Татьяна Илиопуло: «Синергетический эффект коллегиальности»

2527
Интерактивные коллективные обсуждения бизнес-вопросов как стратегического, так и тактического характера позволяют не только получить широкую палитру идей и выработать на их основе эффективные решения, но и минимизировать сопротивление сотрудников изменениям, которые за этим следуют. О том, как выстроить систему постоянного совершенствования компании путем вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений, а также достичь эффекта синергии в поиске решения бизнес-задач, рассказывает Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу ГК «Новард».

Татьяна, как показывают многочисленные исследования, в российских компаниях управленцы редко практикуют групповое обсуждение бизнес-вопросов с привлечением коллег и подчиненных. Чем это обусловлено?

Полагаю, тем, что часто в отечественных компаниях практикуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, коллективные обсуждения предполагают дополнительные временные затраты и большую открытость, но далеко не все управленцы к этому готовы. Многое зависит и от специфики бизнеса, которая сильно отличается, к примеру, в небольшом креативном агентстве и на крупном нефтяном предприятии.

Татьяна Илиопуло

Родилась 18 января 1968 г. в г Запорожье (Украина).

В 1990 г окончила Московский Институт управления им. С. Орджоникидзе по специальности инженер-экономист (организация управления в энергетике).

В 2000 г окончила Московскую государственную юридическую академию по специальности юриспруденция.

С 1990 по 2001 гг. - инженер-экономист, инженер по кадрам Московского научно-исследовательского института экономики энергетики.

С 2001 по 2010 гг. - менеджер по персоналу, руководитель отдела обучения и развития персонала, руководитель проекта по разработке и внедрению ценностей корпорации «Эконика».

С 2010 г. - заместитель директора по персоналу и организационному развитию, группа компаний «Новард».

У группового обсуждения масса «плюсов». Для получения широкого спектра идей и предложений «мозговые штурмы» - подходящий и несложный инструмент, который любой руководитель может регулярно использовать, скажем, на еженедельных совещаниях. Однако фасилитация такого рода сессий, призванных помочь руководителю в принятии оптимальных решений, требует особых компетенций. Например, руководители часто доминируют на совещаниях, а технология «мозгового штурма» отводит фасилитатору скромную роль - он должен дать возможность высказаться всем участникам дискуссии, не выказывая неприязни к чьему-то мнению. Так что для получения наибольшей отдачи руководитель либо должен уметь исполнять роль фасилитатора, либо позволять это делать кому-то другому, сам оставаясь «в тени». А это для любого управленца непросто.

В Группе компаний «Новард» активно практикуются разные формы коллективных поисков решения бизнес-задач. Когда вы начали внедрять такой подход?

Систематическое вовлечение персонала в этот процесс началось в 2005 году с запуском проекта по формализации корпоративных ценностей. Было проведено анкетирование трехсот сотрудников, занимающих ключевые позиции, а также тех, кто долго работает в компании и является носителем корпоративной культуры.

В результате было выявлено, какие ценности, по их мнению, наиболее важны в компании.

Затем были созданы рабочие группы, куда вошли все сотрудники. Они обсуждали, чего организации не хватает для наиболее полного соответствия этим ценностям, и сразу выдвигали свои предложения по улучшению ситуации.

Затем высшее руководство рассмотрело все инициативы и на их основании составило план действий на несколько лет. Всем сотрудникам, через интранет-портал, была дана обратная связь - когда и какие именно предложения будут реализованы. Через год руководство отчиталось о проделанной работе.

Сбор предложений от сотрудников - разовая акция, или же этот процесс впоследствии стал постоянной практикой?

Мы создали систему непрерывного сбора идей, описав весь процесс - от подачи предложения до его реализации. Сначала был проведен опрос, чтобы понять, как именно сотрудникам было бы проще и интереснее обмениваться своими замыслами и продвигать их в компании. Выяснилось, что большинству удобно передавать предложения через руководителя, а на втором месте оказалось желание «вбрасывать» идеи в ходе интерактивных коллективных обсуждений - «мозговых штурмов».

С учетом пожеланий персонала был создан ряд каналов коммуникации и разработана процедура рассмотрения инициатив. Принимая во внимание, что линейные руководители часто перегружены оперативной работой, HR-служба дополнительно создала для этой цели отдельный электронный почтовый ящик. Возможность отправки предложений предусмотрена и на интранет-портале. Еще можно описать свои задумки, заполняя анкету во время ежегодной оценки и непосредственно в ходе самой процедуры оценки компетенций «инновацион-ность» и «создание инновационной среды».

Любая идея, направленная по одному из вышеназванных каналов коммуникации, поступает координатору инноваций - сотруднику HR-службы, который отправляет ее непосредственному руководителю сотрудника, а также экспертам компании, разбирающимся в сути вопроса, с целью первичной оценки ее жизнеспособности. Затем предложения направляются в инновационный комитет, который проводит их предварительную оценку и отбор. Если инициатива отклоняется, ее автору объясняют причины.

Формализованная подача любой идеи предполагает получение обратной связи. Правда, если она описана в рамках конфиденциального ежегодного опроса, обратная связь по понятным причинам не предоставляется.

Инициативы, которые не могут быть реализованы в рамках одной компании, обсуждаются инновационным комитетом Группы. Одобрив идею, инновационный комитет определяет ресурсы и сроки, необходимые для внедрения предложений, а впоследствии - отслеживает их реализацию.

Что касается финансирования, то, сформировав пул принятых к реализации в следующем году предложений, компания указывает нужные для этого суммы отдельной графой при бюджетировании.

Предусмотрено ли материальное поощрение сотрудников - авторов инновационных предложений?

Серьезные инициативы, разумеется, поощряются материально.

На данный момент показателя «инициативность» нет в числе KPI (ключевые показатели эффективности. - Прим. ред.) сотрудников, возможно, он будет введен в следующем году. По KPI станет учитываться не только факт подачи идеи, но и ее успешная реализация.

Однако, на мой взгляд, больший эффект для вовлечения сотрудников в процесс генерирования идей и, соответственно, в развитие компании дают обсуждения в режиме реального времени в формате «правильно выстроенных» совещаний и «мозговые штурмы».

Какова мотивация сотрудников к участию в разного рода коллективных обсуждениях бизнес-вопросов, а работодателя - в их организации, которая все же требует определенных ресурсов?

Заинтересованность возникает, когда люди понимают, что главная задача таких мероприятий -получение спектра разнообразных предложений. А возможность пользоваться качественными плодами коллективных обсуждений и есть мотивация руководства компании.

Сотрудников же мотивирует значимость их мнений для принятия решений, вовлеченность в серьезные процессы. Люди могут свободно проявлять себя и быть уверенными, что сессии проводятся не для легитимизации идей руководства, а для сбора предложений и их последующей реализации. Такой честный и открытый диалог многим в компании импонирует.

Какие вопросы в компании решаются с привлечением сотрудников к их обсуждению?

Почти все. В подразделениях, таким образом, обсуждаются текущие задачи операционной деятельности. Если проблема подразумевает вовлечение других отделов, количество и состав участников дискуссии меняются.

Существует ли в Группе «Новард» единая формализованная практика коллективного обсуждения вопросов и выстраивания межкорпоративного взаимодействия?

Формализованной процедуры нет, иначе это лишило бы группу компаний (ГК) необходимой гибкости. Каждая дочерняя компания может выбирать свои методы взаимодействия и привлечения сотрудников к процессу генерирования идей.

Мы поощряем внутрикорпоративные контакты, обмен опытом между подразделениями разных компаний. Например, в компании «Сити-XXI век» отделы маркетинга, рекламы, связей с общественностью, а также коммерческий и генеральный директора придумали неформальное совещание - «Худсовет»: в течение полутора-двух часов обсуждаются все вопросы маркетингового продвижения брендов компании. Этот формат близок к рабочим совещаниям в рекламных агентствах. Сейчас к нему проявила интерес дочерняя обувная компания. Однако навязывать ту или иную практику - неблагодарное занятие. Лучше всего, когда организация сама приходит к тому, что ей это необходимо.

Насколько я знаю, и при ребрендинге компании все вопросы решались коллективно - рабочей группой, куда вошли топовые руководители всех дочерних структур. Фасилитатором процесса стал известный западный консультант Томас Гэд. Расскажите подробнее, как проходило это мероприятие?

Действительно, в рабочую группу были включены все управленцы - около сорока человек: члены бизнес-комитета (топ-менеджеры, находящиеся в непосредственном подчинении у президента ГК «Но-вард») и стратегического комитета (руководители Управляющей компании Группы). Сессия проходила в течение трех дней в одном из подмосковных отелей.

Накануне сессии имели место опасения, что далеко не все будут активно участвовать в процессе, но благодаря «зажигательному» выступлению хариз-матичного Томаса Гэда вовлеченность людей оказалась практически стопроцентной. В этом смысле от личности фасилитатора зависит очень многое. Важно также, что во время работы со стороны консультанта не было никакого давления на группу.

По созданной Гэдом технологии, бренд имеет четыре измерения: социальное, функциональное, духовное и ментальное (интервью с Томасом Гэдом напечатано в № 9 за 2011 г. - Прим. ред.). Первый день сессии был посвящен поиску визуальных ассоциаций с новым брендом. «Топов» объединили в несколько смешанных групп, каждая из которых выбирала для себя целевую аудиторию - инвесторов, партнеров, персонал, СМИ и пр. - и подбирала образы, наиболее точно отражающие для этой аудитории позиционирование компании. Изображения вырезались из специально привезенной внушительной подборки цветных иллюстрированных журналов и прикреплялись к доскам.

Например, духовное измерение бренда компании нашло отражение в фотографиях детей и архитектурных памятников, что символизировало поддержку детских домов и культурного наследия; социальное - в снимках людей в рабочей обстановке, в кругу коллег и единомышленников. Затем каждая группа объясняла свой выбор образов, возникшие ассоциации. По окончании устных презентаций было дано задание подобрать вербальное выражение для каждого найденного образа. Группы представляли свои описания, которые тут же совместно корректировались и уточнялись всеми участниками сессии. Выкристаллизовавшийся набор слов также был вывешен на доску. Затем всем руководителям раздали карточки, на которых они выписали понравившиеся фразы, ранжировали их по значимости.

Найденные фразы, характеризующие каждое измерение, впоследствии должны были лечь в основу бренд-кода, который разрабатывался по предложенному консультантом формату во второй день рабочей сессии. В его рамках топ-менеджерам нужно было создать описание того, что воплощает собой компания. В основе бренд-кода лежит уже шесть «измерений»: продукт, позиционирование, ценности, миссия, видение и стиль. Каждая группа описывала бренд-код для определенной целевой аудитории, а затем все варианты сводили воедино в ходе интерактивного обсуждения. Разработки презентовались публично, и каждый участник этого «мозгового штурма» мог высказать свои дополнения, замечания или корректировки. Кстати, в рамках создания бренд-кода мы еще раз посмотрели на наши ценности, составили список важных для нас ценностных ориентиров и проранжировали их. Каково же было удивление, когда мы увидели полное совпадение с тем, что мы сформулировали несколько лет назад. Правда, в ходе этой работы выявилась новая для нас ценность - «лидерство».

На повестке третьего, заключительного дня сессии, шла работа над названием компании. Каждый придумывал и писал на карточке десять наименований, которые, по его мнению, лучше всего соответствуют новому бренд-коду. Все карточки разместили на доске. Затем «топы» выбрали по пять понравившихся вариантов. После нескольких отборочных туров осталось десять названий, которые каждый участник фасилитации оценивал по десятибалльной шкале. Мы не стали форсировать решение этого вопроса, и к окончанию сессии было выбрано пять самых подходящих, по мнению управленцев, вариантов.

Пару недель спустя была проведена дополнительная сессия, на которой топ-менеджеры еще раз обсудили бренд-код, внесли в него незначительные коррективы, а также приняли окончательное решение по названию.

Фасилитированная сессия, которую проводил г-н Гэд - разовое мероприятие. Сложная авторская технология требует времени и серьезной подготовки. А какие простые практики коллективного обсуждения бизнес-вопросов вы можете рекомендовать к использованию на регулярной основе?

Привнести элементы коллегиального интерактивного обсуждения можно в любое совещание, в том числе и в отчетные стратегические сессии для высшего руководства. В «Новарде» они проходят дважды в год, и даже если на повестке - подведение итогов, мы стараемся не ограничиваться только этим вопросом. Частью стратегической сессии нередко становится поиск идей для решения актуальной для компании задачи, и в таком случае полдня отводится на «мозговой штурм». Например, в сентябре 2010 года речь шла о внедрении принципов корпоративной социальной ответственности. Во время «мозгового штурма» топ-менеджеры обсуждали варианты реализации КСО в повседневной жизни компаний Холдинга, вносили и рассматривали предложения и проекты.

Зачастую в рамках стратегической сессии происходит обмен лучшими практиками. Так, на одной из сессий в феврале 2011 г. директор по маркетингу дочерней обувной компании рассказал об опыте работы в социальных сетях, что актуально для другой нашей «дочки», которая только начинает развивать это направление.

Как показывает опыт, такой формат проведения стратегических сессий дает хороший синергетиче-ский эффект (в нашем случае еще и потому, что Холдинг сильно диверсифицирован). Не раз наблюдала, как уже после сессии в кулуарах топ-менеджеры продолжали оживленно обсуждать нюансы.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль