Альфа и омега обучения: алгоритм процесса

2950
Обучение - это гораздо более глубокий и длительный процесс, чем простая передача знаний. Мало прослушать лекцию или выучить правила - чтобы их применять, менять поведение, человеку нужно накопить личный опыт проб и ошибок. Рассмотрим, как можно использовать опыт для управляемого профессионального обучения.

В любом бизнесе, в каждой компании имеется база накопленных знаний и опыт эффективных действий. Организация процесса передачи этих знаний и алгоритмов новым сотрудникам - одна из важнейших задач руководителей подразделений и HR-специалистов. Хотя задача эта не всегда легко выполнима. В самом деле, почему новому человеку порой оказывается довольно сложно воспроизвести уже проверенное решение в той или иной типичной ситуации? Ответ на этот вопрос отчасти парадоксален - трудно именно потому, что решение готовое. Познавательный процесс напрямую связан с приобретением собственного опыта. Если правильные ответы предлагаются уже в «разжеванном» виде, обучения не происходит.

Например, много ли взрослый человек может вспомнить из колоссального объема школьных знаний? До обидного мало - они теряются из-за недостатка личного опыта учеников, несмотря на титанические усилия учителей.

Казалось бы, все просто: нужно дать возможность человеку получить собственный опыт и посмотреть, как он сам путем проб и ошибок придет к оптимальному решению. Однако это слишком долго. Ни один руководитель не может ждать, пока все подчиненные своим умом дойдут до правильных алгоритмов работы. Да и зачем изобретать велосипед, если он уже давно существует? Как раз таким вопросом задался в 1984 г. специалист по обучению взрослых Дэвид Колб и разделил процесс обучения на несколько ступеней, или этапов.

Этап 1 - получение непосредственного опыта

Опыт - на первом месте. Без предварительных объяснений, инструкций, схем и алгоритмов - просто «сделай!». На первый взгляд это необычно. Мы с детства привыкли к классическому обучению: сначала объяснить, показать, затем дать возможность попробовать, наконец, исправить ошибки. Но именно такой подход сужает восприятие нового и мешает учиться. Человек, не получивший собственного опыта, не имеет сильной мотивации к овладению знаниями. Особенно это справедливо для взрослых людей. Ведь состоявшемуся человеку вначале нужно самому убедиться в том, что он чего-то не умеет. Иначе никаких объяснений он слышать не захочет или не придаст им должного значения.

Что происходит, когда новичок первый раз садится на велосипед и начинает крутить педали? Он получает массу впечатлений, делает множество открытий: оказывается, трудно сохранять равновесие, держать руль и смотреть на дорогу одновременно. И именно в этот момент возникает желание изменить способ поведения. Так же и с обучением работника: если инструкция будет дана преждевременно, то внутренней мотивации к овладению знаниями не возникнет. Кроме того, ученик будет сконцентрирован на правилах и требованиях, а не на собственном опыте. В результате гораздо сложнее будет понять, где у него произошла промашка, а что он сделал верно.

Пример

В ходе базового обучения новичкам-диспетчерам колл-центра «вручают» сценарий телефонного разговора с клиентом, который требуется выучить наизусть и ни в коем случае от него не отступать. Что получается в результате? Старательные сотрудники действительно заучивают нужный текст, но их речь становится похожа на сообщения робота-автоинформатора. В лучшем случае диспетчер справляется с типовым разговором, но стоит беседе принять иное направление, и он уже не знает, что ответить. Каким бы продуманным ни был сценарий, диапазон его применимости всегда ограничен. Невозможно заранее предусмотреть все реакции человека «на том конце провода». А значит, нередко диспетчеру приходится действовать по своему усмотрению. И в эти моменты становится видно, чему именно обучен сотрудник: бездумно повторять заученные фразы или грамотно вести диалог, преследуя поставленные цели. Гораздо эффективнее в начале обучения дать диспетчерам возможность самим написать сценарий разговора и проиграть его в ролях. Разумеется, такая «заготовка» не подойдет для использования в необработанном виде, будет масса ошибок и недочетов, которые сотрудники увидят при проигрывании. Но из подобной работы стажеры вынесут ряд полезных моментов:

  • поймут внутреннюю логику телефонного разговора, фразы не будут казаться взятыми «с потолка»;
  • столкнутся со своей неэффективностью и захотят узнать, как можно исправить положение (т.е. приобретут мотивацию к достижению цели разговора с клиентом);
  • возможно, предложат ценные дополнения к существующему типовому сценарию;
  • получат реальный игровой опыт, и в дальнейшем у сотрудников не будет разрыва между тем, чему их учили, и тем, что происходит в работе на самом деле.

Этап 2 - анализ опыта

Теперь ученику важно понять, что же он сделал не так и где допустил неточность. Любой преподаватель, а тем более руководитель, в этот момент горит желанием указать подчиненному (ученику) на его промахи. Ведь со стороны они совершенно очевидны. Но пока это преждевременно. Подчеркнем: человек учится на собственном опыте и своих же ошибках - тех, которые он сам обнаружил и признал. Если бы люди легко учились на примере других, то нескольких мудрых книг было бы вполне достаточно, чтобы построить идеальное общество, и не нужно было бы «набивать шишки», постигая мир...

Помогая ученику, преподаватель на данном этапе может лишь спросить, что у него получилось, а что - нет, и настоять на ответе. Это трудный момент для обоих. Преподавателю хочется подсказать, а обучающемуся -«схалтурить»: «я не знаю, почему не получилось», «вам со стороны виднее» и т.д. Чаще всего начинающие «учителя» попадаются в эту ловушку и все-таки указывают на ошибки. Что в это время делает сотрудник? Он со всем соглашается и обещает учесть нарекания. А в новой работе опять демонстрирует неверное поведение. В этом случае следует еще раз позволить ученику получить опыт, а затем проанализировать, какие действия оказались правильными, а где были допущены ошибки. Без этого любые объяснения большой пользы не принесут.

Представим себе типичное собрание рабочего коллектива. Руководитель «весь вечер на арене» - детально, логично и убедительно объясняет подчиненным, как лучше, к примеру, сделать презентацию для клиентов. «Народ безмолвствует» (т.е. внимательно слушает его). В конце собрания начальник спрашивает: все ли понятно, есть ли вопросы? В большинстве случаев он услышит, что вопросов нет, но далее увидит прежнюю схему работы подчиненных.

Разумеется, преподаватель не должен все время молчать. Помочь обучающемуся обнаружить свои «плюсы» и «минусы» - это необходимая часть познавательного процесса. Но инициативу в данном случае все же нужно отдать сотруднику.

Пример

Вернемся к диспетчерам колл-центра. На первом этапе обучения они составляют сценарии телефонных разговоров и проигрывают их в ролях. В результате становится видно, что сценарии, хотя местами и удачны, но далеко не совершенны. Однако само по себе приобретение опыта даст только мизерное продвижение. Необходимо выделить и довести до сознания обучающихся их собственные успехи и ошибки в деталях. Без оценок, похвалы или порицания показать, что способствовало достижению рабочей цели, а что - нет. Для этого достаточно провести совместно с диспетчерами анализ их диалогов. Для большей наглядности удобно использовать аудио- или видеозапись.

Этап 3 - создание новых способов действия

Наконец, наступает момент, когда обучающийся готов сам искать ответ на вопрос: что делать? Благодаря тому, что он попробовал себя в работе, у него уже есть мотивация, он знает свои сильные и слабые стороны, поэтому способен предложить множество решений. Разумеется, «умудренные опытом» подчиненные могут даже и на этом этапе попытаться передать пальму первенства руководителю, переадресовав ему вышеозначенный вопрос. И вновь преподавателю важно проявить выдержку, перенеся акцент на размышления самих обучающихся: что вы будете делать?

И только после того, как ученик озвучит собственные версии, имеет смысл дать заранее заготовленную теорию («внимание, правильный ответ!»). Но и теперь наилучшее понимание возник

нет в том случае, если предложенные преподавателем алгоритмы, приемы и способы будут представлены как продолжение мыслей учеников, развитые из их собственных версий.

Разумеется, подобная кропотливая работа выглядит не так эффектно, как демонстрация собственного профессионализма, но гораздо лучше помогает научить. Обучение в принципе имеет много общего с воспитательным процессом и требует специфических навыков. Именно поэтому знаменитые спортсмены далеко не всегда становятся великими тренерами.

Пример

На данном этапе целесообразно предложить стажерам колл-центра усовершенствовать подготовленные ими сценарии. Задача преподавателя - внимательно следить за процессом, чтобы направлять деятельность обучающихся и при необходимости подсказывать им более удачные варианты. Для него возможны два способа построения работы. Первый - дать ученикам больше свободы творчества и вместе с ними вносить изменения в сценарий. Второй - при исправлении ошибок подводить стажеров к заранее определенным формулировкам. В обоих случаях удастся достичь главной цели: диалоги с клиентами даже строго по сценарию станут осознанными и ориентированными на результат. Кроме того, новичкам уже не придется «зубрить» фразы, они запомнятся гораздо легче. В нетиповых и сложных ситуациях диспетчеры смогут гибко реагировать и управлять разговором.

Этап 4 - «проверка на дорогах»

Суть очередного этапа - использование личного опыта в формате эксперимента: учебное моделирование, или работа в «боевых» условиях. Для превращения теории в практику сотруднику необходимо встроить в свое поведение новые, им самим полученные знания. Например, совершить действие, заметить ошибки и вновь решить, как улучшить работу. Процесс повторяется до достижения нужных результатов. Именно поэтому модель Д. Колба часто называют «циклом обучения».

Пример

Диспетчеры колл-центра уже отлично ориентируются в сценарии, понимают цели диалога и могут быть гибкими в разговоре. Но умения превращаются в навыки только после множества повторений. Поэтому вчерашним ученикам нужно дать возможность практиковаться в реальных условиях: звонить и вести беседу в соответствии с планом. Жизнь несравнимо богаче любого сценария, а значит, диспетчеры столкнутся с новыми сложностями. Однако преодолевать их они будут уже значительно легче. Руководителю на данном этапе необходимо вновь анализировать успехи и недочеты вместе с сотрудниками, чтобы закреплять правильные модели поведения, а также поддерживать подчиненных в самостоятельном анализе работы.

Эффективность метода

Специалистам по обучению описанный путь развития может показаться более длинным по сравнению с обычным способом (объяснить, показать и т.п.). Однако практика свидетельствует, что обучение, основанное на опыте, с избытком оправдывает затраты времени эффективностью работы сотрудников.

Пример

В колл-центре одной из торговых компаний Санкт-Петербурга базовое обучение новичков-диспетчеров по академической модели («объясни - покажи - дай сделать самому») занимало один день. Нужного уровня знания сценария и количества звонков диспетчеры достигали за две-три недели стажировки. Руководители рабочих групп в этот период по несколько раз в день проводили повторный инструктаж и разъясняли нюансы диалогов с клиентами. После смены такой схемы обучения на модель Д. Колба длительность подготовки стажеров увеличилась- потребовалосьдва дня базового тренинга вместо одного. Однако одновременно с этим диспетчеры совершали в два-три раза меньше ошибок, что позволяло им выйти на запланированный уровень эффективности уже через полторы недели стажировки. А руководителям было достаточно проводить одно занятие в день для рассмотрения успехов и неудач подчиненных. Навык самоанализа позволил большинству сотрудников самостоятельно находить и исправлять свои промахи. Кроме того, руководители групп отметили, что диспетчеры, обученные по новой схеме, реже жаловались на сложных клиентов и меньше уставали.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль