Роль кадровой службы при внедрении Lean-технологий

4767
В прошлом номере мы начали разговор о внедрении «бережливого производства» на предприятиях, описали основные особенности этого подхода к управлению и трудности его применения. В продолжении статьи рассмотрим технологии работы с персоналом и роль кадровой службы в компании, применяющей эту производственную систему.

Отметим, что хотя книг, посвященных Lean-технологиям, переведено в России уже немало, в них почти не встречается сколь-нибудь подробное описание особенностей работы с персоналом в организациях, осваивающих «бережливое производство». И практически не упоминается роль кадровой службы в данном процессе. Поэтому, опираясь на одну из книг [1], в которой с умеренной степенью подробности изложены подходы «Тойота» к обучению сотрудников, а также на информацию, полученную одним из авторов статьи во время посещения предприятия «Тойота» в Японии [2], рассмотрим основные аспекты технологии работы с персоналом в компании, практикующей «бережливое производство».

Планирование состава персонала

Особенность планирования кадрового состава в организации, где действует данная система, в том, что численность сотрудников определяется не исходя из выполняемых функций, а на основе производственного процесса. В условиях, когда на предприятии проводится минимизация потерь, в том числе сокращение перемещений и запасов, теряет актуальность традиционная цеховая структура производства, ориентированная на выпуск продукции крупными партиями. Ее заменяет производственная линия с непрерывным циклом работ - она обеспечивает поток готовых изделий (или их крупных частей, блоков, агрегатов). В состав линии входит «производственная ячейка», изготавливающая отдельные детали, из которых затем собираются агрегаты.

В одной «ячейке» работает группа сотрудников (обычно не более семи человек), которую на «Тойота» принято называть командой. Это должны быть специалисты с такой подготовкой, чтобы в течение каждого цикла производственного процесса они успевали выполнять все необходимые операции.

В компании «Тойота» используется система многофункционального инструктажа (табл.), благодаря которой каждый член команды овладевает некоторым количеством операций, и в то же время любую из них могут выполнять несколько сотрудников в группе [1]. Самая высокая квалификация - у лидера команды. Такая организация работы обеспечивает хорошую взаимозаменяемость, но предъявляет большие требования к системе обучения персонала.

Роль кадровой службы при внедрении Lean-технологий

Подбор персонала

В «Тойота» используется несколько ключевых критериев оценки кандидатов. Прежде всего, это, конечно, физическая возможность человека выполнять работу и выдерживать высокий темп в течение всей смены. Другие же два показателя банальными не назовешь: обучаемость и желание учиться. Именно отбор по этим критериям позволяет не только добиваться высоких результатов от сотрудников даже со средними способностями, но и утверждать, что компания «делает в первую очередь не автомобили, а людей».

Подчеркнем, что концерн «Тойота» предпочитает не брать на исполнительские позиции (и тем более в качестве лидеров команд) опытных работников из других организаций, а растит собственных.

Сложность критериев влечет длительность поиска и большой отсев кандидатов. Но люди, прошедшие все этапы отбора (иногда в течение нескольких месяцев), уверены, что смогли попасть в лучшую в мире компанию. Тем более что ее политика направлена на полное исключение увольнений по инициативе работодателя. Руководитель, недовольный своим сотрудником, знает, что ответственность с него никто не снимет: «сам подчиненного отбирал, сам обучал, сам и отвечай за результат».

Обучение

Должность специалиста, выполняющего набор операций в рамках «производственной ячейки», уже не может быть отнесена жестко к той или иной «профессии» согласно известному документу под названием ЕТКС (Единый тарифно-квалификационный справочник). Поэтому компании, провозгласившей курс на «бережливое производство», не приходится рассчитывать на получение из образовательного учреждения готового специалиста. Максимум, на что можно надеяться, - на наличие у выпускников колледжей, профессиональных училищ или учебных комбинатов навыков работы на распространенном оборудовании или умения выполнять стандартные ручные операции.

В компании «Тойота» в учебных центрах проводится так называемый «курс молодого бойца». На нем тренеры обучают сотрудников основным базовым операциям, которые пригодятся на любом этапе производства. И только после этого они осваивают конкретные участки работы.

Выделяют четыре этапа (или вехи) прогресса в получении знаний и навыков:

1. Работник знает, как выполняется операция, ее ключевые моменты и критерии качества.

2. Работник выполняет операцию правильно, но еще не успевает уложиться за время цикла.

3. Работник выполняет операцию правильно без брака и укладывается в период цикла.

4. Работник может научить этой операции другого.

В производственной системе «Тойота» используются как минимум два подхода к обучению рабочих. На крупных предприятиях создаются специальные учебные участки (лаборатории), где новички осваивают свои операции в условиях, близких к реальным. Занятия проводит мастер-тренер на имитаторе рабочего места. После такого обучения уровень знаний сотрудника соответствует третьей вехе, и он может приступить к выполнению своих функций в заданном ритме.

Если организация небольшая и создавать учебные участки нецелесообразно, применяется метод наставничества на рабочем месте. Обучаемый сначала наблюдает за работой наставника. Мастер-тренер в это время поясняет все свои действия, обращая внимание на важные нюансы. Затем просит пересказать, что делает наставник, обозначить ключевые моменты работы и пояснить, почему они таковыми являются. После этого сотруднику поручают выполнение одного шага операции (остальные продолжает делать наставник), и пока он хорошо его не освоит, ему помогает мастер-тренер. Далее новичок выполняет два шага, потом три и т.д. После того как вся операция будет выучена (т.е. сотрудник начнет укладываться во время цикла и перестанет допускать брак), он переходит под «наблюдение» наставника, который следит за тем, как обучаемый справляется с возникающими проблемами и добивается того, чтобы работа стала стабильной. Через некоторое время новичок сможет полноценно выполнять уже несколько операций.

Основная тяжесть подготовки персонала к работе на линии ложится на лидера команды. Производительность всей группы не должна страдать от прихода нового сотрудника.

Подчеркнем, что при любой технологии обучения новичок не допускается до самостоятельной работы, пока он не будет выполнять закрепленные за ним операции за определенное время с приемлемым качеством.

Менеджеров обучают более жестким способом. Их направляют на другой завод на период до двух недель, где они занимаются усовершенствованием производственной линии. Задача заключается, как правило, в сокращении времени цикла или себестоимости производственного процесса. Мастер-тренер регулярно и довольно часто (раз в полчаса или час) спрашивает обучаемого, какого результата он достиг, и, при необходимости, просит его ускориться, напоминая, сколько времени осталось в его распоряжении.

Если предложение по усовершенствованию привело к тому, что рабочий стал больше уставать или неважно себя чувствовать, то новшество считается неприемлемым. В этом случае мастер-тренер настаивает на том, чтобы обучаемый искал другую идею по выполнению операции. Такое обучение очень стимулирует менеджеров. Однако им запрещено требовать усовершенствований в таком же темпе от рабочих. Столь жесткий способ подготовки применяется исключительно по отношению к управленцам.

Оценка

Сразу подчеркнем, что в силу командного характера работы в рамках системы «бережливого производства» индивидуальная оценка не имеет смысла. Ведь если сотрудник не достигает требуемого темпа и качества выполнения операций, его просто не допустят к работе. Однако все члены команды обязаны постепенно осваивать смежные операции в своей «производственной ячейке», чтобы иметь возможность подменить выбывших по тем или иным причинам коллег, а также для снижения негативного влияния монотонности работы на мотивацию. Сотрудник, показывающий стабильный результат на протяжении долгого времени (минимум два-три года), впоследствии может быть назначен на позицию лидера команды [1, 2].

Мотивация

Один из важных критериев оценки сотрудника - его участие в совершенствовании производственного процесса. В «Тойота» каждый работник подает в течение года несколько десятков рационализаторских предложений.

Вместе с тем любой сотрудник может допустить ошибку в работе. Однако идеология производственной системы такова, что остановка конвейера по причине обнаружения дефекта считается даже благом, поскольку в итоге может послужить поводом для усовершенствования процесса. Поэтому на «Тойота» за это не наказывают [4]. Руководителей предприятия с системой «бережливого производства» не слишком волнует вопрос, типичный для российского начальника: кто виноват? Он формулируется принципиально иначе: что виновато? Другими словами, важнее всего выяснить причину ошибки, отклонения или дефекта.

На производственной линии оплата труда, зависящая от показателей объема, очевидно нецелесообразна. Чтобы понять, почему это так, достаточно вспомнить старый анекдот о социалистическом соревновании между цехом правых перчаток и цехом левых перчаток.

Как правило, на предприятиях с производственной системой базовая зарплата зависит от стажа сотрудника. Премии же начисляются только за упомянутые рационализаторские предложения. Никакие штрафы и денежные наказания, естественно, не применяются, поскольку это противоречит самой природе «бережливого производства».

Что же делают в компании «Тойота» с теми, кто часто допускает ошибки, не укладывается в цикл и т.п.? Для начала их повторно обучают, но по иным методикам [4], и затем вновь допускают к работе. Если же и это не помогает, сотруднику подыскивают на предприятии другую должность, на которой он, возможно, окажется более успешным.

Вероятно, возникнет вопрос: имеет ли отношение все изложенное к организации работы с персоналом в компаниях непроизводственной сферы, например в банках, торговых предприятиях и т.п.? Авторы уверены в положительном ответе, и примеры тому имеются. Читателям же стоит задуматься, могут ли они предложить реальные альтернативы «бережливым подходам» для повышения производительности труда в их организациях.

Роль службы персонала

Даже из краткого обзора технологий работы с кадрами становится очевидной значительная роль HR-подразделения, которое организует:

  • отбор персонала с учетом критерия обучаемости;
  • обучение непосредственно на рабочем месте (а не просто той или иной «профессии») [5];
  • оценку качества выполнения операций (а не субъективного «соответствия занимаемой должности»);
  • мотивацию персонала, построенную на непривычной для нашей страны культуре, сочетающей необходимость тщательного исполнения текущих обязанностей и включенности сотрудников в усовершенствование рабочих процессов;
  • обучение руководителей эффективному управлению персоналом непосредственно в производственных подразделениях на рабочих местах.

Кроме того, на предприятиях «Тойота» в Японии не существует специальных Lean-офисов, ответственных за развитие производственной системы. Эти функции выполняет все та же HR-служба. Поэтому тем специалистам по персоналу, которые еще не погрузились в непростую, но увлекательную работу по выявлению и устранению производственных потерь, авторы советуют не медлить!

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Философия компании «Тойота. (Внутреннее методическое пособие.) / Toyota», 2001.

3. Лаак Ян тер, Бругман Герард — Big 5.

Как измерить человеческую индивидуальность.

Оценки и описания. - Изд-во Университет, 2003 г.

4. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

5. Ряковская Г.В., Ряковский С.М. Наставничество: новое или хорошо забытое старое? // Справочник по управлению персоналом. - № 6. - 2011.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль