Кадровый резерв: вопросы и решения

8979
Специалисты сферы продаж знают, что один довольный покупатель «приводит» еще двоих, а один недовольный - «уводит» десятерых. То же самое можно сказать и об управлении кадровым резервом: любые ошибки и нерешенные проблемы многократно увеличивают негативное отношение сотрудников к подобным программам. Рассмотрим, как этого можно избежать.

Системные ошибки

Одна из основных и частых ошибок управления кадровым резервом - использование проектного подхода вместо системного. Обычно так бывает, когда программа подготовки резерва в компании запускается «сиюминутным» решением руководства (например, нет кандидата на руководящую позицию) или просто как дань моде. Далеко не в каждой организации есть HR-специалисты с качественной подготовкой, способные системно подойти к решению такой задачи. Поэтому нередко в компаниях возникают следующие проблемы.

1. Кандидаты в резерв отбираются субъективно, т.к. на выработку серьезных критериев для отбора своими силами у кадровиков нет времени и ресурсов, а предлагаемые консалтинговыми организациями методики зачастую сложно связывать с системой управления персоналом конкретного предприятия. Как правило, ситуацию осложняет отсутствие специфичной модели компетенций, в которой учитывалась бы их дифференциация в зависимости от функционального направления и уровня руководителя в иерархической структуре.

2. Программы обучения формируются хаотично исходя из возможностей бюджета и учебной базы либо путем копирования известных мировых практик без учета российского менталитета и особенностей конкретной компании. В данном случае реальная потребность в подготовке резерва не выявляется, компетенции его участников не оцениваются. А значит, нет эшелонированной (содержательно глубокой, включающей множество направлений) и дифференцированной по уровням резерва программы, отсутствуют идеология и методика обучения, которые в развитых компаниях разрабатываются годами.

3. Нет понятных HR-специалистам и менеджерам критериев готовности резервиста к назначению. К таковым, например, зачастую относят факт прохождения сотрудником программы обучения и выполнения индивидуального плана развития. Однако подобные показатели нельзя использовать отдельно - они должны быть «вшиты» в корпоративную модель компетенций (отражены в поведенческих индикаторах, которые хорошо знакомы и понятны персоналу на всех уровнях управления). В этом случае единственный критерий высокая оценка компетенций после завершения программы подготовки.

4. О подготовленных резервистах после окончания «проекта» и вручения дипломов забывают. Нет обратной связи от руководства компании, не проводятся регулярные встречи, не составляются индивидуальные планы развития. Хорошо, если уровень компетенции специалистов отдела персонала позволяет хотя бы периодически привлекать подготовленных сотрудников к участию в проектах и новых направлениях деятельности. В большинстве же случаев о резервистах просто забывают.

5. При наличии кадрового резерва допускаются назначения не из числа его участников или вообще привлечение менеджеров со стороны. Это самая глобальная проблема управления кадровым резервом. Даже если на всех предыдущих этапах работа выполнена безупречно, а назначаются не резервисты - можно считать, что она проделана зря, а вся система управления кадровым резервом неэффективна.

6. Отсутствуют реальные, комплексные критерии оценки качества работы с резервом. Из-за ограниченности проектного подхода используются такие поверхностные критерии, как «обеспеченность резервом должностей ПОР» и «количество обученных за определенный период резервистов». В лучшем случае к ним добавляется «назначение резервистов на должность».

7. На финальных этапах подготовки резерва не предусмотрены мероприятия, позволяющие нивелировать допущенные на предыдущих стадиях ошибки или форс-мажорные обстоятельства. Например, реальное назначение на руководящую позицию у подготовленного резервиста планируется в далекой перспективе, а на ближайшие два-три года никаких вариантов применения полученных им знаний и навыков нет (подготовка осуществлялась под должность, которая не освободится в ближайшее время, что не было учтено на этапе планирования). Зачастую ситуация усугубляется отсутствием программ ротации.

8. Из-за плохо выстроенного взаимодействия между уровнями управления и функциональными подразделениями организации вся работа с резервом носит формальный характер. Например, менеджеры высшего звена инициируют программу подготовки кадрового резерва для «выведения компании на качественно новый уровень развития», не обсудив целесообразность выбора именно этого пути с теми, кто непосредственно занимается резервом, -HR-специалистами и линейными руководителями. В итоге последние имитируют бурную деятельность, но программа имеет низкий КПД и не учитывает реальных потребностей организации, а обученные резервисты оказываются никому не нужными.

Перечисленные проблемы ведут к тому, что активные, имеющие высокий потенциал молодые менеджеры, ориентированные на карьеру, уходят из компании в поисках лучшей доли, а индекс кадрового потенциала организации стремительно уменьшается. Для предотвращения этого необходимо управлять кадровым резервом на системной основе, начиная от планирования численности участников и заканчивая разработкой программы адаптации для тех резервистов, которые будут назначены на новые должности.

Предотвращение системных проблем

Перечислим основные составляющие системного подхода.

1. Постановка четких целей управления кадровым резервом. Конечной целью его создания всегда является стабильная работа коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках руководителей (как отдельного подразделения, так и всего предприятия). Помимо этого, службе персонала необходимо ставить актуальные цели на каждом из этапов работы с резервом. Если его в организации еще нет, и задача подбора кандидата на менеджерскую позицию возникает в момент образования вакансии, то такой целью будет «формирование кадрового резерва руководителей для повышения качества управленческого состава компании в будущем». После создания резерва появляется другая актуальная цель - «стопроцентное назначение на руководящие должности именно резервистов». А после ее достижения возникает новая - «минимизация периода адаптации каждого резервиста при назначении на управленческую позицию».

2. Определение четких критериев отбора в резерв, критериев успешности его участников и, как следствие, - требований к руководителю. Эта задача решается разработкой и внедрением модели компетенций. Обучение резервистов должно быть направлено на развитие необходимых компании профессиональных и личностных качеств, а программы и курсы - составляться на основании индивидуальных планов развития, содержащих реальные показатели достижения целей и маршруты карьерного продвижения. В качестве альтернативы вертикальному перемещению, во избежание «застоя» на одной должности и появления у резервиста ощущения «забытости», с его согласия можно использовать ротационные схемы. Инструментом стимулирования/ сопровождения ротации служит внутрикорпоративный сайт, где размещаются вакансии предприятия с четко сформированными, лучше даже формализованными требованиями к кандидатам. Причем организация должна безусловно соблюдать эти правила, т.к. если претендент подходит, но получает безапелляционный отказ в назначении, информация об этом мгновенно распространяется среди сотрудников, и «отмыть честное имя» компании впоследствии будет непросто.

3. Подготовка под конкретные должности, по определенным направлениям (разработка целевых программ). Обязательные составляющие обучения резервиста - исполнение им обязанностей будущей должности, делегирование ему полномочий вышестоящим начальником и предоставление права подписи, участие в совещаниях и проектах. Весьма интересная в этом плане практика - проведение на предприятии «дня резервиста», когда вместо действующих руководителей целый день компанией управляют их преемники. По результатам любых мероприятий, связанных с замещением, резервистам необходимо предоставлять обратную связь с оценкой результатов их работы.

4. Позиционирование организации как заинтересованной в продвижении собственных сотрудников. Это предполагает ведение открытой информационной политики в отношении кадрового резерва, начиная от сообщения каждому его участнику о факте включения в программу и заканчивая предоставлением в личных беседах с руководителем и HR-специалистом обратной связи о результатах обучения и перспективах продвижения. Важное условие эффективности такой работы - подготовка реальных «историй успеха» для их трансляции через корпоративные и местные СМИ (в статьях, видеосюжетах и роликах, презентациях).

5. Использование системы контролинга управления кадровым резервом. Наряду с анализом качественного состава кадрового резерва, уровня и динамики подготовки резервистов, контролировать процесс можно с помощью таких показателей:

1. Исполнение обязанностей руководителя в период его отсутствия работниками из состава кадрового резерва данной должности. Рассчитывается по формуле:

Кадровый резерв: вопросы и решения

где ЧИР- количество случаев исполнения обязанностей должности ПОР работниками из состава кадрового резерва данной должности;
ЧОбщИ - общее количество случаев исполнения обязанностей должности ПОР.

2. Исполнение обязанностей руководителя в период его отсутствия работниками из состава кадрового резерва в принципе. Рассчитывается по формуле:

Кадровый резерв: вопросы и решения

где ЧИДР - количество случаев исполнения обязанностей должности ПОР работниками из состава кадрового резерва других должностей.

3. Количество писем от руководителя подразделения в HR-службу о корректировке списка резервистов, направляемых на квалификационное обучение (показывает, насколько качественно ведется планирование подготовки).

Пример

Руководитель планирует в следующем году обучить охране труда и промбезопасности пятерых резервистов. Они будут исполнять обязанности управленческих должностей, квалификационные требования которых предполагают прохождение данного курса. Служба персонала бюджетирует затраты на указанных в списке (поименно) пятерых сотрудников. Однако в компании не ведется планирование подготовки резерва, и руководитель в течение года несколько раз корректирует перечень обучаемых (заменяет резервистов на других сотрудников и добавляет новых), направляя в службу персонала соответствующие письма. И если смена резервистов (фактически - изменение фамилий в списке) не влечет серьезных последствий, то добавление сотрудников уже требует дополнительных расходов.

4. Количество дней неиспользованного отпуска у руководителей и т.п.

Работа с демотивациеи

Наряду с общими, системными проблемами управления кадровым резервом существуют более глубокие, внутренние. Они относятся к уровню личной мотивации людей, вовлеченных в этот процесс, и потому требуют отдельного рассмотрения.

В управлении резервом обычно участвуют несколько основных стейкхолдеров: владельцы бизнеса (как правило, от их лица топ-менеджеры выделяют средства или инициируют эту работу), специалисты службы персонала, резервисты, действующие руководители.

Владельцы бизнеса изначально ориентированы на формирование резерва - наличие обученных, «вставленных в обойму» и в любой момент «готовых к выстрелу» резервистов позволяет минимизировать кадровые риски компании.

Специалистам службы персонала выгодно заниматься кадровым резервом по следующим причинам:

  • помогать людям в построении карьеры и росте, обучать, сопровождать будущих руководителей - это форма самореализации для менеджера по персоналу;
  • наличие в функционале HR-отдела процесса «управление кадровым резервом» по меньшей мере позволяет обосновать дополнительную штатную численность, а в идеале - показать всем высокий уровень развития и высокий статус службы;
  • от качества данной работы иногда напрямую зависит размер зарплаты HR-менеджеров.

Гораздо сложнее мотивировать руководителей и резервистов. Поговорим о них подробнее.

Резервисты. Нежелание сотрудников участвовать в программе подготовки резерва и заниматься саморазвитием может быть вызвано разными причинами (основные приведены в таблице 1).

Кадровый резерв: вопросы и решения

Руководители. Мотивировать управленца, под должность которого создается резерв, к качественной, результативной работе с преемниками сложнее всего. Многие менеджеры рассуждают так: «Если я сегодня подготовлю резервиста, то завтра буду не нужен». Формально выполняя обязанности по его подготовке, такой руководитель зачастую саботирует этот процесс. Например, встречается с участниками кадрового резерва только по настоянию службы персонала, «подавляет» инициативы резервистов, ограничивает их полномочия (не снижая ответственность), ставит заведомо невыполнимые задачи и т.п. В итоге, когда наступает время принять решение о назначении, действующий руководитель резюмирует: «Да, парень хороший, но «сыроват», его надо еще готовить». Тем самым управленец оставляет себе возможность работать дальше в своей должности (что особенно актуально, если он находится в пенсионном возрасте). Можно выделить и другие причины нежелания заниматься подготовкой преемника (табл. 2).

Кадровый резерв: вопросы и решения

Чтобы работа с мотивацией руководителей была максимально эффективной, целесообразно разделить их на три возрастные группы и к каждой применять свои способы (табл. 3).

Кадровый резерв: вопросы и решения

Однако могут быть и исключения из приведенных в таблице правил. Например, не всем молодым менеджерам нужна карьера. Некоторые, заняв определенную «теплую» должность, не желают развиваться дальше: они концентрируются на качественном выполнении текущей работы, а подготовку преемника воспринимают так же негативно, как и руководители пенсионного возраста. В этом случае необходимо или отложить подготовку и подождать перехода руководителя в последнюю возрастную категорию (если действующий управленец молод, хорошо справляется со своими обязанностями и не планирует покидать пост), или установить этому управленцу KPI, связанные с подготовкой резерва (если должность ключевая, и на случай форс-мажора должна быть замена). Руководителей до 50 лет достаточно легко стимулировать административным воздействием - мотиватором служит возможность продолжения работы в данной позиции при наличии подготовленного преемника.

Инструменты стимулирования для каждой из возрастных групп желательно определять по результатам социологического исследования и на основании мотивационного профиля. Идеальный вариант, когда они подобраны с учетом индивидуальных особенностей каждого руководителя.

Пример

В одной из производственных компаний никто из руководителей не хотел заниматься подготовкой резерва на свою позицию. Причина заключалась в том, что большинству управленцев было 30-40 лет, и они понимали, что их начальники (такие же молодые) не скоро уйдут на пенсию. Многие боялись оказаться ненужными в случае, если у них будет замена. Тем не менее нередко руководители уходили из компании, а подготовленных кандидатов к моменту увольнения не было. Генеральный директор поручил службе персонала решить проблему. После проведения собеседований с менеджерами были выявлены, а затем и эффективно использованы следующие мотиваторы:

  • повышение квалификации с отрывом от производства;
  • отпуск летом - в пиковый для компании сезон;
  • более продолжительный отпуск (более 28 дней) и без «стандартной» разбивки по две недели (целиком);
  • гибкий рабочий график при соблюдении процесса производства.

Реализация любого из этих пожеланий руководителей подразумевает наличие подготовленных им на замену сотрудников, о чем им и было объявлено. Они охотно согласились выступать в качестве наставников, и на следующий год преемники, способные «поддержать компанию на плаву», были обучены практически под каждого управленца. Спустя три года уход менеджеров перестал быть таким «болезненным», как ранее, да и увольняться они стали реже.

Описанный в данной статье инструментарий, естественно, нельзя использовать без адаптации к особенностям конкретной организации. Однако все перечисленные проблемы довольно часто встречаются на практике. А предложенные способы их решения проверены и весьма эффективны. Эти знания помогут HR-специалистам учесть чужие ошибки управления резервом и минимизировать их количество в своей работе.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно здесь.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль