Второе рождение: рацпредложения на производстве

13359
Лучшие управленческие практики СССР и дореволюционной России сегодня переживают второе рождение. Например, «табель о рангах» Петра I - не что иное, как прообраз советской тарифно-квалификационной сетки, которая впоследствии трансформировалась в современную систему грейдов. А в рамках таких «модных» в настоящее время технологий менеджмента, как бережливое производство и стандарты ISO, используются инструменты, по сути напоминающие систему работы с рационализаторскими предложениями, которая успешно функционировала на советских предприятиях.

Рассмотрим, как в современной производственной компании с численностью персонала 250 человек удалось возродить систему работы с рационализаторскими предложениями. Проект особенно интересен тем, что инициатива по внедрению данной технологии исходила от рядовых работников.

Как все начиналось

Любые изменения начинаются с диагностики ситуации, сложившейся в компании. На указанном предприятии существовала проблема внутренних коммуникаций - персоналу недоставало обратной связи от руководства. К тому же во время финансового кризиса проводилось сокращение штата, были массовые увольнения, и сотрудников пугало отсутствие объяснений со стороны начальства. Не обладая информацией о происходящем в компании и стратегии ее дальнейшего развития, люди строили домыслы, а многие под воздействием «разговоров в кулуарах» и вовсе начали подыскивать новое место работы. Однако первое же заявление об уходе ключевого и практически незаменимого специалиста заставило руководство всерьез задуматься. Директору по персоналу была поставлена задача - удержать этого сотрудника. С ним было проведено выходное интервью, показавшее, что именно «молчание» вышестоящих подтолкнуло его к увольнению.

Шеф идет «в народ»

Взяв этот опыт на заметку, генеральный директор провел серию встреч с рядовыми работниками, во время которых ответил на все накопившиеся у них вопросы, прокомментировал дальнейшие планы предприятия. Это позволило предотвратить утечку ценных кадров (в том числе сохранить в компании упомянутого сотрудника).

Любому топ-менеджеру полезно периодически выходить «в народ», чтобы иметь представление о реальной ситуации в организации. Ведь линейные руководители, напрямую взаимодействующие с рядовым персоналом, склонны давать информацию в выгодном для себя свете и умалчивать о недостатках работы своего подразделения.

Пример

На заводах Генри Форда работали десятки тысяч человек. Но каждого сотрудника, с которым встречался, он старался запомнить по имени. Форд активно интересовался личной жизнью своих подчиненных, причем независимо от того, какую должность занимал человек. Помимо этого, владелец здоровался со всеми за руку, считая это знаком особого доверия. Он был убежден, что благодаря данным принципам сотрудники относились к нему лучше - а значит, лучше работали.

Каждому человеку отрадно ощущать значимость своей работы. Во время опроса, проведенного отделом персонала на предприятии с целью определения результативности принятых мер, сотрудники с гордостью рассказывали, как генеральный директор по утрам заходит в цех, здоровается за руку с каждым из них и поздравляет со всеми праздниками. Наибольший эффект производило знание руководителем предприятия новичков - это создавало впечатление его полной осведомленности. Для достижения подобного результата отделу персонала пришлось приложить немало усилий. Была организована фотосъемка каждого сотрудника, затем с помощью программы Outlook сформирована база данных, настроены напоминания генеральному директору и его секретарю о днях рождения и других памятных датах, а также введена информация о ближайших родственниках (например, о том, что жена одного из лучших технологов скоро защищает диплом по достаточно редкой специальности, а компания давно ищет подобного специалиста; о предстоящем бракосочетании, скором рождении ребенка и т.п.). Она была получена службой персонала из личных дел работников, от них самих и их непосредственных руководителей. В дальнейшем функция поддержания базы была делегирована секретарю гендиректора.

Корпоративная газета

Следующим шагом стало предложение создать корпоративную газету, выдвинутое директором по персоналу и утвержденное на совете директоров. Ее экстренный выпуск был распространен среди сотрудников, которые по тем или иным причинам не смогли присутствовать на общем собрании. Решение дало толчок к формированию сильной корпоративной культуры, способствовало обеспечению прозрачности информационных потоков, а также снижению степени искажения сведений при передаче «из уст в уста».

Одна из проблем при внедрении данного инструмента коммуникации - значительные временные затраты на его реализацию. Несмотря на большой объем работы, связанный с выпуском газеты, руководство компании не сочло нужным нанимать для этого нового сотрудника. Задачу подготовки издания поручили секретарю гендиректора. Поддержку ему оказывал отдел персонала, отвечавший за некоторые разделы. Через собрания, интервью, доску объявлений и другие каналы коммуникации к работе привлекались также рядовые сотрудники. Их обязанности не были четко регламентированы: одни выдвигали идеи по поводу новых рубрик, тем статей, другие подбирали интересные материалы, а третьи полностью брали на себя подготовку определенных разделов. Но сама возможность участвовать в выпуске издания на всех этапах помогла людям почувствовать, что это действительно «их» газета.

Издание выходило ежемесячно. Такая периодичность была определена неслучайно: к данному промежутку времени «привязано» большинство событий на предприятии - конкурсы на лучшую смену, выбор сотрудника месяца и т.д.

Концепцию издания предложил отдел персонала с учетом практики других компаний, специфики данной организации и интересов самих сотрудников. В газету вошли следующие разделы:

  • «Новости»;
  • «Страничка генерального директора»;
  • «Страничка отдела персонала»;
  • «Вопросы и ответы»;
  • «Показатели выполнения плана» (на предприятии ежемесячно проводится конкурс на лучшую смену);
  • «Наш досуг»;
  • «Доска почета»;
  • «Поздравления».

Ящик для предложений

Ключевым моментом в формировании системы внутренних коммуникаций и внедрении методов обратной связи с персоналом стало создание ящика для предложений, который было решено разместить в комнате приема пищи. Это место выбрано неслучайно. Дело в том, что практически во всех производственных помещениях компании установлена система видеонаблюдения. И если бы ящик для предложений находился под пристальным оком камер, вряд ли стоило бы ожидать потока писем в адрес руководства.

Подобный ящик можно приобрести или изготовить своими силами. В данном случае его соорудили работники ремонтного цеха, что повысило всеобщий интерес к нововведению. Кроме того, ящик покрашен в яркий цвет, на нем дополнительно броская оригинальная надпись - все это привлекает внимание.

Альтернативой данному методу может стать размещение аналогичного по назначению раздела на корпоративном портале, где каждый сотрудник может задать вопрос руководителям. На производстве, к сожалению, этот способ неэффективен, поскольку значительная часть рабочих мест не оборудована компьютерами, соответственно, большинство рядовых сотрудников не имеют доступа к сайту.

При проведении акции «Напиши письмо генеральному директору» HR-специалисты предлагали людям не только вносить предложения по улучшению деятельности и оптимизации производственного процесса, но и просто откровенно рассказывать о «наболевшем». Соответствующий лозунг был помещен над ящиком для предложений, а агитация происходила посредством корпоративной газеты, доски объявлений, «планерок» и бесед кадровиков с сотрудниками.

В первое время люди, несмотря на агитацию, игнорировали ящик. В ходе интервью с работниками специалисты HR-отдела выяснили основные причины этого:

  • инстинктивная боязнь «последствий», которая существовала, несмотря на гарантированную службой персонала анонимность сообщений;
  • предвзятое мнение о бесполезности и бессмысленности подобных посланий - «никакие предложения внедряться не будут, все останется без изменений»;
  • страх спровоцировать конфликт с линейными менеджерами (уверенность в том, что письмо в лучшем случае затеряется, в худшем - попадет на стол непосредственного руководителя, а он явно не придет в восторг от того, что подчиненные «обращаются через голову» или предлагают идеи, до которых руководитель «не додумался» сам).

Директору по персоналу пришлось приложить немало усилий для того, чтобы сломать вышеперечисленные стереотипы.

Пример

Форд организовал на одном из своих предприятий аудит. После завершения проверки аудиторы пришли к нему с отчетом. «У вас все как всегда отлично, - сказали они, - но нам не нравится один ваш сотрудник! Как ни зайдешь к нему в кабинет, у него ноги на столе, и он, раскинувшись в кресле, смотрит в потолок. От него надо избавиться!» Форд ответил: «А, этого я знаю! Он в прошлом году придумал одну вещь, на которой мы заработали сотни миллионов. Если не ошибаюсь, когда он ее изобретал, то как раз находился в этой позе!»

Традиционно со всеми проблемами, которыми в компании никто не мог или не хотел заниматься, сотрудники обращались в отдел персонала. И HR-специалисты всегда откликались на любые призывы о помощи, оказывая содействие в решении даже тех вопросов, которые выходили за пределы их зоны ответственности. Однако после проведения акции «Напиши письмо генеральному директору» в ответ на очередную просьбу о помощи они предложили подавшему ее сотруднику изложить свою проблему в письменной форме и опустить послание в ящик. А возражения, аргументированные отсутствием времени на его сочинение, кадровики сняли тем, что помогли работнику составить письмо. Так же поступили и с остальными просьбами.

После того как первые несколько заявлений были рассмотрены генеральным директором и дали положительный результат, а информация была доведена до сотрудников через корпоративную газету, на администрацию обрушился шквал писем. Люди поняли, что их мнение действительно важно для менеджмента, что к ним прислушиваются, и начали действовать.

Для руководителей стало своего рода откровением то, что персонал не только охотно откликнулся на призыв, но и выдвинул по-настоящему интерес оптимизации производственного процесса, не рассчитывая при этом на какое-либо вознаграждение. Это помогло генеральному директору и его прямым подчиненным избавиться от убеждения, что рабочие абсолютно безынициативны и мотивировать их можно только повышением зарплаты. Таким образом, именно ящик для предложений стал первым «кирпичом», заложенным в фундамент системы работы с рационализаторскими предложениями.

Это важно!

Ни одно из предложений сотрудников не должно быть проигнорировано, каждое нужно обсуждать на собраниях или «планерках». Даже если внедрение нецелесообразно, инициативу необходимо поощрять – в противном случае, человек «закроется» и не будет больше выдвигать никаких идей. Также важно учитывать, что сотрудник, предложивший свою концепцию, не владеет полной картиной производственного процесса и видит лишь ее часть. Однако в следующий раз он с учетом сделанных ошибок может изобрести нечто поистине ценное.

Ни одно из предложений сотрудников не должно быть проигнорировано, каждое нужно обсуждать на собраниях или «планерках». Даже если внедрение нецелесообразно, инициативу необходимо поощрять - в противном случае, человек «закроется» и не будет больше выдвигать никаких идей. Также важно учитывать, что сотрудник, предложивший свою концепцию, не владеет полной картиной производственного процесса и видит лишь ее часть. Однако в следующий раз он с учетом сделанных ошибок может изобрести нечто поистине ценное.

В одном из полученных писем содержалась идея о введении системы поощрений за рацпредложения - аналога метода, практиковавшегося в Советском Союзе. Таким образом, намерение специалистов HR-отдела развивать в компании систему коммуникаций получило неожиданное развитие благодаря персоналу. Это позволило гораздо проще и быстрее внедрить систему работы с рационализаторскими предложениями. Как известно, человек гораздо охотнее пользуется тем, в создании чего он принял непосредственное участие. В данном случае рядовые сотрудники наравне с линейными руководителями были вовлечены в создание системы.

Положение о системе работы с рационализаторскими предложениями

Любой процесс необходимо регламентировать. Разрабатывать «правила игры» целесообразно до внедрения системы. В рассматриваемой компании ситуация была прямо противоположная, но имела свои «плюсы»:

  • система предложена рядовыми работниками, поэтому они ощущали свою причастность к происходящему;
  • сотрудники отдела персонала сначала испытали ее на отдельных производственных участках и только потом решили внедрять на всем предприятии. Это позволило обосновать эффективность и целесообразность системы перед руководством.

Положение о системе работы с рационализаторскими предложениями (прил. 1) было создано HR-службой с учетом пожеланий генерального директора и других руководителей компании. В нем были закреплены порядок и сроки рассмотрения рацпредложений, критерии оценки эффективности, а также размер вознаграждения (именно этот пункт обычно вызывает наибольший интерес у персонала). С целью знакомства сотрудников с положением был создан отдельный документ, представляющий собой краткую «выжимку» из него. Его копия была передана в каждый цех. Кроме того, информация публиковалась в корпоративной газете, на доске объявлений и выносилась на «планерки». Важно отметить, что донесение сведений до сотрудников в простой, доступной форме повлияло на успех внедрения системы не меньше, чем вовлеченность персонала в разработку положения. Не секрет, что зачастую документы пишутся «сухим», сложным языком, и сотрудники не могут понять их смысла. Кроме того, HR-специалисты подчас забывают, что даже топ-менеджеры (не говоря о линейных руководителях на производстве) не всегда владеют профессиональной терминологией. Поэтому при подготовке документов следует избегать сложных определений либо приводить подробные разъяснения. Как сказал Алан Лафли, председатель совета директоров компании «Procter & Gamble», «пишите простейшие инструкции, чтобы их мог понять даже трехлетний ребенок».

Доска почета

Наряду с выплатой денежного вознаграждения за рационализаторские предложения важно было позаботиться и о нематериальной составляющей мотивации. В рассматриваемой компании отдел персонала организовал фотосъемку авторов рацпредложений на рабочем месте. В дальнейшем изображения сотрудников стали помещать на Доске почета и в корпоративной газете, а также сохранять в архиве музея предприятия. Кроме того, авторы награждаются званиями Сотрудник месяца и Сотрудник года. Для присвоения первого из них руководители структурных подразделений ежемесячно (до 25-го числа) представляют в отдел кадров информацию о кандидате из числа своих подчиненных и указывают конкретные достижения работника в повышении качества услуг организации, внедрении новых направлений ее коммерческой деятельности, поиске дополнительных источников получения доходов, оптимизации трудового процесса и т.п. Решение о выборе «победителя» из предложенных претендентов принимает совет директоров на основании большинства голосов. Аналогично определяется лучший сотрудник года из числа тех 12 человек, которые стали лучшими за месяц. При этом наличие рационализаторских предложений - лишь один из критериев выбора. Учитываются также стаж работы на предприятии, уровень квалификации, наставничество, отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Отметим, что использование на производстве такой формы признания заслуг, как Доска почета, имеет большие перспективы. Вспомним знаменитую кинокомедию «Девчата», где лесорубы-передовики постоянно соревновались за право «висеть на стене», т.е. считаться лучшими в леспромхозе.

Подводим итоги

Это важно!

Когда Галилео Галилей демонстрировал свои эксперименты с падающими шарами и утверждал, что опровергает теорию Аристотеля, над ученым смеялись, считая его сумасшедшим. История показывает: многие выдающиеся люди, совершившие открытие, не были признаны современниками.

Внедрение системы работы с рационализаторскими предложениями на предприятии позволило оптимизировать производственный и управленческий процессы, снизить себестоимость продукции, повысить производительность и качество, улучшить условия труда и техники безопасности, причем при минимальных финансовых затратах (экономия средств в результате внедрения рацпредложений в пять раз превысила расходы).

Но на достигнутом проект не был остановлен - следующим шагом для данной компании станет внедрение системы управления талантами. Это одна из первоочередных задач современной организации, ведь мощный кадровый потенциал на сегодняшний день - сильнейшее конкурентное преимущество на рынке.

Приложение 1.

Положение о системе работы с рационализаторскими предложениями

Второе рождение: рацпредложения на производствеВторое рождение: рацпредложения на производстве

Приложение 2.

Заявление о рационализаторском предложении

Второе рождение: рацпредложения на производстве

Приложение 3.

Соглашение о вознаграждении за рационализаторское предложение

Второе рождение: рацпредложения на производстве

Приложение 4.

Журнал регистрации

Второе рождение: рацпредложения на производстве

Приложение 5.

Журнал регистрации

Второе рождение: рацпредложения на производстве



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль