Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками

2783
Многие компании сегодня выстраивают системы подбора, адаптации, обучения и развития с ориентацией на молодых малоопытных специалистов. Такой подход вполне оправдан, ведь это - инвестиции в будущее. Однако заботясь о молодежи, нельзя упускать из внимания «возрастной» персонал. Зрелые и опытные сотрудники способны дать бизнесу серьезное преимущество. Главное - найти правильное применение их силам, знаниям и навыкам.

«За» и «против»

Как показывает практика, в кризис и последующий за ним период на рынке труда востребованы в основном молодые сотрудники - до 35 лет. Кадровая политика, направленная на поиск, обучение и развитие специалистов именно этого возраста, опирается на такие их преимущества:

  • современное образование (базовое и дополнительное);
  • опыт, накопленный в условиях новой экономики;
  • высокая обучаемость;
  • открытость инновациям;
  • способность работать в условиях изменений, неопределенности, стресса и хаотичных воздействий;
  • высокие работоспособность, энергия, выносливость.

Именно таких качеств современный бизнес требует от персонала любого уровня. Но может ли быть высокоэффективной компания, подбирающая и развивающая только молодых сотрудников и отказывающаяся от зрелых профессионалов? Перечислим основные риски, которые несет в себе данная политика:

1. Наличие на российском рынке свободных кандидатов до 35 лет ограничено: почти все они заняты и активно работают, за ними «охотятся» рекрутеры, большинство молодых сотрудников постоянно получают предложения из других сфер бизнеса, что повышает латентную текучесть этой категории персонала.

2. Специалистов до 25 лет физически мало: сказывается резкое падение рождаемости в начале 1990-х годов. При этом сотрудников данной возрастной группы нужно обучать практическим навыкам и воспитывать в соответствии с требованиями офисной и производственной дисциплины.

3. Если организация приглашает из другой сферы бизнеса молодого профессионала 30-35 лет на позицию топ-менеджера, то, как правило, ему предлагают серьезную материальную компенсацию, нередко в несколько раз больше, чем зарабатывают другие руководители высшего звена данной компании. Это создает социальное напряжение в коллективе и сложности в адаптации нового «топа».

4. На рынке труда наблюдается резкий дефицит квалифицированных рабочих, производственников, технологов, нормировщиков и т.п. При этом известно, что таких специалистов много среди людей зрелого возраста, получивших образование в советское время.

5. Компания, нацеленная только на молодой персонал, лишает себя активного наставничества, поскольку молодые амбициозны, настроены, прежде всего, на развитие собственной карьеры и редко выступают наставниками для подчиненных.

Вывод напрашивается сам собой: в ближайшие годы бизнес будет вынужден вернуться к привлечению на вакансии зрелых специалистов в возрасте 36-60 лет. Преимущество таких сотрудников заключается в том, что у них есть:

  • «готовые» профессиональные навыки и умения и, что особенно важно, опыт ошибок и неудач в других компаниях;
  • способность быть наставником, передающим свои знания и навыки молодежи;
  • опыт проживания трех критических периодов в своей карьере и жизни: перестройки, дефолта и последнего системного кризиса. По существу, зрелый специалист на любой должности - это кризис-менеджер и антикризисный профессионал, а также носитель «героического» опыта своей компании, которая тоже прошла через экономические потрясения;
  • лояльность к руководству, в том числе к непопулярным решениям начальства. Зрелый сотрудник нацелен на стабильное положение в организации, поскольку знает, что искать другую работу - значит, идти на риски адаптации и сложностей на новом месте;
  • системное, классическое образование, полученное в стабильное советское время (по этой причине именно среди зрелых людей обычно есть высококлассные, одаренные производственники, технологи и другие важные для бизнеса специалисты);
  • ответственность и обязательность, хорошо развитый навык самоменеджмента (по наблюдениям автора).

Подходящие должности для зрелых сотрудников

1. Позиции менеджеров среднего и высшего звена. Молодой сотрудник вполне может быть отличным специалистом, профи в своем деле. Однако для выполнения функций руководителя, кроме этого, требуется также управленческий и реальный жизненный опыт, особенно при условии, что среди подчиненных есть профессионалы в возрасте.

2.Рядовые позиции в сфере продаж класса «люкс»: дорогой недвижимости, высококлассных машин, стильной мебели, косметики, парфюма и т.п. Зрелый продавец-консультант вызывает большее доверие, а его аргументы звучат убедительнее, особенно если он являет собой образец бизнес-этикета, ухоженности и, конечно, профессионализма.

3.Должности, требующие высокого профессионализма, ответственности и дисциплины, внимания к деталям (например, специалист юридического или финансового отдела, бухгалтерии, HR-службы, инженер, водитель, личный помощник и др.).

Конечно, для того, чтобы уверенно назначать на ключевую позицию зрелого сотрудника, работодатель должен оценить его по нескольким критериям:

1. Физическая выносливость.Следует выяснить, насколько кандидат крепок, активен и энергичен, ведет ли здоровый образ жизни, занимается ли спортом, имеет ли хобби и увлечения. Для этого бывает достаточно визуальной оценки и вопроса: «Чем вы занимаетесь в свободное время?» В организациях, где отличное здоровье - обязательное условие работы (частные клиники, спортклубы, школы), кандидатов обычно просят принести медицинскую справку.

2.Высокая обучаемость. Нужно понять, насколько быстро и качественно человек усваивает новую информацию, овладевает технологиями, имеет ли высокую учебную мотивацию. Для этого можно уточнить, есть ли у кандидата, помимо диплома о базовом образовании, сертификаты о прохождении дополнительного обучения, посещал ли он семинары и тренинги по собственному решению, или его направляла компания, что ему понравилось в обучении, а что - нет.

3. Навыки оперативной ориентации в ситуации неопределенности.Для их оценки достаточно узнать (например, с помощью проективных вопросов, кейс-интервью), имеет ли кандидат опыт работы в условиях изменений и кризисов (жизненных и корпоративных), как он принимает решения в ситуациях стресса и хаотичных воздействий внешней среды.

4. Личностные ценности. Для выявления таковых рекомендуются вопросы: «Что для вас самое главное в жизни?», «Какие люди оказали влияние на ваше личностное развитие?», «Какие ценности этих людей были для вас значимыми?» и т.п. Известно, что при позитивном подходе к жизни и потребности в самореализации у зрелых людей происходит «омоложение» интеллекта и личности, улучшается физическое здоровье и снижается психологический возраст.

Особенности обучения

Как отмечено выше, опыт - главный «козырь» зрелых сотрудников. У них уже сформированы необходимые профессиональные, а зачастую и управленческие навыки и умения. Поэтому при адаптации на новой должности таких людей обычно требуется дополнительно обучать только компьютерной грамотности и взаимодействию с техническими средствами коммуникации либо иностранному языку. Гораздо более важную роль играет социальная адаптация, если сослуживцы или подчиненные - молодые работники. Хороший результат в этом плане дает презентация сотрудника (для менеджера - самопрезентация) с позиции его сильных сторон и преимуществ, которые коллектив приобретет с его приходом, а также различные мероприятия по консолидации персонала: тренинги развития актуальных компетенций, командообразование, празднование достижений организации.

В остальном направления обучения связаны не с возрастом, а со стратегией и целями компании, поэтому учебные группы комплектуются по другим критериям. Тем не менее, если среди обучающихся есть зрелые сотрудники, для максимальной эффективности занятий важно учесть следующее:

1. При организации обучения для таких людей необходимо провести предтренинговую диагностику с целью адаптации программы под специфику бизнеса компании и потребности слушателей. Возможно, часть тематических позиций окажется лишней, а некоторые - будут добавлены в программу.

2. Обучать зрелых сотрудников должен высокопрофессиональный и опытный специалист, хорошо известный на рынке. В случае если занятия будет вести молодой и неопытный преподаватель или тренер, «ученики» в возрасте легко докажут его некомпетентность, и в следующий раз их мотивация к освоению новых знаний будет заметно ниже.

3. Необходимо максимально приблизить тематику и программу семинаров и тренингов к профессиональной деятельности. Опытные специалисты с иронией скажут об обучении, удаленном от практических целей: «Да, было весело! Поговорили, поспорили. Но идеи, которые высказал тренер, в работе применить нельзя. Слишком далеко от нашего бизнеса. Сплошная теория».

4. Assessment Center для зрелых профи желательно строить на играх-симуляциях, отражающих реальные бизнес-процессы и «живую» статистику компании. В случае моделирующего и имитационного ассессмента, если оценка по компетенциям проводилась в условиях игр «Мафия» или «Давайте поиграем в возражения», умудренные жизненным и профессиональным опытом специалисты пошутят по-доброму: «Поиграли в АБВГД-йку! Было интересно, но причем тут оценка по компетенциям?!»

5. Целесообразно ввести в тренинг обучающие и развивающие технологии: решение кейсов, командные игры, «мозговые атаки», демонстрации, упражнения, дискуссии, управленческие турниры. Активный характер обучения будет способствовать консолидации молодых и зрелых участников, поможет снизить личностные барьеры в ходе формирования новых навыков и, что самое важное, быстро сформировать новые способы принятия решений и действий в непривычных условиях.

Пути развития карьеры

Наставничество

Участие в программах наставничества - отличный путь развития и мотивирования возрастных сотрудников. Это выгодно и сравнительно недорого - учить своими силами и на рабочем месте с учетом специфики бизнеса и напрямую транслировать молодым накопленный в компании опыт. Однако на этом пути есть три главных препятствия:

1. Барьеры наставников. Они возникают в тех случаях, когда люди не получают сведений о принимаемых стратегических решениях, планах развития, не представляют будущее бизнеса. Если в компании нет информационной прозрачности, что часто наблюдается в российских организациях, то люди старшего поколения начинают волноваться и резонно предполагать, что активизация задач по наставничеству связана только с планами начальства по увольнению возрастного персонала. Чтобы снять эти барьеры, руководству и менеджерам по персоналу нужно неустанно разъяснять «зрелым» людям, что они нужны компании, что их уважают, ценят и готовы еще долго сотрудничать с ними для решения общих производственных и профессиональных задач.

2. Мотивация наставников. Включает материальную и нематериальную составляющие. В качестве финансовой компенсации затрат рабочего времени и усилий на обучение молодых сотрудников в сфере продаж применяются, например, такие способы:

  • если наставником выступает ведущий менеджер по продажам, то при обучении стажер выполняет рутинные задачи по сделкам. Это освобождает время наставника, и он может использовать его для повышения своей производительности и заработка;
  • ученик может взять на себя дополнительные функции -«холодные звонки», кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании в холлах торговых центров, на улицах, в организациях и т.п.;
  • наставник получает процент от суммы последующих сделок своего молодого коллеги - бывшего стажера;
  • наставник получает дополнительную прибавку к ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса все время, пока активно занимается передачей знаний.

Нематериальная мотивация наставников обычно осуществляется такими способами:

  • присвоение звания «Лучший наставник года (квартала, месяца)»;
  • присвоение звания «Незаменимый сотрудник» и оформление с ним пролонгированного трудового договора на три-пять лет;
  • назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем учебного центра, созданного в компании;
  • помещение фотографии лучшего наставника на Доску почета при входе в организацию;
  • подарки наставникам к праздникам, юбилеям, дню рождения компании;
  • повышение внутреннего рейтинга наставников - выражение уважения к этим специалистам со стороны высшего руководства (позитивные отклики начальников, устная благодарность, обращение за советом и т.п.).

3. Обучение наставников технологии наставничества. Это важный вопрос, поскольку традиционно считается, что для передачи знаний требуется много времени, которого у опытного сотрудника просто нет. Да, зрелый профессионал много работает, однако наставничество не требует серьезных «жертв» с его стороны. Как правило, обучение происходит такими способами:

  • наставник выполняет свои функции, а стажер (ученик) наблюдает за его работой. Такая технология наставничества обозначена в менеджменте термином Job Shadowing («следование тенью»);
  • наставник предлагает стажеру повторить свои действия, при этом корректирует его по ходу их выполнения (технология «Делай, как я!»);
  • наставник помогает стажеру своевременным советом, подсказкой, рекомендацией, предоставлением нужной информации. А молодой сотрудник может в любое время подойти к «старшему» с вопросами, на которые зрелый профессионал обязательно должен ответить.

Внутренняя экспертиза

Успешный бизнес всегда пользуется аутсорсингом - приглашает внешних специалистов дляконсультаций, проведения учебных семинаров и тренингов на самые разные темы. Это правильно, однако зрелые, опытные внутренние сотрудники компании - отличные эксперты в своем деле, опыт они накапливают годами путем высоких достижений, а также проб и ошибок. Перечислим ситуации, в которых нужна внутренняя экспертная оценка опытных специалистов организации:

  • на первом этапе подготовки управленческого решения, когда руководитель собирает все экспертные мнения сотрудников по данному вопросу (на втором этапе, когда решение принято, они становятся исполнителями);
  • при разработке нового проекта, который сначала отдается на внутреннюю экспертизу с целью выявления преимуществ и рисков, а затем проходит внешнюю экспертизу консультантов;
  • при ведении долгосрочных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по узкому профессиональному вопросу;
  • при аудитах, требующих внутренней юридической и финансовой экспертизы;
  • при проведении компанией тендера - роль внутренних экспертов заключается в том, чтобы определить преимущества и риски каждого предложения на рынке.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль