Табель о рангах. ХХI век

3087
Оптимальное управление карьерным развитием сотрудников в компаниях обеспечивает комплексная система управления талантами, интегрированная во все HR-процессы: подбор, поиск работников c высоким потенциалом в организации и их оценку, T&D и мотивацию. Подобное утверждение понятно и неизменно вызывает желание согласиться с ним. Однако в деле управления карьерой сотрудников тезисы, пожалуй, самое простое звено.

Фундамент для системы управления талантами

«Эффективность программы управления талантами зависит от сочетания двух факторов: желания руководства развивать сотрудников и наличия в компании прозрачной механики этого процесса», - считает Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала «М.Видео Менеджмент». По его мнению, можно выделить несколько условий успешности программы: проактивная позиция компании по отношению к внутренним кандидатам; понятная логика процессов отбора, развития и назначений; высокая квалификация HR-специалистов (особенно в области развития персонала); адекватность программы подготовки кадрового резерва потребностям бизнеса. Чрезвычайно значима и готовность топ-менеджеров решать практические вопросы подготовки сотрудников, состоящих в кадровом резерве, особенно собственных преемников. Открытое и конструктивное обсуждение этой щекотливой для многих темы служит предпосылкой создания успешной программы управления талантами.


По словам Форда, так сделал свою карьеру весь топ-менеджмент автогиганта: «Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был изготовителем образцов. Руководитель одного из наших самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы».

Наряду с желанием руководителей говорить о развитии карьер подчиненных стоит отметить и готовность самих сотрудников проявлять инициативу для служебного роста, а также политику компании в области ее поощрения. Один из ярчайших примеров реализации такой политики - «Автомобильное общество Форда», начавшее практиковать управление талантами на своих производствах еще в начале XX века, причем в довольно революционной на сегодняшний день форме. «Каждый у нас может свободно ознакомиться со способами и приемами всех наших работ. Если у нас и существует твердая теория и твердые правила, которыми мы руководствуемся, так это - уверенность, что все еще делается далеко не достаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно принимают делаемые им предложения; мы даже организовали нестеснительную систему, благодаря которой каждый работник может передать любую идею и воплотить ее в жизнь, - пишет Генри Форд в мемуарах "Моя жизнь, мои достижения". -Всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов". У нас нет готовых постоянных мест - наши лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, - к его повышению не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение».

Оценка потенциала и наметки перспектив

Если с системой привлечения лучших и необходимых специалистов в компанию все более или менее понятно, то на поиск талантов внутри организации стоит обратить особое внимание. Ведется он, как правило, с помощью оценки потенциала и становится отправной точкой для построения карьеры. В компании «Хенкель», к примеру, введен системный подход к оценке потенциала сотрудников, соответствующий сегодняшним требованиям и постоянно меняющемуся рынку. Новая система, получившая название «Оценка работы и потенциала», позволяет отдельно оценить работу каждого сотрудника за период в 12 месяцев на основании определенных критериев и компетенций. При оценке принимается во внимание повседневная работа, вклад в реализацию проектов а также уровень достижений относительно поставленных целей.

Оценка потенциала сотрудника основана на компетенциях и его возможности занимать позиции более высокого уровня в будущем. Четкие критерии оценки помогают работнику лучше понять, что от него ожидают и что нужно улучшить для дальнейшего развития. Оценка работы и потенциала предназначена для подготовки к проведению Development Round Table (DRT). Во время проведения DRT руководители обсуждают своих сотрудников и утверждают финальную оценку работника. Таким образом, компания создает условия для получения полной информации о квалификации специалиста и необходимых мерах для достижения им максимальной эффективности в работе.

Обучение, сопровождающее рост

Мало оценить потенциал работника, необходимо еще создать условия для его развития, способствующего дальнейшему карьерному росту, поэтому система управления талантами должна опираться на систему обучения и планирования персонала. В «Хенкель», как и во многих других компаниях, направление развития специалиста выбирается с учетом его потенциала и актуальных стратегических целей и задач бизнеса. «Мы сопоставляем планы организации с потенциалом ее сотрудников, чтобы, зная, кто нам потребуется в будущем, понимать, сможем ли мы вырастить необходимых специалистов из тех, кто работает в компании сейчас, и как это сделать оптимально», - резюмирует Артур Легкий, менеджер по организационному развитию и управлению талантами компании «Хенкель» в России. Поэтому здесь предпринимают упреждающие действия для удержания талантов, а также привлечения новых высокопотенциальных сотрудников в организацию.

Связующим звеном между планированием персонала и карьерным ростом сотрудников служит программа кадрового резерва для тех, чей потенциал оценен высоко. При его формировании за отправную точку имеет смысл принимать планы расширения предприятия и показатели текучести, исходя из которых определяется ориентировочное число вакансий. Одно из значимых условий для зачисления в кадровый резерв - личная мотивация к росту. «Мало что может быть более бессмысленным, чем "запихивание" в кадровый резерв людей, не готовых повышать уровень своих компетенций», - считает Иван Гаврилов.

Этой точки зрения придерживается и Алексей Степанов, директор Корпоративного университета «Альфа-Банк», который полагает, что ответственность за развитие сотрудника должна быть распределена. Схематично можно изобразить ее в виде равностороннего треугольника, в вершинах которого сам сотрудник, его непосредственный руководитель и HR-специалист. Система обучения и развития функционирует оптимально, когда в процесс вовлечены все три стороны. В «Альфа-банке» придерживаются именно этой модели.

В данном «триптихе» желание сотрудника совершенствоваться представляет собой основополагающий момент. «В обучении мы стараемся сохранять баланс "70-20-10", где 70% приходится на обучение в процессе работы, 20% - на саморазвитие и 10% -на различные тренинги», - делится Алексей. В зоне ответственности менеджера по персоналу лежит оценка потенциала кандидата на стадии подбора, рассмотрение сценариев построения карьеры, консультационная поддержка непосредственного начальника сотрудника, а также подбор оптимальных инструментов обучения для работника, попавшего в кадровый резерв.


Роль руководителя заключается в оказании подчиненному помощи при формировании индивидуального плана развития и оценке прогресса после его выполнения, составлении рекомендаций относительно дальнейших карьерных перспектив, номинирование на участие в различных обучающих программах, а в некоторых случаях и защита кандидатуры сотрудника.

Что касается содержания программ развития, то, например, в «М.Видео» для позиций, которые постоянно востребованы (такие, как директора магазинов), существуют унифицированные программы, предполагающие как плотную теоретическую подготовку силами внутренних преподавателей, так и стажировку на местах. Успешно прошедшие курс сотрудники утверждаются в должности решением комитета по назначениям. Замещение позиций в офисе - процесс менее динамичный. Механика его похожа: выделение лучших по итогам регулярной оценки, дополнительные оценочные процедуры, формирование плана развития.

В программу профессионального развития сотрудников немецкого концерна «Байер», которая представляет собой комплекс мероприятий, разработанных в головном офисе в Германии и действующих на всех предприятиях концерна по всему миру, входят такие компоненты, как оценка, «диалог о развитии сотрудника» (Development dialogue) и программы обучения. При формировании кадрового резерва в компании применяется инструмент оценки «360 градусов обратной связи» (360 Feedback).

Часто одним из условий карьерного роста становится подготовка сотрудником себе замены. Это особенно актуально при переходе с позиции специалиста на управленческую должность. Такая практика, например, принята в банке «Хоум Кредит» (Home Credit & Finance Bank). «Готовя себе замену, работник получает возможность "примерить" роль наставника и развить базовые навыки коучинга. Став руководителем, он обучается на факультете менеджмента корпоративного университета, где последовательно проходит ряд тренингов, семинаров, бизнес-симуляций в зависимости от потребностей в обучении и занимаемой должности. Программы ведут и внутренние тренеры, и провайдеры, в том числе и мирового уровня, - делится Елена Усенко, заместитель руководителя корпоративного университета банка. - Основа развития менеджеров - формирование у них правильной с точки зрения банка ценностной ориентации, единой управленческой культуры. У нас существует своя модель ценностей руководителя, которая так или иначе транслируется в ходе всех обучающих мероприятий».

Профилактика потерь: как не готовить персонал для конкурентов

Еще один компонент системы управления талантами в компании - мотивация и удержание ценных специалистов. В его основе несколько основных принципов: ведение диалога с сотрудниками о карьерных перспективах, оценка эффективности программ развития (помогают ли они успешно выполнять обязанности и продвигаться по служебной лестнице), а также грамотная работа с кадровым резервом во избежание «перепроизводства» резервистов. Компании по-разному претворяют эти принципы в жизнь. В концерне «Байер», например, специалист может донести до руководства пожелания относительно развития своей карьеры в организации, заполнив форму «Диалог о развитии сотрудника» в автоматизированной системе, базирующейся на платформе Lotus Domino. Этот документ доступен его начальнику, который помогает подчиненному в определении перспектив и построении карьеры.

В «Хенкель» существует программа менторства для ключевых менеджеров среднего звена. Управленец может выбрать ментора из числа руководителей бизнесов и глав крупных отделов, стоящих на два уровня в корпоративной иерархии выше него.

Обратите внимание!

Общий уровень удовлетворенности менеджеров обучением выявляется в ходе его ежегодной оценки. Быстро проанализировать эффективность учебного курса позволяет сбор мнений тех, кто его прошел, с помощью внутрикорпоративного интранет-портала.

«Мы предполагаем, что такая разница достаточна для того, чтобы людям было интересно друг с другом взаимодействовать и получать наибольшую пользу от открытого обсуждения проблем и вопросов», - поясняет Артур Легкий.

В «Хоум Кредит» также обращают внимание на общие статистические данные о текучести кадров, которые дают представление о качестве программ развития. «Стабильная и довольная команда - показатель эффективности ее руководителя, - рассказывает Елена Усенко. - Кроме того, в банке замеряется уровень удовлетворенности сотрудников работой своих начальников, которые обучились в корпоративном университете, проводится опрос "360 градусов" среди коллег, руководителей и подчиненных менеджера. Для отдельных категорий персонала мы используем дополнительные системы замеров через Центр оценки компетенций».

Говоря об удержании и мотивации, нельзя не отметить и основное правило формирования кадрового резерва - не набирать в него сотрудников больше, чем компания сможет ротировать на управленческие позиции. «Кадровый резерв должен быть «привязан» к конкретному пулу должностей, требующих закрытия в определенный срок. В «Альфа-Банке» этот период, например, для позиций уровня миддл-менеджмента составляет от года до полутора лет. Чем дольше «резервист» ожидает назначения, тем больше вероятность изменения требований к должности, на которую его планируется промотировать, и тем меньше вероятность соответствия ей», - знает Алексей Степанов.

Отсутствие возможности продвижения - сильнейший демотиватор. Он приводит к тому, что хороший курс подготовки кадрового резерва превращается в программу развития талантов для конкурентов.

По мнению Ивана Гаврилова, если «перепроизводство» резервистов осознанно или «нет» все же допускается, необходимо создать правильные ожидания для вовлеченных в программу людей: «Одно название "кадровый резерв" уже порождает надежду на назначение, которая может не оправдаться. Назвать программу развития можно и как-то иначе».

Что касается целесообразности альтернативных способов продвижения «резервистов», которых организация не может ротировать на предполагаемую позицию в приемлемые сроки, то многое зависит от строгости «карьерной лестницы». «Если компания по каким-либо причинам предлагает человеку только один вариант, то он просто должен об этом знать и не рассчитывать на другие возможности. Если позиций несколько, то их также нужно заранее публично озвучить. Специальный поиск для того или иного работника альтернативного пути построения карьеры я не могу признать системным решением», - категоричен Иван. Впрочем, он допускает исключения, если конкретный сотрудник особенно ценен для компании.

Резюмируя сказанное, фактически можно констатировать тенденцию роста роли высококвалифицированных специалистов в построении своей карьеры. Работодатели, отмечая важность стратегических задач бизнеса при планировании персонала, стремятся гармонизировать свои интересы с потребностями сотрудников и при принятии решений всегда имеют на одной чаше весов фактор «войны за таланты», идущей как за стенами офиса, так и внутри него.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль