициатив;
  • «фронтальное» обучение -предоставление обратной связи, интервью по компетенциям;
  • участие во встречах представителя HR-отдела;
  • контроль качества оценки и планирования.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль