Стажировка в Германии: трудности перевода

2873
Директор по персоналу Bosch в России Юлия Функ в рамках корпоративной программы развития в течение полутора лет проходила стажировку в головном офисе компании в Германии. Недавно она вернулась на позицию регионального директора по персоналу России, Украины, Беларуси и Казахстана. «Я, конечно, представляла себе, чем занимаются мои коллеги в Германии, каков их функционал, и готовилась к переезду. Однако оказалось, что невозможно предугадать заранее все особенности межкультурного взаимодействия», - делится впечатлениями Юлия, которую мы попросили рассказать о ее новом опыте.

Получить опыт и расширить кругозор

В определенный момент Юлия поняла, что для более эффективной работы ей необходимо взглянуть на работу с персоналом с другой стороны, и она обратилась к непосредственному руководителю с просьбой направить ее на стажировку в Германию - сама выступила инициатором ротации. Директор по персоналу Bosch в России посчитала, что будет полезно поучиться у немецких коллег, которые давно трудятся в корпорации и имеют большой стаж работы в области кадрового менеджмента, получить международный опыт, расширить кругозор и лучше понять собственную компанию. Появилась возможность организовать эту ротацию через центральный HR-департамент.

Юлия Функ

Образование: окончила Московский педа гогический университет (МПУ) по специальности «Лингвистика и межкультурная коммуникация»; одновременно - Московский государственный университет пищевых производств (МГУПП) по специальности «Экономика и управление на предприятии».

Дополнительное образование: Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ), программа «Психология управления персоналом».

С января 2004 г. по сентябрь 2009 г., после стажировки в Bosch, работала в компании на должностях: референт по работе с персоналом, эксперт по работе с персоналом, руководитель отдела, региональный директор по персоналу в России, Украине, Беларуси, Казахстане.

С октября 2009 г. по март 2011 г. - ведущий эксперт по международной работе с персоналом в головном офисе Bosch, Германия.

С апреля 2011 г. - региональный директор по персоналу в России, Украине, Беларуси, Казахстане и странах СНГ

В штаб-квартире Юлия заняла позицию менеджера по управлению персоналом и стала заниматься международной работой (HR manager international). Если в России Юлия решала абсолютно все кадровые вопросы, отвечая за каждого из 2,5 тыс. человек во всех подразделениях в стране, то в новой должности она сфокусировалась на развитии персонала, планировании карьеры и перемещениях только руководителей подразделения электроинструментов, но по всему миру: в Западной и Восточной Европе, Северной Америке, Бразилии, Китае. Юлия также разрабатывала и согласовывала цели для отделов персонала на несколько лет вперед. Новый функционал отличался от прежнего появлением стратегической ответственности за результат.

Юлия Функ (далее Ю.Ф. - Прим. ред.): «Если в России я работала в центральном офисе на одну страну, то в центральном офисе в Германии - на одно подразделение компании с филиалами по всему миру. Это предполагает совершенно другой фокус, свою специфику. Было интересно заниматься стратегией (поскольку до этого у меня были в основном оперативные задачи), завязывать необходимые для комфортной работы и дальнейшего построения карьеры контакты. Теперь я знаю по имени и в лицо всех коллег, разрабатывающих концепции, которые мне приходится внедрять».

Стажировка имела безусловную пользу и позволила развить навыки стратегического планирования. Центральный отдел Bosch ставит общекорпоративные стратегические цели для всей компании. Затем подразделения их модифицируют в соответствии со своей спецификой и «спускают» в филиалы в странах присутствия.

Ю.Ф.: «До отъезда механизмы целеполагания представляли для меня определенную сложность, и рядом не было никого, кто показал бы, как нужно ставить цели. Теперь я понимаю, как определить стратегические цели, разработать стратегическую концепцию и сформулировать ее так, чтобы она была применима и реализуема во всем мире, а не только в России. Мне стали очевидны потребности подразделений, которые ставят задачи, и теперь я в принципе лучше понимаю коллег. Сейчас я, в числе прочего, занимаюсь HR-стратегией компании в регионе «Россия и СНГ»: получаю долгосрочные цели из головного офиса и от подразделений, интегрирую их в одну общую стратегию и отдельно ставлю дополнительные задачи для филиалов в нашей стране, а также Украине, Беларуси и Казахстане».

В зону функциональных обязанностей HR manager international в штаб-квартире Bosch входит также планирование карьеры руководителей. Продвижение сотрудников на управленческие должности в организации осуществляется через кадровые резервы, формируемые на уровне стран, объединенные в наднациональный пул талантов. Кроме того, компания имеет унифицированную систему грейдов (в корпоративной терминологии - уровней), в которой квалификация всех менеджеров одного грейда должна быть идентичной. Для получения такого бенчмарка в рамках программ оценки руководителей проводятся международные фасилитированные встречи. Через несколько месяцев после переезда Юлия вместе с коллегами из других стран стала отвечать за отбор в группы кадрового резерва представителей среднего управленческого звена (уровень руководителей отделов).

Ю.Ф.: «Мы учились «калибровать» компетенции руководителей того или иного грейда. Было интересно узнать, какова квалификация глав отделов в разных странах, и понять, соответствует ли подготовка российских менеджеров международным корпоративным стандартам.

Было обидно, что сильные управленцы из нашей страны, которых я знаю лично и видела в работе, проигрывают иностранным коллегам в коммуникации, самопрезентации и даже в навыках работы в группе. Западноевропейские менеджеры, садясь за круглый стол на оценочном мероприятии, прекрасно знают, что такое модерирование, как нужно себя вести, чтобы их высоко оценили. Это во многом формальный инструмент, но по возвращении в Россию я включила два семинара по развитию коммуникативных навыков в программу подготовки сотрудников на их самую первую руководящую позицию в компании».

Юлия отмечает, что в штаб-квартире Bosch, как и во многих других немецких компаниях, высока степень формализации бизнес-процессов. Благодаря стабильному и благоприятному бизнес-климату, складывавшемуся в стране столетиями, организации могут позволить себе ставить перед сотрудниками максимально конкретные цели и KPI. Там люди часто выполняют только ту работу, которая описана и запланирована. Формальное достижение целей гораздо важнее, чем в России. В нашей же стране ситуация меняется быстрее, так что, определяя задачи для персонала, менеджеру необходимо оставлять некоторый «зазор» на случай появления непредвиденных проектов и дополнительных активностей. Он также должен иметь возможность впоследствии оценить эту работу с точки зрения ее влияния на размер бонусной части.

Адаптация и коммуникации

Несмотря на то, что Юлия готовилась к стажировке, знала язык и страну, на новом месте ее все же ждали сюрпризы.

Ю.Ф.: «Первые шесть месяцев у меня шел процесс вхождения в компанию. Как сапожники обычно бывают без сапог, так и у HR-специалистов внутренние переходы (в отличие от найма новых сотрудников) редко сопровождаются формализованным введением в должность. Правда, я прослушала несколько адаптационных семинаров об особенностях страны. Они не открыли лично мне ничего нового и предназначались скорее для человека, впервые приехавшего в Германию. Впрочем, я узнала и некоторые полезные вещи, например, как заказать страховку или оформить банковскую карту. В остальном адаптация проходила в процессе работы».

Главным затруднением на начальном этапе Юлия считает не отсутствие сопровождения в период вхождения в должность, а то, что она назвала «потерей системы координат».

Ю.Ф.: «Если в России по поведению людей примерно можно понять, как они к тебе относятся - мы привыкли это «считывать», то иностранцы ведут себя совершенно иначе. Немцы, например, достаточно прямолинейны, и то, что для них открытость, мною поначалу воспринималось как грубость или надменность. Только спустя два-три месяца я поняла, что это нормальный стиль коммуникации. Так экспаты, приехавшие в Россию, тоже в первое время считают нас фамильярными, расслабленными и необязательными. Эффективность и скорость адаптации зависит от того, можем ли мы посмотреть на вещи иначе».

Особенной нехватки компетенций для выполнения нового функционала Юлия не ощутила. Пришлось, впрочем, научиться концентрироваться на одной теме в деталях, глубже ее разрабатывать и делать универсальной. Ключевой особенностью новой деятельности оказался ее удаленный и интернациональный характер, предполагающий необходимость поиска разных вариантов выстраивания внутрикорпоративных коммуникаций.

Ю.Ф.: «В Германии я вела проекты с людьми, не имея возможности пообщаться с ними лично. Виделись мы всего один-два раза в год. Помимо того, что я хорошо освоила все возможные коммуникативные программы, я приобрела неоценимый опыт налаживания общения с представителями разных культур.

Скажем, если немцам интересна задача, и они хотят ее выполнять, взаимодействие будет четким. Если проект, которым я занимаюсь, не кажется немецкому контрагенту достаточно важным и продуманным, он запросто может начать «итальянскую забастовку», т. е. делать все строго по должностной инструкции, затягивая и саботируя любые процессы. Так что приходилось долго объяснять важность проекта, приводить убедительные примеры и аргументы. Играла свою роль и внутрикорпоративная иерархия. Лучший способ мотивировать к сотрудничеству мексиканцев - установить с ними личный контакт. Дождавшись ближайшей конференции, я встретилась с коллегами из Мексики, мы выпили кофе, пообщались в неформальной обстановке, и с этого момента начали понимать друг друга в работе с полуслова.

С китайцами, как оказалось, нужны длительные и обстоятельные беседы, желательно с рассказом о своей семье. Как-то они попросили меня показать фотографию моего мужа, представляете? В общении с немцами такого никогда не произойдет».

Немецкий стандарт

Многое из того, с чем Юлии пришлось иметь дело в Германии, она намерена перенести на российскую почву. Например, принцип прямолинейной коммуникации.

Ю.Ф.: «Мне стал близок немецкий подход к общению: достаточно простая, открытая коммуникация, когда напрямик, без долгих вступлений говоришь, что думаешь, это воспринимается как должное и собеседнику не приходится интерпретировать смысл сказанного. Следование данному принципу позволяет сэкономить время, сразу разобрать сложную конфликтную ситуацию и остаться в хороших отношениях со всеми ее участниками. Пробую вводить это в России, но очень осторожно - мы часто примешиваем к деловым отношениям личные, и излишняя откровенность в обсуждении рабочих вопросов зачастую оставляет неприятный осадок».

Полезным Юлии показался и более практичный, чем у нас, подход к своей деятельности. Немцы готовы много времени уделять обсуждению и планированию каждой детали - до такой степени, чтобы она стала максимально простой для исполнения. Это позволяет не возвращаться к вопросу повторно, а также в дальнейшем в аналогичной ситуации иметь под рукой готовое решение. У нас же часто начинают делать все сразу, что иногда приводит к необходимости доработки принятых решений.

Отметила Юлия и правильное отношение к балансу работы и отдыха у зарубежных коллег. Она считает, что сотрудник, имеющий достаточно времени на личную жизнь, лояльнее, дольше остается в одной компании, больше удовлетворен работой. Подобная сбалансированность - прекрасная профилактика профессионального выгорания.

Ю.Ф.: «Время у немцев - ограниченный ресурс, как вода в стакане или деньги в кошельке. В Германии, если люди условились поговорить час, беседа длится ровно 60 минут. Поэтому они готовятся к коммуникации, желая получить результат и понимая, что имеющееся для этого время ограниченно. Россияне не так педантичны в подобных вопросах, часто опаздывают на встречи и затягивают их. С другой стороны, мы больше времени инвестируем в налаживание неформальных внутрикорпоративных коммуникаций, помогающих в работе. В общем, во всем есть свои «плюсы» и «минусы», нужно уметь выбрать лучшее и использовать это».

Кроме того, Юлия собирается упрощать, стандартизировать и автоматизировать процессы в российском офисе компании. Например, использовать SAP для всех процедур внутреннего и внешнего рекрутинга. Планируется также передать некоторые HR-процессы на внутренний аутсорсинг (расчет зарплаты, обработка стандартных запросов и другие), а также ввести новые HR-инструменты, такие как Staffing pool, куда попадут все участники кадрового резерва и сотрудники, которым необходима смена должности в течение двух лет. Юлия считает, что преимущество инструмента Staffing pool в его простоте и удобстве использования. Он поможет получать обзор всех кандидатов на перевод в регионе и предлагать интересные позиции в первую очередь внутренним кандидатам. Это позволит эффективнее планировать карьеру сотрудников, быстрее закрывать ключевые вакансии, а подразделениям и региональным представительствам - интенсивнее обмениваться работниками.

Планы развития HR-функции Bosch в России, Украине, Беларуси и Казахстане, которые наметила Юлия, во многом стали плодами опыта, полученного в ходе стажировки.

Ю.Ф.: «Во время стажировки я лучше поняла стратегию компании и считаю, что это поможет эффективнее внедрить ее в моем регионе и сформулировать локальную стратегию HR-процессов. Я ознакомилась с опытом применения HR-инструментов Bosch во всем мире на разных уровнях зрелости процессов, узнала лучшие практики и типичные сложности на каждом из этапов развития организации. Также повысила межкультурную компетентность и оценила свои силы в другой среде и культуре».

Юлия считает, что полученные знания и опыт помогут ей выйти на новый этап профессионального и личностного развития, эффективнее выстраивать свою работу и жизнь. HR-специалистам, которым только предстоит отправиться на стажировку в другую страну, она советует проявлять искренний интерес и любопытство к новой для них культуре, как можно больше общаться с коллегами, задавать много «открытых вопросов» и отказаться от стереотипов и слишком скорых выводов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль