«HR – это человеческие отношения»

3514
На волне реструктуризации бизнесов и роста числа сделок по слиянию и поглощению у консультантов по стратегическому брендингу появилось много работы. «Сейчас время больших перемен во взаимоотношениях компаний со своими клиентами, и ребрендинг очень актуален», - говорит гуру маркетинга Томас Гэд и отмечает значимую роль HR-функции в этом процессе. Наиболее актуальной задачей кадрового менеджмента он считает вовлечение сотрудников компании в работу по созданию и формированию бренда.

Томас, поскольку наше издание посвящено вопросам кадрового менеджмента, не могу не поинтересоваться: что, на ваш взгляд, сейчас самое главное в бизнесе и брендинге с точки зрения HR-функции?

В изначальном, «классическом» понимании бренд -это обещание, которое дается людям. Ценность бренда составляет около трети стоимости компании. Производимый ею продукт, конечно, должен быть качественным, но, честно говоря, люди не часто обращают внимание на товар как таковой. Благодаря Интернету нынешние коммуникации как никогда прозрачны. В мире, где все непрерывно общаются, советуются, ссылаются друг на друга, важно сфокусироваться на том, какой опыт приобретают люди, взаимодействующие с брендом. Посмотреть не на продукт, а на опыт компании: интересуются ли ею, понимают ли ее?

Один из самых популярных вопросов сегодня -как сделать HR-функцию частью целостной системы бренда. Аббревиатура «HR» означает «человеческие ресурсы» (human resources), а должна подразумевать «человеческие отношения» (human relations). Сейчас необходимо налаживать командное взаимодействие сотрудников компании, чтобы они вместе работали над созданием бренда. Вот фокус сегодняшнего дня.

Томас Гэд

Родился в 1951 году в г. Лулео, Швеция.

В 1972 году окончил Военно-воздушную академию королевских ВВС.

С 1972 по 1977 гг. служил в ВВС Швеции. Вышел в отставку в звании капитана. Окончил Университет в г. Упсале по специальности «Журналистика».

Начав карьеру как копирайтер, в разное время занимал должности креативного директора, маркетинг-консультанта и директора по стратегическому развитию в компании «Gray Advertizing».

В 1997 году создал и возглавил международную консалтинговую компанию «Brandflight». С февраля 2006 года - президент «Medinge Group».

Консультант, маркетолог, создатель модели четырехмерного брендинга, автор книг. Среди его клиентов - Nokia, Virgin, SAS, Procter & Gamble, Compaq, Microsoft, Telia, SEB, Nordea, «Инмарко», «УРСА Банк», «Уральский федеральный университет» и другие.

С какими проблемами компании сталкиваются чаще всего при встраивании HR-функции в систему бренда?

Все больше предприятий в мире осознают ценность бренда, но при этом часто пренебрегают людьми, хотя именно они играют значимую роль в его создании. Многие не понимают, что сделать для понятия бренда сотрудниками, чтобы они стали частью его истории и опыта. Основная трудность построения системы бренда заключается в осознании важности человеческих отношений и поиске инструментов, позволяющих вовлечь людей в процесс создания бренда.

Сотрудники консалтинговых компаний, которых нередко приглашают для решения этих проблем, ни в коем случае не должны вести себя как диктаторы. Иначе клиент становится пассивным, а нужно, чтобы он сам работал над брендом, только тогда появятся и вовлеченность, и приверженность, и идентификация себя с брендом. Ведь это будут его идеи, воплощенные им в жизнь. Важно, чтобы люди в компании брали ответственность за создание бренда, сами «владели» им.

Приглашенные консультанты должны лишь помочь понять, почему нужен бренд, что следует делать, каковы будут результаты, и предоставить необходимый инструментарий. В остальном клиент должен действовать самостоятельно.

Какие же инструменты для создания бренда вы предлагаете?

Их несколько. Есть, к примеру, простой исследовательский инструмент под названием LВI (Living the Brand Index, что можно перевести как «индекс соответствия идеям бренда»). Его цель - определение глубины проникновения идей бренда в деятельность организации. Мы разработали его совместно с моим другом Николасом Индом (Nicholas Ind, норвежский бренд-консультант, автор шести книг по брендингу. - Прим. ред.)

Посредством индекса LBI можно определить, насколько деятельность всей организации или отдельного подразделения (функционально и/ или географически) коррелирует с идеями бренда. Основой составления индекса является специально разработанный список вопросов, который позволяет определить знание сотрудниками бренда, то, как они оценивают свою вовлеченность в развитие бренда, а также степень соответствия действий компании его идеям. Результаты опроса позволяют понять, в каком из блоков - знание, вовлеченность или действия - существуют проблемы, сдерживающие развитие бренда внутри организации, и спланировать работу по их корректировке.

Что в таком случае делает людей ответственными за результат?

Простое понимание того, каковы идея и цель компании, и что все сотрудники должны сделать для ее достижения. При этом философия бизнеса, задачи, менеджмент, ценности - все это непосредственно касается брендинга. Как и человеческие отношения, представляющие собой связующее звено между всеми функциями и направлениями бизнеса.

Организациям стоит использовать брендинг как инструмент изменений. Это должно быть интересно HR-менеджерам.

Яркий пример такого использования - ребрен-динг Корпорации «Эконика», в результате которого появился холдинг «Новард». Каких целей собственник желал достичь путем ребрендинга, и почему проект длился целых пять лет, с 2007 по 2011 год?

Из-за кризиса. Мы просто ждали подходящего времени для запуска.

Целью ребрендинга было создать целостную структуру бренда для группы компаний, работающих в разных отраслях, и лучшим образом выстроить бренд Группы в восприятии общественности. Широко известный бренд «Эконика» устойчиво ассоциируется с обувью. «Новард», бренд управляющей компании Группы, не фокусируется на определенной сфере, а выступает носителем и воплощением стиля управления и корпоративной культуры входящих в Группу предприятий. Таким образом, ценности «Новарда» понятны и одинаковы для всех ее бизнесов.

Как правило, ценности и корпоративная культура холдинга разрабатываются головной компанией и транслируются на остальные бизнесы Группы. Так что вовлеченность в создание бренда в этом случае опосредована.

Обычно так происходит, но мы, занимаясь проектом, включили в рабочую группу менеджеров всех компаний холдинга: обувной сети «Эконика», «Сити XXI век», «Эконика-Техно» и Корпорации «Эконика». Благодаря такой вовлеченности важность бренда «Новард» повысилась для всех бизнесов Группы, он стал для них «своим».

Достигли ли вы нужной степени вовлеченности в процесс ребрендинга рядовых сотрудников?

Мы начали преобразования за год до того, как холдингу было дано другое название. Сотрудники восприняли это как логический шаг, а не как кардинальную смену курса, порождающую неопределенность.

В том, как мы проводили ребрендинг, тоже, конечно, была своя логика. Сначала все вопросы решались на заседаниях рабочих групп, затем мы обучили «послов» нового бренда. Это, в основном, менеджеры среднего звена, которые в дополнение к своим повседневным обязанностям проводили семинары с остальными сотрудниками компании. На семинарах они доводили идеи бренда до рядовых коллег и вовлекали людей в развитие организации и, через это - в создание сильного бренда. Данная миссия не связана только с процессом ребрендинга. У многих наших клиентов «послы бренда» (или иначе «проводники бренда») продолжают выполнять свою роль, активно работая с новыми сотрудниками. Важно, что идеологию компании представляют не только те, кто по долгу службы должен это делать (сотрудники HR-департамента, руководители организации), но и рядовые менеджеры. Это производит сильный эффект, особенно на новых сотрудников.

«Послы» встречались с сотрудниками и вовлекали их в создание бренда собственной компании через упражнения, основанные на использовании платформы бренда для поиска идей мероприятий. Подобная работа (именно работа, а не презентация в Power Point под условным названием «Наш новый бренд») и становится залогом того, что сотрудники погружаются в идеи нового бренда компании и становятся не просто сторонними наблюдателями, а теми, кто развивает бренд. Мы называем такой подход People Made Brands - бренды, созданные людьми для людей.

Так рядовые сотрудники «Новарда» были подготовлены к изменению идентичности бренда работодателя благодаря профессионализму управленцев и тому, что путь эволюционных, а не революционных реформ всегда являлся частью корпоративной культуры компании.

Ранее вы упомянули о «владении брендом», что означает высочайшую степень вовлеченности. Но такое обладание абстрактно. Можно ли на практике дать человеку почувствовать себя именно заинтересованным «владельцем», а не всего лишь наемным работником или одним из миллионов потребителей?

Конечно. Сейчас, например, мы работаем в Германии с крупным известным банком, у которого появились другие владельцы. Это старый бренд, и клиенты решили не менять его имя: люди зачастую воспринимают новое название как кардинальное преобразование, поэтому нам нужно просто «освежить» бренд, добавить ему нечто иное.

Томас Гэд (Thomas Gad, Швеция) - специалист в области создания и развития брендов.

Перед тем, как начать свой собственный бизнес, Томас Гэд работал с такими компаниями, как Nokia, Volvo, Ikea, Saab, Procter & Gamble, Compaq, Microsoft. В России его клиентами являются «Инмарко», «УРСА Банк», «Белый ветер - Цифровой», «Уральский федеральный университет», VELLE, «Эконика», салоны красоты «МОНЕ» и другие компании. Томас - автор знаменитого девиза компании Nokia - «Connecting People» (Объединяя людей). Томаса также приглашают в качестве персонального консультанта и ментора руководители ведущих корпораций.

Томас - автор новой, не академической системы мышления с использованием модели четырехмерного брендинга, применяемой для решения не только маркетинговых, но и любых других бизнес-задач. Его метод создания, преобразования и управления брендом описан в книге «4D Брэндинг: Взламывая корпоративный код сетевой экономики», предисловие к которой написал Сэр Ричард Брэнсон.

По сути, вопрос ребрендинга в том, чтобы выяснить, кто на самом деле «владеет» брендом - прежний собственник или новый, юридический. Однако это настолько огромная империя с такой долгой историей на рынке, что мы решили сделать акцент не на «недосягаемом» собственнике, а на тех, кто работает в этом банке и является его клиентами. Нам представляется особенно важным, чтобы эти состоятельные люди чувствовали себя хозяевами бренда.

Эту идею мы пытались воплотить в авиакомпании «SAS» (Scandinavian Airlines), однако по ряду причин нам это не удалось. В числе прочего там планировалось введение системы бонусов для постоянных клиентов («золотая» и «платиновая» карты). Хотелось также, чтобы «владельцами» себя чувствовали и сотрудники, но их зарплаты в среднем были выше уровня доходов пассажиров (предприятие работает в нижнем ценовом сегменте), и пришлось бы «смешивать» очень разных людей. К тому же авиакомпания принадлежит правительствам трех стран, что накладывало свои ограничения.

К счастью, в немецком банке работники и клиенты, будучи людьми бизнеса, приближены друг к другу, причем не только по статусу и материальному положению, но и в части мотивированности, открытости.

Кстати, HR-брендинг направлен главным образом на решение вопроса абстрактного «владения». Для специалиста по персоналу главная задача -сделать так, чтобы люди в компании чувствовали свою ответственность за нее, будто она им принадлежит. Такие сотрудники сохраняют лояльность работодателю даже в сложные времена кризисов и перемен. Это очень важно, особенно в России, где в корпоративной культуре организации превалирует культура ее собственника, а владельцы нередко меняются.

Некоторые компании дают работникам возможность стать владельцами, причем не абстрактно, а вполне конкретно, путем предоставления опционов, например.

Да, это тоже можно делать, но осторожно. Такие программы сильно сфокусированы на материальной мотивации. Известны два древних способа стимулирования - кнут и пряник. Третий был открыт в 30-е гг. XX в. Проводился эксперимент над шимпанзе, и обнаружилось, что обезьяны могли решать задачи, которые ставили перед ними ученые, без пряника и кнута - просто им нравилось что-то делать и делать это хорошо.

Тогда открытие не вызвало особой реакции, но пятьюдесятью годами позже другой исследователь написал книги о том, что людей можно мотивировать без денег и угрозы наказания. Они все равно будут хорошо работать, потому что человеческой природе присущи вера в себя, радость труда, гордость за свои достижения, довольство собой, необходимость одобрения со стороны окружающих.

Доказательство тому - Википедия, содержащая 100 млн статей на самые разные темы. Похожий проект пыталась запустить «Майкрософт», наняв за большие деньги лучших профессоров, чтобы писать статьи для энциклопедии. Проект закрыли, когда набралось 6-7 млн статей, из-за того, что он был слишком дорог и не отличался высоким качеством текстов. Фактически никто не был заинтересован в этой работе.

Даже независимые исследования доказали, что, скажем, немецкий раздел Википедии превосходит энциклопедию Брокхаус (аналог Британской энциклопедии). Статьи там актуальнее, интереснее и без всякой серьезной научной чепухи. При этом Википедию создали 200 тыс. человек, которые скрупулезно работали не за деньги, а ради удовольствия.

Я хочу подчеркнуть, что если работа на редкость рутинная, бонус будет эффективным поощрением. Если речь идет об интеллектуальном труде, то финансовое стимулирование дает лишний повод для спекуляций, разговоров о величине бонусов и отвлекает от работы. Материальная мотивация - во многих случаях не путь вперед.

В этом заключается HR-менеджмент завтрашнего дня, и это абсолютно иное видение HR-функции.

То есть справедливая привязка бонуса к достижению показателей эффективности не работает?

Работает. Люди хотят видеть, насколько хорошо они делают свое дело, им нравится быть оцененными. Но единственная задача этой оценки - получение зарплаты. Бонус смущает людей. Вовлеченность, ощущение своей причастности к важному и нужному делу мотивирует гораздо лучше вознаграждения. Функция денег сейчас совершенно нейтральна, у них нет никакой другой ценности, кроме финансовой.

Посоветуйте HR-менеджерам, как добиться такой вовлеченности.

Думаю, она базируется на осознании сотрудником своей важности и ценности для компании, когда к нему прислушиваются, спрашивают его мнение, и он может свободно излагать его. Люди должны быть заинтересованы в бизнесе так, будто это их хобби, любимое дело, которому они хотят посвящать время ради удовольствия, что называется, для себя. Создание такого HR-бренда - ключ к успеху в менеджменте.

Концепция социальной ответственности стала ближе компаниям, чем 20 лет назад?

Бизнес достаточно давно практикует социальную ответственность. Еще в начале XX века крупнейшие предприятия США заботились о своих сотрудниках, хотя по нынешним меркам условия работы были чудовищны, а фабрики - ужасны. Просто уровень развития общества был другим.

Сейчас компании понимают, что необходимо нести ответственность за людей, а те должны отвечать за себя и свою организацию. Чтобы сотрудники были лояльны и эффективны (и чтобы не переплачивать за это), нужно дать им почувствовать заботу работодателя лично о них и об обществе в целом.

Еще десять лет назад организации могли запускать экологические или социальные программы исключительно для увеличения ценности бренда, поскольку это отличало их от конкурентов. Сейчас это в порядке вещей, и организация, не имеющая таких программ, вызывает недоумение и провоцирует негативные отзывы.

Отмечу, что принцип социальной ответственности работает, если менеджеры «продают» идею социально активной организации обществу. Это тоже часть брендинга, а бренд компании в головах потребителей - это то, о чем они знают, а не отражение реального положения дел на предприятии.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль