HR-эволюция в Китае

7590
В Китае ревет двигатель международной торговли, однако, несмотря на огромное число жителей, в стране наблюдается острый недостаток квалифицированных сотрудников. По результатам исследования McKinsey Global Institute 2006 г., только 10% выпускников китайских университетов - в 2006 г. около 4 млн человек - обладают навыками, необходимыми для работы в иностранных компаниях, функционирующих в Поднебесной.

В результате острой нехватки персонала, высоких показателей его убыли и невероятной легкости, с которой квалифицированные сотрудники готовы переметнуться к другому работодателю, компаниям трудно привлечь, обучить и удержать специалистов, которые им необходимы для получения конкурентного преимущества. Транснациональные корпорации в Китае постоянно указывают на проблему нехватки человеческих ресурсов как на главный источник тревоги.

Хотя эти проблемы настойчиво напоминают о себе, компаниям, работающим в КНР, нельзя все время фокусироваться только на краткосрочном аспекте, на «кадровом кризисе». Вместо этого, даже несмотря на необходимость эффективно решать насущные вопросы, нужно задуматься о том, чтобы активно выстраивать, а не просто «покупать» устойчивую и изменяемую базу рабочей силы - такую, которая будет способна к росту и развитию по мере увеличения потребностей компаний. В ближайшие годы они должны изменить свои кадровые стратегии, чтобы сделать их пригодными к повышающейся конкуренции на рынке и совместимыми с разнообразными запросами работников.

Шаги к решению сегодняшних задач

Принятие стратегии совокупного вознаграждения

Сохранение фокуса на кадровом кризисе означает нечто большее, чем «пожарные» меры, которые до сих пор принимались многими компаниями, обосновавшимися в Китае. Среди них - задабривание все большими суммами наиболее желанных работников и в качестве способа удержания - «раздувание» должностей. Вследствие этого сотрудники нередко получают продвижения, значительно превосходящие уровень их компетенции. Многие компании уделяют недостаточно внимания таким аспектам, как обучение, развитие карьеры и соотнесение зарплаты и продуктивности работы. Другими словами, они слишком часто «покупают» специалистов на короткое время вместо того, чтобы выстраивать кадровый состав на долгосрочную перспективу.

Транснациональным предприятиям стоило бы рассмотреть стратегию совокупного вознаграждения, куда входит не только зарплата и бонусы, но также и социальный пакет, обучение, возможности для развития карьеры. Последнее - ключевой и наиболее эффективный фактор удержания сотрудников в Китае, по данным исследования Mercer Human Resource Consulting.

Улучшение брендов работодателей и поощрение вовлеченности сотрудников

В условиях бурного развития Китая компаниям недостаточно создавать образ лидера в производстве тех или иных товаров или бренда, предоставляющего высококлассные услуги. Все больше проявляется другая тенденция: чем лучше организация определяет свое ценностное предложение - например, подчеркивая строгий контроль качества или статус международного, а не только регионального лидера, -тем привлекательнее становится ее бренд для востребованных сотрудников, которые в этом случае склонны оставаться и расти вместе с компанией.

Повышение эффективности управления персоналом

Специалисты по кадрам не всегда способны справляться со сложностями китайского рынка труда, поэтому компаниям нужно повышать эффективность процессов, программ и механизмов управления работниками. Интенсивное наращивание компетентности HR-профессионалов становится критичным фактором успеха бизнеса. Речь идет об умении принимать комплексные стратегические решения, а не просто выполнять задачи на тактическом уровне и обеспечивать выплату вознаграждения.

Эффективность управления персоналом должна повышаться также с помощью альтернативных HR-процессов, таких как использование разных технологий, формирование центров оказания совместных услуг с другими подразделениями компании, создание схем аутсорсинга или косорсинга в сотрудничестве с кадровыми агентствами.

Будущее управления персоналом в Китае

Рынок труда Поднебесной значительно изменится в ближайшем будущем. Поэтому компаниям стоит сосредоточить усилия на следующих аспектах долгосрочной стратегии.

Воспитание руководителей нового поколения

У компаний, функционирующих в Китае, большой скачок в эффективности управления персоналом произойдет, когда они смогут создать устойчивую базу рабочей силы, размер которой они будут менять по мере необходимости. Эта база, в свою очередь, требует внедрения процессов и практик, способствующих развитию лидеров. Данная концепция не нова, однако скорость роста и трансформаций в Китае застает врасплох даже весьма опытных менеджеров из числа экспатов, и организации должны проявить большую подвижность и гибкость, чтобы энергично входить на рынки и быстро реагировать на изменения.

Помимо этого, компаниям необходимо проводить «перекрестное опыление» - ротацию персонала с обязательным пребыванием в Китае в течение определенноговремени, чтобы будущие руководители и другие сотрудники, обладающие потенциалом, были знакомы с китайским рынком. Это не означает, что управленческие позиции должны занимать только иностранцы. Транснациональные организации, особенно американские, стремятся увеличить мобильность талантливых граждан Китая и зачастую выражают неудовлетворенность темпами «локализации» или непропорциональной долей экспатриантов в менеджменте компаний.

Китай: рынок труда

Рост урбанизации создает новые рынки, куда устремляются квалифицированные специалисты, эти центры меняют «ландшафт» рабочей силы в Китае. До сих пор большая часть сотрудников, обладающих достаточными навыками, стекалась в города первого уровня - Пекин, Гуанчжоу и Шанхай - многонаселенные, имеющие относительно широкий диапазон зарплат и поддерживающие высокий рост ВВП. Однако демографические сдвиги, среди которых ожидаемое переселение 150 млн китайцев из деревень в города в течение следующих десяти лет, с большой вероятностью размоют различия между мегаполисами и городами от второго до пятого уровня. Рост этих центров, несомненно, положительно повлияет на развитие массовых рынков Китая и будущие стратегии найма и удержания сотрудников, например, повышением стоимости рабочей силы. Стремительное старение трудоспособного населения КНР также скажется на кадровых стратегиях.

Четкая сегментация кадров

Вопросы, которым необходимо уделять самое пристальное внимание, - структурирование персонала и вознаграждение сотрудников с целью достижения конкретных результатов в бизнесе. Вместе с заполнением вакансий и решением других текущих проблем компаниям следует шире посмотреть на стратегии управления персоналом и объединить их с моделями получения прибыли.

Учет изменений законодательства в планах компании

По мере развития страны меняются разные аспекты государственного регулирования, непосредственно влияющие на кадровые стратегии предприятий. Например, очевиден рост требований по совершенствованию корпоративного управления и повышению его прозрачности, что может стать поводом к улучшению имиджа компании как работодателя. Еще более прямую связь с деятельностью менеджера по персоналу имеют динамичные изменения законодательной базы. В нее входит, в частности, Закон КНР о рабочем договоре и Закон о повышении по службе сотрудников - они призваны защищать трудящихся. В последние годы многие провинции повысили минимальную зарплату и сделали более ясными налоговые правила, связанные с пенсиями; помимо этого, правительство Китая приняло меры по повышению пенсионных отчислений. В 2007 г. были выпущены правила для бирж, позволяющие гражданам КНР официально участвовать в планах акционирования, спонсируемых работодателем.

Связь вовлеченности и продуктивности

Кадровый кризис, усугубленный нехваткой квалифицированных специалистов по персоналу, заставил многих директоров напряженно искать альтернативные модели HR-процессов, среди которых упомянутый выше аутсорсинг и совместные услуги. Кроме того, менеджеры высшего звена требуют «прибыли» от инвестиций в деятельность по управлению персоналом, выраженной в росте продуктивности, напрямую зависящей от внедряемых кадровых программ.

В применении перечисленных рекомендаций заключается новый подход, позволяющий руководителям HR-подразделений ответить на вопросы, связанные с персоналом, и удовлетворить кадровые потребности завтрашнего дня.

Как улучшить кадровую стратегию: опыт компаний

Несколько примеров, иллюстрирующих работу по повышению отдачи от вложений в управление персоналом, а также показывающих важность сегментации рабочей силы. Компания Mercer Human Resource Consulting LLC работала с ведущими автомобильными предприятиями в Китае с целью повышения заинтересованности специалистов по продажам и улучшения результатов труда. Было внедрено несколько программ, связанных с ростом объемов продаж и направленных на выявление, обучение и удержание наиболее продуктивных продавцов. В частности, организация провела опросы для оценки вовлеченности персонала и разработала инструменты для определения наиболее эффективных работников, а также для выяснения того, как видят ситуацию сами сотрудники. Эти инструменты продемонстрировали связь между высоким уровнем продаж и хорошими показателями по удержанию персонала, а также позволили компании создать метод подбора наиболее подходящих продавцов посредством выявления качеств, присущих лучшим специалистам. Через некоторое время руководители, воплощавшие эти процессы в жизнь, сообщили о многократном росте ежемесячных продаж, а также о сокращении текучести кадров и связанных с этим расходов.

В другом случае компания Mercer занималась сегментацией персонала по заказу транснациональной энергетической организации. Поскольку в ней используется несколько моделей получения дохода, которые требуют разных стратегий HR-управления, задача по сокращению текучести кадров и повышению продаж была сложнее. Решение в этом случае требовало двух разных способов сегментации для двух моделей работы. Первый подход -соответствующий глобальной стратегии компании и предполагающий долгий цикл получения прибыли -означал вознаграждение в привязке к карьере, зависящее от общего успеха предприятия в достижении определенного уровня дохода и других целей, а также обучение и развитие персонала. Второй подход - имеющий непосредственное отношение к местной организации, занимающейся розничными продажами, и применимый к специалистам по продажам, - подразумевал «покупку» рабочей силы, незамедлительное вознаграждение и поощрения, варьируемые по результатам, выплачиваемые в зависимости от наличия определенных навыков и достижений конкретного сотрудника, а не общего успеха предприятия. Оба этих подхода к сегментации персонала, реализованных вместе, помогли компании улучшить показатели удержания специалистов и достичь поставленных бизнес-целей. Изложенный выше сценарий показывает ключевые моменты, отличающие обычную кадровую стратегию, применяемую сегодня многими организациями, от той, которая необходима для устойчивого развития на долгий период. Сегодня компании в Китае зачастую сегментируют персонал под воздействием сиюминутных факторов, таких как потребность привлечь и удержать конкретных специалистов. Для обеспечения же долгосрочного успеха в КНР необходимо сегментировать рабочую силу в зависимости от принятых моделей прибыли, достигая баланса между кадровыми стратегиями организации и местными реалиями. Это требует от предприятий внимательного подхода к вопросу о том, какие практики необходимо применять во всей компании, а какие - только в определенных подразделениях.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль