Lean-кадры: приживутся ли бережливые технологии в России?

5701
История применения Lean-технологии организации производства насчитывает уже несколько десятилетий. Но до сих пор, особенно в нашей стране, ее воспринимают как новую и не вполне приемлемую для европейского и американского (а тем более российского) персонала. Нередко говорят, что только азиатские труженики, привыкшие к монотонной деятельности, в состоянии освоить работу в стиле Lean: ритмичную, аккуратную, основанную на командном взаимодействии, сопровождаемую непрерывным совершенствованием каждого рабочего места и процесса самими сотрудниками.

Главный принцип «бережливого производства» - опора на идеологию: работники должны ощущать общность личных целей и интересов с организационными [1, 2]. Однако в России к нему относятся с недоверием, у нас традиционно принято считать, что люди ходят на работу исключительно ради зарплаты, и добиться того, чтобы они «выкладывались», можно, только «дергая их за карман».

Хотя в нашей стране уже более 10 лет назад появились переводы зарубежных публикаций о «бережливом производстве», реальные попытки внедрения Lean-технологий начались лишь в 2003-2004 гг. Основным направлением, по которому велись работы, стала, конечно, автомобильная промышленность, а также металлургия. Кроме того, подобная деятельность была начата в некоторых финансовых учреждениях [3], в том числе и в Сбербанке РФ.

В докладе, сделанном на III Российском лин-форуме [4], приведены результаты исследования, в котором приняли участие руководители компаний и подразделений более 700 организаций с численностью персонала от 100 до 5000 человек практически из всех регионов страны. Большая часть опрошенных - представители предприятий обрабатывающих отраслей, в основном машиностроительного комплекса, производства минеральной продукции, текстиля, пищевой промышленности, химического производства.

Основной вывод по результатам исследования состоит в том, что в целом по стране положение производственных систем, к сожалению, не улучшается. Большинство респондентов признались, что работ по повышению качества организации труда у них не ведется. Чаще применяют методы «бережливого производства» крупные предприятия, где сокращение издержек приносит хорошие плоды. Кроме того, эти компании часто связаны с внешними рынками, что стимулирует их перенимать лучший зарубежный опыт.

Однако почти 20% организаций, начинавших применять «бережливое производство» в 2006-м, к 2008 г. от Lean-программ отказались. В эту категорию вошли либо те, кто воспринял их как дань моде, либо такие компании, в которых при запуске программ не соблюдались ключевые принципы TPS, и в изменения не были активно вовлечены руководители и сотрудники.

Тем не менее у российской экономики нет другого пути, кроме кратного (в 5-10 раз) повышения производительности труда во всех отраслях. Попытка добиться роста показателей путем закупки современного высокопроизводительного оборудования не приводит к ожидаемым результатам. Недостаточная квалификация персонала и неверная организация труда способны нейтрализовать любое технологическое новшество.

Что же такое Lean Production, или «бережливое производство»?

История технологии берет начало в Японии и конкретно в компании «Тойота» [1, 2]. Отметим, что промышленность этой страны после Второй мировой войны имела устаревший технологический базис, находилась в условиях невысокого платежеспособногоспроса и жесткой конкуренции с производителями США, окрепшими за время войны. Конечно, японцы могли пойти по знакомому нам пути организации «отверточной» сборки зарубежной техники. Но они сделали другой выбор. Опираясь на мировой опыт, привлекая непризнанных на родине в Америке специалистов по качеству [5], японские компании, в том числе и «Тойота», стали создавать на базе устаревших производств новые. Основной подход, который они использовали: сокращение всех видов потерь в производственном процессе. При этом главными действующими лицами становились именно исполнители, квалификация которых должна была обеспечивать не только высокую производительность и качество продукции, но и непрерывное совершенствование процесса («кайдзен»).

Не удалось обнаружить в литературе сведений о том, применялась ли на японских предприятиях сдельная оплата труда. И это понятно: побудить человека при такой системе совершенствовать свою деятельность, конечно, можно, но заставить его работать в команде по улучшению процесса вряд ли удастся. К тому же очевидно, что сдельная оплата противоречит задачам обеспечения качества.

Руководители «Тойота», начиная в конце 1940-х годов изменения на своем тогда еще единственном заводе, не рассчитывали на быстрый успех. Производственная система «Тойота» (TPS) складывалась в течение тридцати лет. Однако теперь «выбить из седла» эту компанию не в состоянии ни конкуренты, ни мировой финансовый кризис, ни даже страшное землетрясение.

Конкуренты «Тойота» пытались повторить ее систему, однако в полной мере это удалось немногим. Часто и за рубежом, и в России пытаются лишь воспроизвести некоторые «внешние признаки» технологии. На многих отечественных предприятиях под видом «бережливого производства» выступает один из его простейших инструментов - «5С». Эта методика представляет собой углубленное наведение порядка на рабочих местах и в подразделениях в целом и включает следующие пять аспектов:

  • сортировка;
  • «свое место» для всего;
  • содержание в чистоте;
  • стандартизация норм и правил;
  • стабилизация и совершенствование порядка.

Несомненно, применение «5С»

приносит пользу и даже экономический эффект, однако этот инструмент устраняет лишь «первый слой» потерь. Практики «бережливого производства» утверждают, что на любом предприятии, где не использовались серьезно Lean-технологии, есть потенциал сокращения потерь, который выражается десятками процентов. А иногда производительность труда можно увеличить и в разы.

Как же на передовых японских, американских, европейских предприятиях добиваются того, что не удалось в полной мере сделать СССР и другим социалистическим странам, где, казалось бы, государству было подвластно все?

Основной принцип «бережливого производства» - постоянный поиск и исключение потерь (а не «точно вовремя», как многие считают, хотя важность и этого подхода трудно отрицать).

Т. Оно, основоположник TPS, так сформулировал суть данной системы: «Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности» [1].

Под потерями в концепции «бережливого производства» понимается следующее:

1. Перепроизводство.

2. Ожидание (потери времени).

3. Лишняя транспортировка и перемещение.

4. Излишняя обработка.

5. Избыток запасов.

6. Лишние движения.

7. Дефекты.

Американские исследователи и пропагандисты «бережливого производства» добавляют к этим семи видам потерь еще и восьмой - недостаточное использование творческого потенциала сотрудников [2]. Стоит отметить, что все перечисленные виды потерь встречаются не только на производстве, но и в «офисной» среде. Например, анализ процесса приема и оформления на работу новых сотрудников, проведенный в одной из организаций, показал, что более чем из трехсот привычных операций, составляющих эту деятельность, лишь семь (анализ резюме кандидатов, интервью с ними и др.) - добавляют ценность предприятию, а еще около тридцати (издание приказа о приеме на работу, оформление записи в трудовой книжке и т.п.) - необходимы по законодательству, но не привносятценности. Все остальные, такие как многочисленные визирования документов, хождение кандидата по отделам, по существу не нужны, но те или иные подразделения, руководители, исполнители «держатся» за эти операции, доказывая невозможность обойтись без них.

В этой инертности, нежелании свежим взглядом посмотреть на устоявшийся процесс и кроется причина перманентных больших потерь и низкой производительности труда на российских предприятиях. Так, в офисной работе потери возникают, например, из-за сбора многочисленных виз на документах, что само по себе является «излишней обработкой». В свою очередь эта всем известная процедура влечет за собой «ожидания», а также «лишние перемещения». А у некоторых участников процесса визирования образуется «избыток запасов» документов.

Обнаружить потери проще всего, конечно, самим участникам процесса. Что же этому мешает и почему стоит обращаться к опыту зарубежных компаний?

Работа по выявлению потерь на «Тойота» и других передовых предприятиях входит в основные функции всех сотрудников, организуется руководством и поощряется в первую очередь наряду с неукоснительным и добросовестным исполнением текущих обязанностей, в том числе соблюдением дисциплины труда, качества, безопасности, упомянутых правил «5С».

Типичный аргумент, затрудняющий внедрение инноваций: «Мы это уже делали, а эффекта не получили». Например, в некоторых российских компаниях на начальном этапе внедрения «бережливого производства» во время первых учебных семинаров опытные руководители и специалисты, успевшие поработать еще при социализме, вспоминают советскую систему научной организации труда (НОТ), не очень эффективно решавшую аналогичные, по их мнению, задачи.

И действительно, некоторые инструменты TPS, например «5С» или стандартизированная работа, похожи на методы, использовавшиеся в НОТ. Стоит напомнить, что советская система НОТ берет свое начало еще в системе научного менеджмента Тейлора и недалеко ушла вперед за 70 лет своего существования. Принцип НОТ: эффективная организация труда на каждом рабочем месте с целью достижения высокой производительности. Очевидно, что таким способом сложно добиться роста качества процесса в целом, на что ориентирована TPS.

Совершенствованием операций занимались в основном внешние для процесса специалисты - инженеры по НОТ. Участие работника во внедрении системы было минимальным и преимущественно пассивным. Изменения ему, как правило, навязывались извне, что вызывало сопротивление. Снижение трудоемкости за счет реализации мероприятий по НОТ приводило к повышению интенсивности труда или снижению зарплаты (особенно если она сдельная) за тот же объем работы. А персоналу с повременной оплатой такой подход угрожал сокращением. Поощрение в форме мизерных разовых выплат за рационализаторские предложения недостаточно способствовало мотивации исполнителей к разработке и внедрению усовершенствований.

Все перечисленное приводило к торможению изменений на всех уровнях, особенно на исполнительском, а иногда к их откату.

Еще одно (современное) направление совершенствования производства известно под названием «Система управления качеством», в англоязычном варианте - TQM. Поскольку одно из преимуществ «бережливого производства» - обеспечение качества продукции или услуг, на предприятиях, где уже используется TQM, нередко сложно бывает доказать необходимость и целесообразность освоения системы «бережливого производства». Да и некоторые подходы TQM, в частности документирование рабочих мест и процессов, подобны аналогичным инструментам TPS. Но сходство, как и в случае с НОТ, носит только внешний характер. К тому же, система управления качеством в нашей стране на подавляющем большинстве предприятий внедряется формально, на бумаге, и дает минимальный эффект или вообще не приносит результата, кроме получения соответствующегосертификата. Наконец, TQM, в отличие от TPS, не ориентирована на снижение потерь и повышение эффективности производства.

Таким образом, ни НОТ, ни TQM нельзя назвать полноценным аналогом или конкурентом TPS, что должно учитываться при обучении персонала и особенно руководителей.

Столбовой дорогой при освоении (авторы стараются избегать слова «внедрение») «бережливых» подходов является, конечно, закрепление у всех сотрудников таких ценностей, как долговременная работа на предприятии, дисциплина, ориентированность на снижение потерь.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

2. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3. Фидельман Г.И., Дедиков, С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Кононова В.Ю., Болтруке-вич, В.Е. Применение Lean-Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг. Доклад на III Российском лин-форуме (Челябинск, ноябрь 2008 г.).

5.Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Продолжение читайте в следующем номере. В нем речь пойдет об особенностях работы с персоналом и роли HR-службы в освоении на предприятии технологии «бережливого производства» при планировании и наборе кадров, обучении, оценке и мотивации сотрудников в современных производственных системах.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль