Подбор персонала: методы оценки эффективности

25422
Подбор персонала - одно из немногих направлений кадровой работы, показатели которой относительно легко измерить и оценить. Действительно, есть почти все необходимые составляющие: потребность, затраты, «цена» нужных специалистов и т.п. Тем не менее подсчеты и собственно оценка не так просты, как может показаться.

Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т.п.) организация использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному - в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия. Например, в компании «А» рекрутер может одновременно вести пять вакансий одной специализации, в фирме «Z» -10 вакансий трех специализаций. В какой из них работа ведется эффективнее - очевидно.

Помимо этого, процедуру подбора по-разному оценивают, скажем, генеральный директор и HR-руководитель. С точки зрения первого, это удовлетворение потребности бизнеса в особых навыках, знаниях и определенном виде работ. Тогда наем кадров схож с деятельностью отдела закупок - задачи одинаковые:

  • найти нужный компании материал (персонал);
  • уложиться в минимальный бюджет (как с точки зрения «входной цены», так и в плане дальнейшей обработки, в данном случае - размер зарплаты);
  • соблюсти требуемые сроки (материал должен быть на складе к моменту запуска производства - сотрудник также должен быть готов к выполнению работы к определенному времени);
  • обеспечить требуемое качество.

Таким образом, на стратегическом уровне устанавливаются показатели эффективности подбора персонала (например, такие, как в табл. 1).

Подбор персонала: методы оценки эффективности

Коэффициент закрываемости

Первое, на что обращают внимание руководители, - есть у них персонал в нужный срок или нет. Качество и стоимость - вопросы второстепенные. Но если «работать некем», создается напряженная ситуация. Поэтому важнейший показатель - так называемый коэффициент закры-ваемости. Он отражает количество закрытых в срок вакансий.

Рассчитывают показатель по-разному. В некоторых компаниях опираются на штатное расписание. В этом случае составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Все позиции - это 100%, вакансии -доля (в процентах) потребности в сотрудниках. Соответственно, чем она меньше, тем выше закрываемость. Но на самом деле количество открытых вакансий в штатном расписании напрямую к подбору персонала отношения не имеет. Предположим, на предприятии хорошо поставлено планирование. Штатное расписание меняется раз в год, поэтому все позиции, которые должны открываться в течение этого периода, вносятся в план единовременно в декабре или январе. К какой дате будут нужны люди, когда следует начинать поиск и успеют ли HR-специалисты найти персонал в установленные сроки - неизвестно. Получается, что расчеты по такой методике показывают скорее общую планируемую загруженность менеджера по подбору на год, а не эффективность его работы. А что если планирование в организации не очень хорошо поставлено и кадровики добавляют в штатное расписание вакансии «на всякий случай»? Тогда вычисление коэффициента закрываемости по штатному расписанию теряет смысл.

При другом способе расчет производится по формуле:

Подбор персонала: методы оценки эффективности

В этом случае важно определиться с термином «вакансия». Скажем, руководитель обращается в службу персонала с задачей - найти 20 монтажников одной и той же специализации. Свою просьбу он оформляет по правилам компании в форме заявки на подбор. Так вот, в расчетах используется именно количество вакансий, а не заявок.

Кроме того, нужно учитывать и сроки. Например, за месяц открыто 15 позиций, принято (по результатам работы менеджера по подбору) 13 сотрудников:

Подбор персонала: методы оценки эффективности

А что если семь вакансий были открыты за три дня до окончания отчетного периода (месяца)? Вряд ли рекрутер успеет провести собеседования, организовать встречу с заказчиком-руководителем и оформить новичка на работу. Тогда коэффициент закры-ваемости снизится. Но явно не по вине службы персонала.

Другой пример. Из 15 открытых позиций две - вакансии руководителей (главный бухгалтер и начальник производства), срок закрытия которых составляет порядка двух месяцев, и шесть -менеджеров по продажам, их подбирают обычно в течение месяца. Но вакансии были открыты в середине отчетного периода. Таким образом, к моменту расчета коэффициента получится, что более половины позиций не закрыты, однако предъявить претензии менеджеру по подбору нельзя, т.к. сроки подбора соблюдаются. Что делать?

Имеет смысл рассчитывать коэффициент закрываемости не как соотношение открытых и закрытых вакансий за период, а как соотношение позиций, закрытых в срок и закрытых с нарушением сроков. Такой расчет более трудоемкий, но его результаты точнее, особенно если процесс автоматизирован. Общая формула для расчета коэффициента закрываемости остается той же.

Стоимость подбора

Не менее важный вопрос, который интересует руководителей, -стоимость. Конечно, служба персонала выполняет необходимую всей компании работу, но с точки зрения бизнеса и учетной политики данный отдел, как правило, представляет собой центр затрат. Поэтому любому менеджеру HR службы компании следует помнить, что все расходы на подбор кадров ложатся «на плечи» так называемых центров прибыли - подразделений, зарабатывающих деньги для компании, и рекрутерам нужно обосновывать произведенные затраты.

Что касается стоимости подбора, то традиционно в России в нее включают только прямые расходы на размещение объявлений о вакансии. Трудозатраты, выраженные в размере оплаты труда рекрутера, а также средства на аренду помещения и эксплуатацию оборудования, стоимость бумаги, бланков, канцелярских товаров и т.п. - обычно в расчетах не используют. Тем не менее для повышения имиджа службы персонала имеет смысл один-два раза в год делать такие вычисления. Если она работает хорошо, то ее «услуги» будут как минимум в два-три раза дешевле предлагаемых на рынке, и руководителям полезно это узнать.

Общий бюджет на подбор кадров зависит от двух показателей: общего числа вакансий и затрат на наем одного сотрудника (удельные расходы). Количество открываемых позиций определяют руководители, исходя из производственной необходимости, HR-менеджер повлиять на это никак не может. Но именно от него, от того, какими инструментами он пользуется и насколько разумно расходует деньги, зависит сумма, которая понадобится на привлечение и отбор каждого кандидата.

Формула для расчета удельных затрат на подбор одного работника:

Подбор персонала: методы оценки эффективности

Правда, следует отметить, что существует эффект масштаба. Например, вам нужно подобрать пять электриков. Вы даете рекламу в один из работных журналов. С помощью одного объявления вы закрываете все пять вакансий. Стоимость объявления делится на пять. Теперь представьте, что вам нужно подобрать одного электрика. Вам также придется разместить объявление. Только на этот раз вся его стоимость распределится всего на одну единицу персонала. Следовательно, и удельные затраты возрастут.

Качество подбора

Понятие качества довольно субъективно, но по законам маркетинга оно должно соответствовать ожиданиям клиента, в нашем случае - заказчика-руководителя. Другими словами, важно, чтобы кандидат максимально подходил под требования, указанные в заявке на подбор, квалификационном профиле или модели компетенций (рис.).

Подбор персонала: методы оценки эффективности

Оценка соискателя обычно происходит на первом собеседовании. И если руководитель удовлетворен качеством, то вопросы цены или сроков подбора отходят на второй план. Бывает так, что на работу нанимают людей, не вполне соответствующих требованиям. Иногда сотрудник успешно развивается и в конечном итоге оправдывает ожидания начальства. Но порой приходится принимать тех, кто заведомо не подходит компании, поскольку на рынке просто нет нужных специалистов или потому, что предложение организации неконкурентоспособно, и соискателей нужного уровня она не может найти. Но подобная практика со временем, вероятно, приведет к истощению и деградации кадрового потенциала, и, следовательно, предприятие утратит способность развиваться и адаптироваться к новым условиям рынка. В целом это может означать постепенное снижение стоимости компании.

Другой фактор, отражающий качество подбора, - количество человек из числа принятых, которые прошли испытательный срок. Собеседования и предварительная оценка не гарантируют 100-процентного «правильного» результата. Может случиться так, что кандидат, показавший себя блестящим при отборе, будет из рук вон плохо работать. Если таких людей слишком много, то встает закономерный вопрос: куда же смотрел менеджер по подбору?!

В то же время возлагать ответственность за успешность прохождения испытательного срока целиком на рекрутера, мягко говоря, неразумно. Что если руководитель не обеспечивает хотя бы минимальную поддержку новичку? Или условия, заявленные на собеседовании, не соответствуют фактическим, и кандидат, обнаружив это, хочет уволиться? Или есть другие факторы, никак не связанные с компетентностью HR-менеджера? Таким образом, судить о качестве подбора только по количеству прошедших испытательный срок можно лишь косвенно.

«Нормальные» показатели

Как же понять, результаты работы менеджера по подбору, выявленные в ходе оценки его эффективности, - хорошие, приемлемые или плохие? Узнать это можно,толькосравнив полученные данные со статистикой, уже накопленной в компании (табл. 2), или же обмениваясь опытом с коллегами.

Однако некоторые общие закономерности можно выделить. Так, нормативные сроки и стоимость подбора зависят от отрасли и конкретного региона (точнее, экономической ситуации в нем), а также от уровня должности (вакансии). Что касается коэффициента закрываемости за период, то на него в той или иной мере влияет соотношение категорий подбираемого персонала.

Подбор персонала: методы оценки эффективности



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль