«Поиск истины» по-русски

1846
 Чемеков Валерий
кандидат психологических наук, директор по персоналу
Большинство коллективных форм решения проблем и обмена знаниями позаимствованы отечественными HR-специалистами из зарубежной практики. Попробуем разобраться, насколько хорошо подобные методы «приживаются» на российской почве и как видоизменяются в местной организационной среде.

Среди групповых методов, применяемых на Западе, можно выделить совещания, стратегические сессии, круглые столы, «мозговые штурмы», фокус-группы, модерацию, фасилитацию, групповой коучинг, имитационные игры, различные моделирующие ситуации и процедуры, в ходе которых вырабатываются эффективные алгоритмы действий. Из методов, применяемых в восточных компаниях, известны «кружки качества», обсуждение технологий, выявление неэффективных действий и т.д. Несмотря на многообразие подобных форм, все они имеют общие черты. Так, любой метод включает примерно одинаковый перечень основных этапов:

1. Постановка задачи и/или выявление проблемы.

2. Обзор условий, ресурсов и ограничений.

3. Поиск решений и обсуждение вариантов действий.

4. Принятие решений.

5. Составление плана реализации и контроля, включая определение ролей и ответственных.

Схожесть инструментов по своей сути (даже при очевидном отличии способов принятия решений от методов создания нового знания) позволяет выделить общие особенности их применения в России. Рассмотрим в первую очередь специфику использования западных технологий, поскольку они более распространены в отечественных компаниях.

Особенность 1: низкая «чувствительность» к проблемам бизнеса

Зарубежный бизнес имеет более низкий «порог чувствительности» к проблемам, особенно если дело касается клиентов или партнеров (поставщиков, посредников, рекламщиков - всех, кому компания платит и кто платит ей). Руководители и сотрудники иностранных предприятий не только реже «отмахиваются» от возникающих сложностей, но и быстрее отвечают на поступающие запросы, жалобы и предложения. Это заметно даже в госсекторе. Скорость и качество реакции европейских чиновников, конечно, обусловлены нормативными актами, но даже на личностном, «человеческом» уровне гораздо выше, чем в России.

В отечественных организациях такую «чувствительность» проявляют пока только сервисные подразделения, напрямую работающие с клиентами.

Пример

Отечественная компания - оператор связи получает жалобу от клиента, которая носит критический характер (клиент выявил нарушение закона или на основании своих претензий собирается подать в суд). Срочно организуется совещание с участием всех менеджеров. Тема: выявленная клиентом проблема. Задача: найти решение, которое удовлетворит его. Ресурсы: возможность изменить любую технологию, приводящую к подобным ошибкам, и обучить персонал новым способам действий.

При этом другие проблемы компании (оплата поставок, выполнение обязательств, условия труда) игнорируются, хотя и могут иметь более неприятные последствия.

Особенность 2: экстенсивный путь решения

В России далеко не все участники групповых обсуждений владеют специальными приемами и технологиями, повышающими эффективность процесса («мозговой штурм», ТРИЗ и т.п.). И если в западной бизнес-культуре данные методы применяются осознанно, то в нашей – скорее интуитивно. Зачастую многочасовые совещания в отечественных компаниях напоминают «мозговой штурм», в котором победа достигается не благодаря умениям или технологиям, а за счет усидчивости и бесконечного (и часто бестолкового) перебора вариантов, что отнимает много времени. Таким образом, используется экстенсивный подход. И возможно, российская «любовь к совещаниям» - на самом деле неспособность быстро понять проблему и найти ресурсы для ее преодоления.

Пример

Однажды в штаб-квартире европейской компании, функционирующей в России, было принято решение освободить хотя бы один день... от совещаний. Их там проводили ежедневно, «с любовью» и обстоятельно: в некоторые дни до восьми часов.

Особенность 3: отказ от помощи если это сертифицированные специалисты в области решаемой задачи.

Российские руководители не желают выпускать из рук управление совещанием или иными формами «поиска истины». По этой причине они не только отказываются приглашать фасилитаторов или медиаторов (услуги профессионалов стоят дорого, подобные затраты не предусмотрены бюджетом, да и зачем платить за то, что можно сделать самостоятельно), но и не предлагают проводить «высокие» заседания сотрудникам собственной компании, даже если это сертифицированные специалисты в области решаемой задачи.

Пример

Генеральный директор российского предприятия решился на проведение стратегической сессии. На мероприятие, организованное консультантом в субботу и воскресенье, были приглашены акционеры, менеджеры высшего и среднего звеньев. Результаты были впечатляющими, и компания успешно пользовалась ими около десяти лет. Когда для обновления целей и стратегии возникла необходимость повторения процедуры, свои услуги фасилитатора предложил HR-директор. Однако акционеры и руководители отказались от них, как и от помощи сторонних консультантов, взявшись за дело самостоятельно. Результат не был достигнут даже спустя год.

Особенность 4: отказ от дистанционного формата

Будучи уверенными пользователями современных средств связи, российские сотрудники, тем не менее, предпочитают «живые» встречи селекторным совещаниям и видеоконференциям. Для нас мало просто передавать информацию - необходимо видеть лица друг друга, «чувствовать локоть». Этому можно дать несколько объяснений:

1. Экран «старит», придает лицу бледный вид, не отображает мимических движений. Таких ситуаций неосознанно стремятся избегать в первую очередь женщины. Западные бизнес-леди, в отличие от российских, давно стерли гендерную грань и не опасаются, что в производственных ситуациях не будут выглядеть красиво и женственно.

2. Многие компании имеют филиалы, расположенные в разных часовых поясах. Из-за этого представители удаленных друг от друга бизнес-единиц не могут одновременно сесть перед веб-камерой и обсудить тот или иной вопрос в режиме онлайн.

3. Совещание или другая деловая встреча - это возможность увидеться, поговорить, обменяться личными новостями и комплиментами. Нередко после завершения официальной части мероприятия сотрудники остаются «поболтать» и долго не расходятся. А в крупных Холдингах руководители из центра часто воспринимают выездное совещание как возможность отдохнуть и воспользоваться гостеприимством «хозяев» - менеджеров и сотрудников филиала. Для последних такой визит - шанс доказать свою лояльность руководству головного офиса.

Пример

В Московском офисе крупного российского Холдинга при внедрении масштабного проекта требовалось провести семинар с участием внешнего консультанта и HR-менеджеров региональных компаний с целью координации их действий. Руководство Холдинга предложило приглашенному специалисту провести несколько «кустовых» семинаров, на каждый из которых прибудут по шесть-семь представителей организации из разных регионов России. «Пусть они подъедут, - прокомментировал свой замысел автор идеи, - заодно и на людей посмотрите». При этом руководитель предполагал, что и консультант, и сопровождающий его сотрудник, и другие участники совещания хорошо проведут время (как известно, гостям из столицы на месте обычно предлагают «культурную программу»). Однако «подъедут» для некоторых HR-менеджеров означало бы многочасовой авиаперелет. К счастью, консультант отказался от такого формата, и для проведения мероприятия было задействовано телекоммуникационное оборудование. Ехать никому никуда не пришлось, разве что консультант и сотрудник из Калининграда в тот день прибыли в офисы пораньше, чтобы застать на рабочих местах сотрудников с Дальнего Востока.

Особенность 5: приоритет руководителя

Во многих компаниях руководитель - не ровня своим подчиненным. Подобные отношения сформированы годами и уходят корнями в историческое прошлое, а потому «живучи». Может ли в нашей стране рабочее место начальника находиться в одном помещении со всеми сотрудниками? В абсолютном большинстве случаев - нет. А если руководитель все же сидит с подчиненными в открытом пространстве, то сильно «напрягается» и испытывает «дефицит самоуважения». Исключение составляют зарубежные компании, пришедшие со своими технологиями и сформированной корпоративной культурой. Попытки отечественных предприятий перейти от «кабинетной системы» на open space встречают сопротивление менеджеров и самих работников.

Начальники, привыкшие всегда быть выше, как правило, не могут терпеть рядом более умных людей, поэтому стремятся взять на себя лидирующую роль в коллективных обсуждениях и всегда оставлять за собой последнее, решающее слово. В итоге любая современная форма коллективной работы, будь то «мозговой штурм» или коучинг-сессия, в российской компании превращается в совещание, как только руководитель встает с места и берет слово. Хорошо, если при этом директор высказывается по теме мероприятия. Но нередко его мысль уходит в сторону от цели обсуждения, и он вдруг начинает говорить «о своем».

Пример

В call-центрах сотрудники обычно сидят не в кабинетах, а в «ячейках» (кьюбиклах), разделенных невысокими перегородками. В одной крупной компании иностранные консультанты порекомендовали убрать и эти барьеры для того, чтобы работники лучше видели и слышали друг друга, стали «публичными». Это сделали. Однако некоторые сотрудники не смогли адаптироваться к новым условиям, а менеджеры активно выражали недоумение. Похоже, они тоже не смогли понять смысла акции и смириться с ней.

Особенно ярко корпоративное неравенство проявляется на этапе принятия решений. Бывает так, что участники совещания все обсудили и согласовали, и выводы очевидны. Однако начальник, как один из героев известного фильма, говорит: «Я еще ничего не решил», -и скрывается в своем кабинете. Но это еще полбеды. Хуже, когда, произнеся такие слова, руководитель на виду у всех участников вызывает к себе нескольких из них «для консультаций». И коллектив сразу видит, кто для директора ценнее.

Особенность 6: полное отсутствие коллективных форм обсуждения

Из-за стремления единолично принимать решения многие руководители вообще не проводят совещаний и других подобных встреч. Это не создает сложностей, если в подчинении у менеджера маленький отдел. В таком случае вся информация о работе подразделения известна коллективу, а начальник все время на виду у сотрудников и досягаем для обратной связи. Но если руководитель - один из топ-менеджеров, отсутствие коммуникаций с нижестоящими влечет массу негативных последствий. Так происходит даже в том случае, если директору нечего сказать (нет новой информации и проблем, требующих коллективного поиска решений). Подчиненные ему менеджеры нуждаются в сведениях из тех источников, которые им недоступны, - от акционеров, конкурентов, представителей власти. Данные, полученные из «высших сфер», служат для них неким «гормоном», без которого они «сохнут» и теряют стимул к работе. Но главное, отсутствие совещаний менеджеры расценивают как неуверенность вышестоящего руководителя в их силах и способности решать проблемы и задачи бизнеса. Как следствие - снижается авторитет закрытого для общения директора: его начинают подозревать в волюнтаризме, в отрыве от команды.

Пример

Руководитель и единственный владелец группы компаний, абсолютный авторитет для всех своих подчиненных, практиковал самые современные формы обсуждения проблем организации и принятия решений - дискуссии в мини-группах, «мозговой штурм», SWOT-анализ. При проведении подобных мероприятий (начальник нередко называл их «тренингами») он всегда брал на себя роль модератора. Слушая того или иного представителя мини-группы, руководитель, заинтересовавшись высказанной мыслью, мог прервать выступающего и начать самостоятельно «развивать» предложенную идею. Обсуждения и речи других сотрудников надолго приостанавливались, а нередко и вовсе прекращались. Встреча завершалась монологом руководителя.

Запад и Восток

Предыдущие рассуждения касались западных приемов поиска решений, распространенных в российской корпоративной практике. Очевидно, что в чистом виде данные технологии у нас не используются, мы идем своим путем. Но, может быть, отечественные предприятия лучше осваивают восточные практики? Многие подобные формы корпоративной культуры у нас не прижились: российские продавцы не поют по утрам гимны перед витриной своего магазина, не клянутся сделать все возможное для клиента и своей компании. В нашей стране немыслим пожизненный наем, хотя он и соблазнителен для многих людей, не привыкших к конкуренции и безработице. К сожалению, относительно коллективных способов поиска решений и выработки нового знания ситуация та же. Взять хотя бы «кружки качества» - собрания, на которые сотрудники приходят после рабочего дня или в выходные для обсуждения вопросов улучшения деятельности. На российских предприятиях такие формы командной работы не практикуются, более того - большинству менеджеров они просто неизвестны.

Почему же в стране с мощным коллективным сознанием, которое укреплено многолетним социализмом, люди не приемлют совместные формы принятия решений, характерные для восточных культур? Не оттого ли, что они привыкли, напротив, к единоличным и централизованным формам управления, к «вертикали власти»? В этом есть значительная доля истины. Социологи считают, что российское общество патерналистское: государство заботится о гражданах, предоставляя им хороший «социальный пакет», думая за них, принимая решения и улаживая проблемы «из центра». И люди любят эту сильную, добрую «руку». На Западе ситуация иная: многое достигается самоуправлением граждан, они коллективно рассматривают проблемы и предлагают решения властям. В этом смысле наша страна больше схожа с Востоком.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль