Искусство управлять – в умении прислушаться

2479
А прежде всего - в способности руководителя точно поставить задачу, отобрать наиболее компетентных подчиненных и коллег, вовлечь их в дискуссию, инспирировав свободный обмен мнениями, не упуская из виду магистральную линию - искомое решение проблемы. Руководитель-партнер, умеющий организовать коллективное обсуждение бизнес-вопросов, способный быть фасилитатором и «камертоном» для своей команды, приходит на смену руководителю-«единоличнику», убежденному, что раз уж ответственность за принятые решения лежит на нем, то лучше отвечать только за собственные ошибки. В этом есть своя логика, но отсутствует «здравый» бизнес-подход.

Культура располагает к коллегиальности

И в западной, и в российской бизнес-культуре принятие решений было и остается прерогативой менеджеров. Однако за рубежом лучше проработаны регламенты делегирования, и каждый руководитель отвечает за решения своего уровня управления, т.е. многие из них принимаются в соответствии с корпоративными политиками, не достигая высшего начальства. Кроме того, на Западе менеджер - это тот, кто управляет командой специалистов, а не эксперт в предметной области. Поэтому роль экспертов сильно возрастает. «Западному менеджеру реже приходит в голову указывать подчиненным, какими методами нужно пользоваться при подготовке решения, как организовать сбор материала, какой статистический метод применить для его анализа. Он скорее создает условия для полноценной работы команды и иногда инициирует «мозговые штурмы» или координирует обмен мнениями, если требуется объединение усилий нескольких экспертов или команд», - делится своими наблюдениями работающая в Канаде консультант и эксперт по управлению персоналом Оксана Свергун.

Неудивительно, что на такой благодатной почве групповые методы решения бизнес-вопросов получили широкое распространение.

Для вовлечения работников в процесс принятия решений в западных компаниях есть множество предпосылок: в каждом подразделении имеются рабочие группы, комитеты и подкомитеты, создаются временные проектные команды. «Члены таких групп мотивированы возможностью написать дополнительную строчку в резюме, подтверждающую их лидерские качества и активность, что расширяет сферу их ответственности. Впоследствии это вовлечение даст работникам возможность принять участие в открытом конкурсе на позицию более высокого, чем прежде, уровня.

В России инициатива долгое время была наказуема, поэтому подобные формы работы встречаются нечасто. Да и открытые конкурсы, предполагающие продвижение по карьерной лестнице, - редкое явление. Поэтому обычно требуется активная фасилитация подобной групповой работы, чтобы хоть как-то стимулировать инициативу рядовых исполнителей», - считает Оксана Свергун.

В российских офисах инновационных западных компаний для этого введены специальные программы: сотрудники получают небольшое вознаграждение за инновационную идею, а если она успешно реализована - премию, зависящую от полученного экономического эффекта. Практика показывает, что такая программа значительно увеличивает количество первичных предложений, но не сильно влияет на конечный результат от внедрения инноваций.

Однако бесспорно то, что совместное обсуждение бизнес-задач повышает вовлеченность персонала: сотрудники уверены в том, что они влияют на решения, принимаемые в компании. «В России вовлеченность оценивается редко, и ее по старинке подменяют лояльностью или удовлетворенностью. Вместе с тем именно вовлеченность персонала приводит к повышению эффективности работы организаций, что доказано множеством научных исследований. Например, по данным компаний, оказывающих услуги населению, увеличение индекса вовлеченности сотрудников на 1% приводит к приросту индекса удовлетворенности клиентов на 2%», - расставляет точки над «i» Оксана.

Новая компетенция руководителя

Впрочем, и в России обучение навыкам фасилитации становится все более востребованным, причем не только у тренеров и консультантов, но и среди HR-специалистов и менеджеров компаний.

Методом фасилитации активно пользовались в ГК «Новард», где все работники принимали участие в создании пула новых корпоративных ценностей и в ребрендинге (подробнее об этом опыте Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу Группы, рассказывает в рубрике «Собеседник»).

«Развитие навыков фасилитации у руководителей разного уровня позволит внедрить в организации культуру эффективных обсуждений, что сразу же отразится на качестве планерок, сэкономит время и средства, повысит удовлетворенность участников встреч», - утверждает Людмила Дудорова, руководитель консалтинговой компании «Имидж Персонал». По ее мнению, фасилитация - недорогой способ анализа задач и разработки решений для бизнеса практически любой проблематики, а также форма бесплатного взаимообучения.

Впрочем, топовые управленцы, личный пример которых напрямую влияет на стиль руководства всех менеджеров компании, имеют свою точку зрения на возможность привлечения подчиненных к обсуждению бизнес-вопросов.

Андрей Кашубский, генеральный директор «Свеза», например, уверен: все предстоящие организационные изменения необходимо обсуждать коллегиально, а связанные с ними решения принимать в демократическом стиле. Он утверждает, что такая практика повышает вовлеченность сотрудников, без которой изменения проводить сложно. «Что еще важнее - есть совсем немного областей, где я (да и другие руководители) являюсь лучшим экспертом. Поэтому общее обсуждение часто помогает обнаружить непредвиденные сложности, найти оригинальные решения. По сути, моя роль в таких дискуссиях сводится к фасилитации и поддержанию энергии группы, стремления сотрудников найти решение».

Рассказывая о своей практике проведения регулярных производственно-итоговых совещаний, Кашубский отмечает, что старается поднимать их планку, смещая акценты с рутинных вопросов на более важные тренды, факты и их долгосрочные последствия. Также он указывает на важность предоставления сотрудникам обратной связи: «В силу своего руководящего положения я должен оценивать те или иные результаты или давать возможность другим оценить себя по сравнению с конкурентом или смежником. Мой любимый формат совещаний - «мозговые штурмы» на выезде - на территории наших заводов. Стиль общения участников всегда деловой, доброжелательный, с юмором», - делится Андрей.

Фасилитация - организация групповой работы и управление этим процессом, направленное на прояснение и достижение командой поставленных целей. Дает эффект и на разного рода совещаниях, например посвященных оргразвитию или проекту, и на сессиях стратегического, антикризисного планирования, и на креативных встречах с целью генерирования идей и продуцирования инноваций, и для вовлечения сотрудников в процесс изменений.

Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу «Эльдорадо», считает, что коллегиально целесообразно обсуждать и решать вопросы лишь высокого уровня, которые будут иметь серьезный и продолжительный по времени экономический эффект. К ним относятся разработка годового бизнес-плана, долгосрочное планирование и другие. «Такие вопросы носят комплексный характер, и привлечение большего количества экспертов позволит не упустить важные аспекты», - поясняет Руслан. Допустимо также совместное решение вопросов, которые затрагивают разные функции, но могут и не быть стратегическими, как, например, рассадка сотрудников в офисе, внедрение новых правил, касающихся всех подразделений. Коллективно обсуждать вопросы оперативного управления, ограниченные узким функционалом, Руслан Ильясов не считает целесообразным. Он полагает, что выбор формы проведения совместных обсуждений зависит от таких факторов, как история компании, предпочтения участников сессии, имеющийся опыт успешного применения тех или иных практик. При этом методика должна соответствовать глубине проблемы.

В своей управленческой практике Руслан Ильясов предпочитает intelligent brainstorming (интеллектуальный, или структурированный, «мозговой штурм»), участники которого делятся идеями, как и при обычном «мозговом штурме», однако приходят более подготовленными, хорошо осведомленными о предмете обсуждения. Это позволяет получать качественные и реалистичные предложения. «Процедура проводится следующим образом: я предварительно рассылаю материалы участникам для того, чтобы они «вошли» в тему и подготовились к дискуссии, затем мы встречаемся и обсуждаем проблему, собираем мнения и даем по ним обратную связь. Далее предложения прорабатываются и при необходимости корректируются. Последний аккорд - утверждение решений с определением сроков и ответственных (и бюджетов, если задача содержит финансовый аспект)», - описывает алгоритм проведения структурированного «мозгового штурма» Руслан Ильясов.

Фасилитация в малых группах

Самый часто используемый на практике формат фасилитированных обсуждений - небольшие двух-трехчасовые сессии в малых группах. Их можно выстраивать по разным сценариям, дополнять и обогащать фасилитационными инструментами, наиболее распространенный из которых - «метод карточек» (pinpoint fasilitation) и его вариации. Группа компаний «Новард», например, использовала «пинпоинт» в рамках трехчасового «мозгового штурма» с участием десяти сотрудников разных подразделений дочерних компаний.

p<>Элемент «пинпоинт»-сессии в рамках этого «мозгового штурма» заключался в том, что каждый участник обсуждения выписывал свои предложения на карточки (одна карточка - одна идея), которые затем собирал и зачитывал ведущий. При прикреплении карточки на флипчарте одновременно происходила группировка и сортировка идей. Затем участники сессии ранжировали их по степени жизнеспособности и оптимальности. Так, постепенно, используя карточки на всех этапах «мозгового штурма», его участники получили несколько вариантов решения задачи.

«По окончании сессии удачные предложения были переданы на рассмотрение экспертам - сотрудникам компании, функционал которых затрагивают выдвинутые идеи. По результатам оценки большая часть предложений была принята к реализации», -резюмирует Татьяна Илиопуло.

Фасилитированные сессии для малых групп могут проводиться не только силами руководителей и HR-специалистов компании, но и с привлечением внешних провайдеров.

Способов организации работы по совместному агрегированию решений с применением фасилитационных инструментов, таких как pinpoint или world cafe, очень много. По-сути, каждое подобное обсуждение строится по уникальному сценарию, поскольку при его подготовке учитывается много факторов: цели сессии, культура внутрикорпоративного взаимодействия, личностные особенности и стиль управления ставящего задачу руководителя, состав и число участников, время, отведенное на встречу, и пр. Объединяет же их концепция управления дискуссией, благодаря которой и становится возможным получение синергетического эффекта от полилога, широкого спектра мнений и точек зрения. Фасилитация позволяет аккумулировать и направлять творческий потенциал людей, координировать их интересы и устремления, гармонизировать предложения.

Поскольку тенденции таковы, что бизнес-функции все более обрастают узкоспециализированными аспектами, руководители просто не имеют возможности быть компетентными во всех вопросах своего функционального направления (а по существу, и не должны, поскольку избрали управленческую, а не экспертную ветвь развития своей карьеры в компании). Поэтому умение менеджера правильно организовывать и фасилитировать дискуссии на сегодняшний день становится одним из залогов принятия им успешных и оптимальных решений для бизнеса.

ФАКТ В ТЕМУ!

Рассказывает Юлия Ужакина, управляющий партнер компании «Амплуа»: «В одной крупной финансовой корпорации перед HR-службой (18 человек) стояла задача выделить наиболее значимые риски программы кадрового резерва, опираясь на большой объем данных и предварительную работу по их определению и оценке.

Приглашенные консультанты порекомендовали использовать для этой работы фасилитацию. Встреча продолжительностью три часа проходила вне офиса в рамках большого двухдневного воркшопа по оценке кадровых рисков в целом и рисков кадрового резерва в частности.

Для решения поставленной задачи команде специалистов по персоналу требовалось взглянуть на ситуацию не только со своей стороны, но и с позиции высшего руководства и рядовых сотрудников компании. «Три точки зрения были обозначены на трех флипчартах, озаглавленных «Топ-менеджеры», «HR-специалисты» и «Сотрудники». Разделившиеся на три команды HR-менеджеры должны были, опираясь на материалы проведенной ранее работы, выделить по три наиболее значимых риска с позиции каждой из обозначенных групп. Отбор рисков проходил во время обсуждения идей с коллегами по команде и голосования за каждую их них.

Каждая группа дважды переходила к соседним флипчартам, так что всем удалось побывать в роли как топового руководителя, так и HR-менеджера, и сотрудника компании и посмотреть на риски программы кадрового резерва их глазами. Закончив работу с флип-чартом, команда оставляла возле него своего представителя - «хозяина» (который должен был рассказать о трех наиболее вероятных рисках следующим группам и ответить на вопросы) и переходила к следующему. Сменившая ее команда, выслушав «хозяина», дополняла уже обозначенные риски, предлагала свои и также голосовала, ранжируя их по значимости.

В результате тройного «фильтра» на флипчартах остались по три наиболее значимых риска программы кадрового резерва для каждой целевой группы. В обсуждении и корректировке выделенных девяти рисков приняли участие все менеджеры по персоналу. В дальнейшем, после того как все риски были проработаны, HR-менеджеры сформировали и стратегию управления ими.

Большая часть работы фасилитатора происходит за рамками встречи - при подготовке сценария сессии, который должен быть таким, чтобы подводить участников к результату, способствовать принятию решений. Если сценарий плох, группа может не достичь нужного результата. В ходе самого процесса роль ведущего заключается в том, чтобы четко объяснить участникам задачу (на какой вопрос ищется ответ, какую проблему нужно решить), в каком виде ожидается результат, что конкретно должна сделать группа, и каких правил придерживаться. Фасилитатор также следит за временем».

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом вы можете здесь.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль