Кому не нужен тайм-менеджмент?

2515
Тема тайм-менеджмента, или управления временем, сегодня очень популярна на рынке бизнес-обучения. И действительно, что может быть проще?! Твои сотрудники чего-то не успевают? - закажи обучение, и они сразу же начнут экономить время, которое, как известно, деньги.

Хочется согласиться с таким оптимистичным прогнозом. Хорошее обучение, действительно, не бывает лишним. Но если присмотреться, оказывается, что тема тайм-менеджмента (ТМ) очень многослойна и потенциально может быть связана со многими аспектами жизни предприятия и людей, его составляющих.

Можно условно разделить ТМ на личный и производственный. Личный ТМ - это индивидуальные отношения человека со временем. И ведь правда, люди в этом отношении очень разные. Один приходит на вокзал на час раньше и с книжкой ждет отправления поезда, другой всегда запрыгивает на ходу в последний вагон. При этом оба на поезд успевают и в целом довольны происходящим. Третий опаздывает всегда и везде, очень недоволен этим, но «ничего не может с собой поделать».

Если и дальше углубляться в личностный аспект, мы найдем благодатную почву для исследования и самосовершенствования. Ведь, задавая себе вопрос об использовании времени, человек решает, чем наполнить свою жизнь и какие смыслы ей придать.

Однако личностный рост сотрудников далеко не всегда напрямую отражается на производственных показателях. Поэтому, говоря о бизнесе, руководителю компании или подразделения важно решить, чего же именно он хочет от тренинга по ТМ - чтобы сотрудникам стало интереснее жить, чтобы улучшились показатели их работы или чтобы они разделили его увлечение? Все три цели весьма достойны, но требуют использования разных инструментов.

Производственный ТМ, таким образом, сильно отличается от личного. Разумеется, живую человеческую натуру невозможно (да и бессмысленно) пытаться удалить из бизнес-процессов, но именно они, эти самые бизнес-процессы лежат в основе производственного ТМ. Родоначальником этого направления считается Фредерик Тейлор, основатель школы научного менеджмента. Именно его идеи и эксперименты наглядно показали, что можно колоссально увеличить производительность труда за счет грамотной организации. Например, с помощью рационализации труда грузчика его производительность можно увеличить почти в четыре раза. И это одновременно с тем, что испытуемый устает гораздо меньше, чем его коллеги, работающие «по старинке».

Прямым продолжателем идей Тейлора был Генри Форд, которыйрационализировал труд рабочих с помощью конвейера. В Советском Союзе «тейлоризм» критиковали, однако это не мешало существованию у нас научной организации труда, занимавшейся изучением тех же самых вопросов.

Рассмотрим способы оптимизации использования времени в организации без серьезных затрат. Для иллюстрации воспользуемся примерами наиболее частых запросов к тренеру по ТМ.

Каждому овощу свой срок

Кто виноват

Зачастую компании переживают «болезнь роста», когда превращаются из малого предприятия, где несколько инициативных человек делают все необходимое, в крупную организацию. В режиме «все делают всё» некоторое время может существовать коллектив единомышленников. На данном этапе даже названия должностей не в полной мере отвечают функционалу сотрудников. Профессиональные роли очень широки и не имеют четких границ: «Кто у нас будет отвечать за рекламу? Конечно, директор! Ну, или его заместитель, если директор будет занят».

Переходя на новый уровень роста и развития, бывшие партнеры разделяют между собой управленческие портфели и становятся руководителями подразделений. Зачастую в этом качестве руководители ожидают от своих подчиненных того же рвения, которое они демонстрировали сами, стоя у истоков компании: «Ну, почему они не успевают? Я на их месте три года назад тоже искал клиентов, налаживал сбыт, крутился как белка в колесе, а они и половины этого не делают!»

Такие ожидания чаще всего не оправдываются. Не сможет да и не захочет человек, пришедший на должность менеджера по продажам, думать и действовать как предприниматель, развивающий свой собственный бизнес. В том числе и в единицу времени он успеет сделать меньше, чем его руководитель в пору становления компании.

Что делать

Руководителю стоит принять эту данность и с целью налаживания производственного ТМ задать себе вопрос: «Какова норма выработки для моих подчиненных?» Сколько документов, переговоров, писем, звонков и прочей полезной деятельности должен выдать «на-гора» тот или иной сотрудник? Иначе пожелание «ты должен успевать все, что потребуется» так и останется пожеланием.

Это же так просто!

Кто виноват

Бывает, что руководителю видится очень простым, даже элементарным процесс выполнения заданий, которыми заняты его подчиненные. Например, коммерческий директор одного крупного завода, некогда сам работавший менеджером по продажам, искренне не понимал, как же это можно не успевать сделать за день 50 «холодных» звонков и 10-20 коммерческих предложений. При этом он, действительно, являл собой пример блестящего продавца и демонстрировал высокую производительность.

Это, однако, не означает, что любой сотрудник в состоянии повторить достижения своего босса. Возможно, потому руководитель и добился успеха, что имеет в чем-то незаурядные рабочие качества. Таких людей не много, и наивно пытаться строить бизнес на «звездных» сотрудниках. Для успешной работы компании гораздо ценнее «твердые середняки», которые будут раз от раза выдавать не сверхъестественный, но регулярный и предсказуемый результ.

Что делать

Разумеется, высокие результаты достижимы, в том числе и в экономии времени. Для этого важным будет вопрос руководителя самому себе: «А действительно ли мои подчиненные в деталях представляют себе технологический процесс?» Умения даются избранным в виде талантов, а большинству предстоит их осваивать, причем в этом случае следует ориентироваться на большинство.

Детализируйте те бизнес-процессы, которые ваши подчиненные выполняют слишком медленно. Возможно, они совершают телефонные звонки или формируют тексты совсем не так, как это делаете вы. Тогда профессиональное обучение улучшит их показатели и без специальных технологий ТМ.

Чем понятнее сформулированы и лучше доведены до сотрудников бизнес-процессы, тем более предсказуемый результат они выдают. Думаете, скорость обслуживания, например в «Мак-доналдс», достигается тем, что у них работают гениальные люди? Вовсе нет, но их процессы описаны и стандартизированы до мелочей, поэтому не занимают лишнего времени.

Научите их в срок выполнять мои задания

Кто виноват

Как бы комично это ни звучало, но подобный запрос часто обращают к тренеру по ТМ. Вполне понятно желание руководителя получать от сотрудников выполненные задания в срок. НО! Планирование, постановка задач, установление сроков выполнения, промежуточный и финальный контроль - это управленческие функции. Разумеется, хороший сотрудник может часть этих функций выполнять сам. Однако часть - это всего лишь часть.

Не стоит надеяться на то, что коллектив профессионалов способен сам ставить и выполнять задачи на благо предприятия без участия руководства. Это опасная иллюзия. Даже оркестр, состоящий из виртуозов, где каждый идеально знает свою партию, нуждается в дирижере.

Что делать

Как сказано в трактате Сунь Цзы «Искусство войны»: «Поставь над десятками десятников, над сотнями сотников, над тысячами тысячников». Регулярный менеджмент должен осуществляться на всех уровнях. Контрольные функции, в том числе и контроль использования времени, принадлежат руководителю.

Вопросы руководителя к самому себе: «Определил ли я четко сроки выполнения задач? Проверил ли? Как отреагировал на несвоевременное выполнение? Что сделал для изменения ситуации?»

«Здесь мерилом работы считают усталость»

Кто виноват

В бизнес-среде бытует представление о технологиях ТМ как об инструменте, который может спрессовать и уменьшить затрачиваемое на работу время. Очень популярно сейчас словосочетание «амбициозные планы», когда сотрудники должны в каждом отчетном периоде достигать больших результатов, чем ранее.

Разумеется, очень заманчиво было бы обучить сотрудников таким волшебным умениям, благодаря которым они смогут выполнять в несколько раз больше работы. Причем подобные пожелания порой выражают руководители предприятий, где очень четко поставлены бизнес-процессы, распределен функционал и осуществляется регулярный менеджмент. Казалось бы, все необходимые условия соблюдены. Но есть желание достичь большего. Такое желание может долго пробуксовывать, если в реальности люди перегружены работой.

В ситуации, когда у работника нет времени на отдых, он неизбежно будет искать возможность разгрузить себя. Потребность организма в отдыхе - физиологический факт, который не зависит от воли руководства. Даже самые высокомотивированные люди могут истощиться, если работают без перерывов. Наступает момент, когда новая задача приводит к невыполнению ранее поставленных, а сотрудники проводят отпуска в санаториях с лечением, чтобы восстановить пошатнувшееся здоровье.

Что делать

Возвращаясь к истокам, мы обнаружим, что Тейлор не гонял своего «подопытного» грузчика быстрее, чем работали обычные люди. Наоборот, к работнику был приставлен человек с секундомером, который регулярно прерывал его и заставлял отдыхать. Таким образом, грузчик работал 26 минут в час, а отдыхал 34 минуты. Напомню, его производительность (12,5 тонны перенесенных болванок за смену) увеличилась почти в четыре раза (47 тонн).

Вопросы руководителя к самому себе: «Как организован отдых сотрудников в течение дня? Имеют ли они возможность время от времени полностью переключать внимание от выполняемых обязанностей?» Редко когда ответом бывает: «Да, конечно». Обычно сотрудники имеют возможность сходить на обед, в туалет и покурить.

Для повышения продуктивности бесполезно сокращать обед и исключать краткие перерывы. Усталый сотрудник будет тупо смотреть в монитор и не замечать, как уже час пишет письмо. Выходы очевидны - от ротации рабочих заданий до организованных перерывов. Кстати, такой прочно забытый вид активности, как производственная гимнастика, способен колоссально поднять производительность умственного труда. Как писал В. Маяковский: «Товарищ, запомни правило простое! Работаешь сидя, отдыхай стоя!»

Сказка о потерянном времени

Кто виноват

Итак, начинается рабочий день. Люди пришли, сели за рабочие места и.. ? Насколько детально вы знаете, что происходит дальше? А происходит вот что: получение почты, переписка со знакомыми по «аське», уборка стола, допивание утреннего кофе и т.д и т.п. Согласно закону сохранения массы и энергии, ничего не исчезаетбесследно. Время не пропадает, оно расходуется на множество мелких «промежуточных» дел. Большинство из них неизвестны для вас и не вполне заметны даже для самих сотрудников. Тем не менее они могут поглощать огромный временной ресурс.

Что делать

Помните опыты Тейлора и человека с секундомером? Так вот, у него был еще и блокнот, в который он записывал АБСОЛЮТНО все действия, совершаемые грузчиком, относящиеся к работе или к отдыху. Эта базовая и доступная каждому технология ТМ называется «хронометраж». Прежде чем принимать любые меры по оптимизации рабочих процессов, узнайте, а что же происходит в течение того времени, которое отведено на работу?

Сплошной хронометраж, или фотография рабочего дня, это обычная для логистики процедура, которая в 100% случаев дает результаты. Иногда эти результаты удивительны, а иногда даже потрясающи. Хронометрируя, человек начинает фиксировать события гораздо чаще, чем обычно. И оказывается, что «пятиминутный» телефонный разговор продолжается уже полчаса, а поход в курилку растягивается почти на час. Кроме того, хронометраж создает полезную привычку задавать себе вопрос: «Чем я сейчас занимаюсь?», что резко повышает ответственность в отношениях со временем. Многие временные затраты, которые раньше совершались автоматически, без особенных раздумий, оказываются совсем необязательными.

Когда-то монахи-бенедиктинцы приветствовали друг друга фразой «memento more», что значит «помни о смерти». Это означает, что время, которое человек имеет в своем распоряжении, не бесконечно. И память об этом дает возможность направлять свои силы на действительно важные дела. Хронометраж похожим образом говорит: «Помни о времени» и делает его расходование более дисциплинированным.

«Зри в корень»

Кто виноват

Итак, все оговорки соблюдены, тренинг по ТМ проведен, сотрудники обучены и... ничего не изменилось. В чем же дело? А в том, что «среднестатистический» тренинг по ТМ может попросту не подойти для конкретной профессии. Оперативное планирование, работа с расписанием, защита от поглотителей времени (хроно-фагов) - все это работает лишь в том случае, если учтена специфика данного конкретного бизнеса.

Например, блок оперативного планирования подразумевает, что сотрудник волен сам планировать свой день и принимать решения о том, что в его работе важно и срочно, когда и чем он займется, а чего делать не станет. Зачастую такими полномочиями владеют только руководители, а делегировать их подчиненным по ряду причин невозможно.

В другой ситуации сотрудник и рад бы сам спланировать свою работу, но ее объем совершенно непредсказуем и зависит от других людей. Например, диспетчер, принимающий заказы по телефону, не может знать заранее, сколько звонков он примет. Тема борьбы с хронофагами также неоднозначна в применении. Цель данного блока - научить сотрудника твердо отказывать другим в нецелевом расходовании своего времени. Однако необходимо, чтобы такая «круговая оборона» не навредила взаимодействию подразделений.

Что делать

Такое множество различных «но» и оговорок, однако, не отменяет действенности технологий ТМ. Важно лишь понимать, что перерасход времени, это, как правило, «верхушка айсберга», а чтобы изменить ситуацию, необходимо увидеть «подводную часть». ТМ-обучению всегда должно предшествовать ТМ-консультирование.

Пример

В одной торговой компании в Санкт-Петербурге стояла задача увеличить производительность отдела продаж в единицу времени. Люди работали в очень плотном режиме, но не успевали сделать всего запланированного. Руководство находилось в раздумьях, как поступить правильнее - обучить сотрудников технологиям ТМ или увеличить штат. При изучении бизнес-процессов оказалось, что в течение дня менеджеры много раз переключались на разные виды деятельности. Поиск новых клиентов, поддержание отношений со старыми, создание коммерческих предложений, оформление заявок на отгрузку товара и другие аспекты требовали к себе пристального внимания. Моменты переключения всякий раз требовали концентрации и погружения, а в результате потребляли много времени. Кроме того, настоящими поглотителями времени являлись некоторые словоохотливые клиенты. Как только причины были установлены, решение оказалось очевидным - специалистов разделили по функциям. После того как отдел был разбит на подотделы поиска, развития отношений с клиентами и обеспечения отгрузок, оказалось, что расширения штата не требуется. Дальнейшая «настройка» была проведена с помощью тренинга, где главными темами были правильная постановка целей в работе с клиентами и организация своего рабочего дня, а также экономная коммуникация с клиентами и навыки вежливого отказа. В течение первого же месяца после обучения производительность отдела увеличилась в среднем почти на 30%.

Таким образом, для экономии времени могут использоваться не только специальные технологии тайм-менеджмента, но и простые организационные решения, примененные нужным образом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль