«Западные стандарты поведения руководителя у нас не приживаются»

2969
За последние несколько лет отношение работодателей к сотрудникам претерпело существенные изменения. Акцент сместился с лояльности на потенциал специалистов, их способность развиваться вместе с отраслью, люди признаются ключевым активом. Сотрудники, в свою очередь, перестают ориентироваться на длительную работу в одной организации, их привлекает динамичное развитие карьеры. «Сегодня перед компаниями стоит задача учитывать интересы персонала при ведении бизнеса», - считает Марина Пахомкина, независимый эксперт по управлению персоналом.

Как компании находят баланс между задачами бизнеса и индивидуальными потребностями сотрудников?

Сегодня компании понимают, что без инвестиций в развитие человеческого потенциала, создания привлекательных рабочих мест и социальной защищенности для сотрудников они не могут привлекать и удерживать ценный персонал, быть конкурентным работодателем. Дело здесь не только в том, что это становится «модным». Социально ориентированным компаниям удается достичь более высокого уровня лояльности и вовлеченности персонала, более высокого качества сервиса в работе с клиентами.

Марина Пахомкина

С отличием окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М. В. Ломоносова, кандидат физико-математических наук.

Имеет сертификат «Профессионал в сфере человеческих ресурсов» института международного менеджмента Thunderbird. Обучалась в бизнес-школе INSEAD.

С 1996 г. работает в области управления человеческими ресурсами в российских и международных компаниях.

С 2008 г. занимает должность директора по персоналу Игр Организационного комитета XXII Олимпийских Зимних игр и XI Параолимпийских Зимних игр 2014 года в городе Сочи. Отвечает за привлечение, отбор, подготовку, интеграцию и управление на Играх всего персонала (сотрудников, волонтеров, поставщиков и подрядчиков - всего около 70 000 человек).

Преподает в рамках программы Executive MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Организации также стали все больше вовлекать сотрудников в реализацию своих социальных проектов, развивается корпоративное волонтерство. Это дает возможность сотрудникам «погрузиться» в новую среду, приобрести дополнительные профессиональные и социальные навыки, почувствовать удовлетворение от того, что они внесли свой вклад в развитие общества. Формируется позитивное мышление, растет чувство гордости за себя и свою компанию. При этом многие представители высшего руководства сами участвуют в работе местных сообществ как волонтеры.

За последние годы социальная ориентация «проникла» и в различные HR-практики. Например, сейчас кандидата оценивают не только по профессиональным компетенциям, но и по тому, насколько его убеждения, устремления соответствуют корпоративным ценностям и социальному профилю организации. Кроме того, работодатели внедряют у себя практики, обеспечивающие человеку не только профессиональное, но и личностное развитие.

Наконец, многие компании проводят исследования мнения персонала (Employee Motivation Survey или Employee Engagement Survey) и используют полученную информацию для корректировки своих социальных стратегий. Такие опросы анонимны и, как правило, направлены на выявление двух аспектов удовлетворенности сотрудников. Первый - так называемая «внешняя» удовлетворенность: насколько человек доволен тем, что работает в данной компании, отождествляет ли он себя с этим бизнесом, совпадают ли его социальные ценности с задачами организации, будет ли он рекомендовать ее как работодателя своим знакомым и т.д. Второй аспект удовлетворенности -«внутренний» - связан с возможностями личностной и профессиональной реализации сотрудника, а также с социальным климатом в компании.

Это комплексное исследование, охватывающее всю организацию. Лучше его заказывать у провайдера?

Это зависит от возможностей HR-службы и численности персонала. Можно, например, формировать опросник самостоятельно, а на аутсорсинг отдавать только обработку результатов. Правда, это подходит для организаций с небольшой и средней численностью персонала. Крупным бизнесам, где работают тысячи человек, конечно, целесообразнее полностью заказывать такие исследования у внешних провайдеров, обладающих экспертизой в проведении социологических опросов.

Что предпринимает работодатель по результатам исследования удовлетворенности сотрудников?

В ходе исследования люди говорят о наболевшем, о том, что их действительно волнует. Поэтому компания получает возможность понять, какие из аспектов ее деятельности представляют собой наиболее значимые мотиваторы и демотиваторы для персонала.

По итогам обработки данных опроса работодатель получает перечень приоритетных направлений для работы по улучшению. Однако поскольку невозможно изменить ситуацию сразу «на всех фронтах», имеет смысл начать с того, что даст наибольший эффект, не требуя крупных инвестиций и перестройки компании.

Выбор адекватных мер по улучшению зависит от того, какие именно претензии предъявляют сотрудники той или иной функции. Общее исследование удовлетворенности вряд ли направлено на выявление таких подробностей.

Да, Motivation Survey определяет лишь области для улучшений. Важно, чтобы персонал не только озвучивал проблемные области, но и был активно вовлечен в разработку и воплощение в жизнь инициатив по улучшению ситуации. Для этого компании создают рабочие группы, в которые входят сотрудники разных подразделений. Кстати, работа в таких группах позволяет дополнительно развить кросс-функциональные связи.

Необходимо, чтобы цикл «проблема - идея - решение - внедрение - успех - коммуникация» работал как система и чтобы эта система поддерживалась топ-менеджментом. Важно также показывать сотрудникам, что именно улучшилось благодаря их усилиям, и активно это коммуницировать. Поэтому Motivation Survey делают, как правило, регулярно -один-два раза в год, чтобы показать динамику позитивных изменений.

Как бы это могло выглядеть на практике?

Скажем, в ходе исследования мнения персонала сотрудники компании отметили три основные зоны для улучшения - низкая и нерегулярная информированность о том, что происходит в компании, недостаточно комфортные условия работы в офисе и неудовлетворенность уровнем зарплаты.

Для работы над каждой из выявленных проблемных зон создается рабочая группа, которая вырабатывает решения по этим направлениям и анализирует стоимость улучшений. Например, для совершенствования процесса внутрикорпоративных коммуникаций могут быть приняты решения о развитии интранет-портала, организации квартальных корпоративных мероприятий, издании внутренней газеты, проведении круглых столов, поочередно организуемых разными подразделениями, и др.

Затем все предложения консолидируются, лидеры рабочих групп вместе с топ-менеджментом принимают коллегиальное решение о том, что внедрять в первую очередь, какова строимость внедрения инициативы, а также распределяют зоны ответственности. Например, в каждом подразделении назначается координатор, который регулярно размещает на портале информацию о работе своего направления, предоставляет соответсвующий контент для корпоративного издания.

Давайте поговорим о профессиональной реализации. Ей немало способствует комфортный психологический климат в компании, зависящий, в свою очередь, от корпоративной культуры. Должно ли быть указано во внутренних документах компании, что начальник не может накричать на подчиненного или заставить сверхурочно работать, поскольку «проект горит»?

Такой подход применяется во многих западных компаниях и почти не практикуется в российских. У нас сильна установка «хозяин - барин». В культуре власти, присущей почти всем отечественным организациям, тяжело приживается свод такого рода ограничений для начальников, даже при образовании альянса с западным партнером.

Каковы основные правила внутрикорпоративных взаимодействий для руководителей в западных компаниях?

Во многих иностранных бизнесах существуют формализованные своды правил - стандарты, где прописаны ответственность руководителя за создание и развитие высокопрофессиональной команды, обязанность поощрять инициативу, делегировать полномочия, уважительно относиться к представителям разных конфессий, пола, расы и возраста. Согласно стандарту, руководитель обязан предоставлять всем одинаковые возможности для раскрытия своего потенциала, применять все используемые компанией методы развития персонала, проводить оценочное корректирующее интервью с сотрудниками, давать обратную связь и прочее. Соответствие руководителя стандарту служит чем-то вроде одного из ключевых показателей эффективности и оценивается наряду с другими KPI.

Кстати, стандарт содержит и положения об ответственности работника. Например, обязанность выполнять свой план развития.

Еще один интересный момент. В российских организациях руководитель в лучшем случае дает подчиненному обратную связь, в западных - этот процесс часто взаимный.

Западный стандарт этичного поведения руководителя плохо приживается в отечественных компаниях. А что приживается хорошо?

Приживаются стандарты в области охраны окружающей среды, охраны труда, менеджмента качества, социальной защиты. Уходит в прошлое культура «трудового героизма», для которой характерна невысокая ценность человеческой жизни. Все больше компаний обращают внимание на качество корпоративного управления, разрабатывают свои кодексы корпоративной этики, системы управления рисками.

Правда, об этом задумываются преимущественно крупные общенациональные корпорации. Средние компании (за редким исключением) работают «по старинке», ведут бизнес «как придется», занимаясь разовой благотворительностью.

Это уже немало. Новые ценности, в том числе и социальная эффективность, прививаются тяжело.

Да, и внедрить их напрямую невозможно. Прежде всего, необходимы добрая воля и время топ-менеджмента. Не получится взять и распространить в компании, к примеру, кодекс этичного поведения. Нужно время для того, чтобы разъяснить персоналу, почему компания инициирует эти перемены, почему важно именно сейчас их реализовывать, обучить сотрудников новым стандартам поведения, четко разъяснить, что хорошо, а что плохо, за что будут наказывать. Потребуется разработать и внедрить систему поощрений и санкций. Это целый комплекс мер, внедрение которых требует времени, усилий и постоянной коммуникации.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль